Rapport analytique de gestion financière du Parc National de la Pendjari

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1 Août Rapport analytique de gestion financière du Parc National de la Pendjari Udo LANGE

2 ANALYSE COMMENTEE DU SUIVI DU PLAN D AFFAIRES DE LA PENDJARI Exercice 2008 A nalyse des dépenses Le plan d affaires du Parc national de la Pendjari est un outil de travail qui permet de mesurer dans le temps, les progrès réalisés dans la gestion au quotidien et dans la mise en œuvre de la stratégie de financement à long terme. Le présent aperçu retrace l évolution de données financières chiffrées depuis Quelques erreurs mineures des années antérieures ont été corrigées pour donner une image, la plus fidèle possible. qui a fait ses prévisions par rapport à un besoin de «croisière», l augmentation ne dépend pas entièrement de ses décisions de gestion. En dehors du domaine touristique très important, la GTZ a aussi contribué dans le domaine du suivi écologique, par exemple, pour dénombrer les éléphants et les cobs de Buffon ou dans l appui de gestion à travers l appui aux suivis ou l amélioration du système d incitation du personnel. Figure 2 : Source de financement 2008 Figure 1 : Dépenses par rapport aux prévisions Les prévisions des dépenses qui entrent dans l analyse proviennent des deux éditions du plan d affaires que la Direction du Parc National de la Pendjari (DPNP) a élaboré jusqu aujourd hui. Face aux réalités des dépenses, force est de constater, que les moyens financiers prévus n ont pas suffit pour couvrir les besoins. Au cours des exercices 2007 et 2008, la DPNP a dépensé plus d argent que prévu. (cf. Figure 1) Cette situation s explique en partie par le fait, que la DPNP a bénéficié de l appui du partenaire GTZ. (cf. Figure 2) Etant donné que cette contribution peut être plus importante que les prévisions de la DPNP, La KFW, partenaire financier du programme de coopération Bénino- Allemand «Programme de Conservation et de Gestion des Ressources Naturelles (ProCGRN)», a couvert 50% des salaires et la mise en œuvre d un système d incitation du personnel ainsi que l acquisition de certain matériel de travail tel que deux voitures et du matériel informatique. Les autres 50 % des salaires ont été couverts par une subvention de l Etat béninois qui en plus, a mis à disposition, les moyens pour l entretien des pistes. L ampleur des contributions de l Etat à l entretien des pistes n était pas à la hauteur de celles planifiées, ce qui entraine un taux de contribution en dessous des prévisions. Les recettes propres du Parc ont contribué à 28 % aux dépenses. Pourtant, la capacité d autofinancement du parc (cf. Figure 3) est légèrement inférieure à environ 27 %. Il s agit ici des transferts de fonds de 2

3 l exercice 2007 qui ont été consommés au cours de celui de (Ce fait a été annoncé déjà dans le rapport précédent de suivi du plan d affaires. En effet, la DPNP avait couvert moins de besoins que ses qu environ , ce qui par contre dépasse toujours les prévisions de 83 % (cf. Figure 6). Le fait que les dépenses dépassent régulièrement les prévisions n est pourtant pas uniquement imputable au seul facteur d appui dans le domaine du tourisme. Toutes les catégories, à l exception de l entretien des infrastructures enregistrent un dépassement non négligeable (cf. Figure 4). En termes de volume, le plus important est le dépassement dans le domaine de l administration et de coordination des Figure 3 : Capacité d autofinancement recettes le permettaient. Une petite partie des dépenses couvertes par l UNESCO provient de la mise en œuvre d un projet du réseau «Man and Biosphere» pour renforcer les échanges entre 6 réserves de biosphère de l Afrique de l Ouest. Selon les objectifs de la deuxième phase du Programme de Conservation et de Gestion des Ressources Naturelles (ProCGRN), il a été convenu que la Pendjari reçoit un appui dans la promotion du tourisme. La figure 6 montre que la contribution dans le domaine touristique n a pas atteint en 2008, le Figure 5 : Facteurs de dépenses récurrents activités. Ce dépassement atteint les et est directement suivi du tourisme avec Si le deuxième peut s expliquer par la volonté du partenaire d appuyer les activités dans une mesure plus importante que prévue, le premier reste tributaire des activités dites «transversales». Ici, on Figure 4 : Centres de coûts 2008 niveau de l année Au contraire, elle a été réduite de moitié pour n atteindre Figure 6 : Dépenses par centre de coût trouve des dépenses difficilement imputables à un service donné, tel que les véhicules de pool, la comptabilité et le 3

4 secrétariat. Lorsqu on regarde de près ces coûts, notamment ceux de missions, de carburant et d entretien du matériel roulant (cf. Figure 5), il ressort une augmentation considérable entre 2007 et En effet, pendant les années antérieures, les «sauts» de coûts ne se limitaient qu à une catégorie ou deux ; l année 2008 par contre a connu une augmentation spectaculaire dans chacune de ses catégories. Dans une certaine mesure, le constat d augmentation par catégorie vient en contradiction avec le suivi des dépenses par centre de coût (cf. Figure 6). Malgré le fait que les dépenses de missions, d entretien des véhicules et de carburant sont souvent des coûts transversaux qui seront de ce fait, attribués à l administration et à la coordination des activités, on constate plutôt une stagnation des dépenses à ce niveau et l augmentation est imputée plutôt à la surveillance (plus de par rapport à l année précédente) et à l entretien des pistes (plus de de plus). (cf. Figure 4 et Figure 6) L image que donne cette évolution doit être relativisée par rapport aux prévisions budgétaires. En effet, l administration a dépassé les prévisions de , la surveillance de et le service Ecologie de Chacun d eux sollicite fortement soit le matériel roulant, soit les missions. Une forte augmentation de dépenses est à constater aussi dans le domaine de l entretien des pistes. Ce dernier service par contre n est pas un facteur principal pour le carburant et le matériel roulant à cause des activités plutôt saisonnières ou confiées à des entreprises. Mieux, il reste malgré cela, en dessous des prévisions. Les tentatives d explication se heurtent aux conditions cadre qui n ont pas connu des changements aussi importants pour faire comprendre le phénomène. Ainsi, par exemple, l augmentation du prix du carburant n est pas allée du simple au double pendant toute l année 2008 et le parc automobile n a pas connu des avaries particulières par rapport aux années précédentes. Le fait d une augmentation des frais de mission du CENAGREF dans des mesures importantes n explique pourtant pas entièrement l ampleur de l augmentation des coûts y afférents. Figure 7 : Recettes nettes comparées à la masse salariale Ce constat est particulièrement visible dans les dépenses de l entretien des véhicules. Entre 2005 et 2007, les dépenses de cette catégorie n ont fait que décroître pour tripler au cours de l année 2008, l année où pourtant de nouvelles voitures ont été acquises. Les faiblesses dans la maîtrise des dépenses n ont pas concerné la masse salariale. Le Parc n a pas modifié sa structure et seules des augmentations de salaires et l introduction d une prime ont causé une légère augmentation de ces coûts, toutefois, dans les limites de la planification (cf. Figure 7). La capacité d autofinancement est un facteur principal dans la stratégie de financement à long terme. Elle s exprime dans la relation entre les recettes dont la DPNP peut disposer après partage (net) et les dépenses récurrentes qu elle a engagées au cours de l année (cf. Figure 8). Pendant les trois dernières années, les recettes ont augmenté, mais les dépenses aussi et ce, dans les mêmes proportions. (cf. Figure 3) Ainsi, les efforts pour augmenter les recettes ont été anéantis par la non maîtrise des dépenses. 4

5 A nalyse des recettes Le Parc National de la Pendjari augmente ses recettes depuis l an A partir de l an 2005, les recettes sont non seulement partagées avec les Associations Villageoises de Gestion des Réserves de Faune (AVIGREF) de la Pendjari mais aussi avec la Direction Générale du CENAGREF. Seules entre 57 et 59 % des recettes brutes sont ainsi le parc sans entamer ses ressources naturelles (tourisme non consommateur), la chasse qui utilise les ressources de la réserve (tourisme consommateur) 1, reste toujours la source de financement la plus importante (cf. Figure 9). Les relations entre les recettes provenant de la chasse sportive et le tourisme de vision peut encore s améliorer en faveur du Figure 9 : Comparaison tourisme de vision et chasse sportive Figure 8 : Recettes disponibles pour couvrir les dépenses Disponibles, pour couvrir des dépenses (cf. Figure 8). Ces recettes sont de trois ordres. Celles provenant de la chasse et de la pêche, celles provenant du tourisme de vision et des autres recettes qui regroupent la vente de matériel divers, saisi ou vétuste, les transactions juridiques, les locations ou la vente des souvenirs. La zone de chasse de Batia a eu en 2008, pour la première fois, un nombre plus important de chasseurs pendant que les autres zones ont pu profiter de leur bonne réputation et attirer d avantage de clients. Le bon résultat du tourisme de vision est du à l augmentation du nombre de visiteurs qui atteint en 2008, pour la première fois, presque les (cf. Figure 10). L amélioration de la fréquentation de la réserve peut être imputée aux efforts déployés depuis 2006 dans la promotion touristique (cf. figure 6Erreur! Source du renvoi introuvable.). Malgré ces succès indéniables au niveau du tourisme de vision qui est une source de revenus pour tourisme de vision. La moyenne qu un visiteur dépense pour son droit d entrée dépend fortement de la relation entre visiteurs étrangers (payant F CFA par entrée à l exception des enfants) et des Béninois (qui payent F CFA par entrée ou moins selon le cas qu il s agit d élèves, d étudiants ou de riverains). Figure 10 : Comparaison des variables de tourisme de vision En 2008 un visiteur apportait à la Pendjari presque 1,70 de plus qu en 2006 (cf. Figure 10 : Comparaison des variables de 1 Ces catégories ne tiennent pas compte du bilan environnemental du tourisme de vision tel que le transport, la consommation des ressources sur place, la pollution etc. 5

6 tourisme de vision). Ceci est certainement dû à deux facteurs : la relation entre les Béninois et étrangers s est modifiée en faveur des étrangers et moins de visiteurs ont bénéficié d une visite gratuite. Ainsi en 2008, les Béninois représentent 15 % de moins par rapport 2005 parmi les visiteurs et les recettes sont de 11 % supérieurs. Seulement en 2006 on aurait dû s attendre à une augmentation des recettes / visiteurs à cause d une diminution des visiteurs Béninois relativement aux étrangers. Etrangement, c est dans cette année et l année qui suit, que les recettes n atteignent pas le niveau de 2005 (cf. Figure 11). Les recettes provenant d autres sources que le tourisme de vision et de la chasse sportive ne concernent que 6 % des sommes perçues. Cette partie des recettes concerne les transactions juridiques, la vente de matériel vétuste etc. En ce qui concerne la vente du matériel roulant amorti, la DPNP ne perçoit pas de recettes. Figure 11 : Influence de la relation entre visiteurs étrangers et Béninois En effet, contrairement aux procédures retenues par le conseil d Administration du CENAGREF, la Direction Générale soumet la vente dudit matériel aux procédures du Ministère de Environnement et de Protection de la Nature (MEPN), luimême soumis aux procédures du Ministère chargé des Finances et de l Economie (MFE). Depuis la dotation en matériel roulant par les partenaires et sa réforme selon les procédures publiques, le Parc National de la Pendjari n a pas enregistré des revenus provenant de cette source. R ecommandations En considérant l évolution des dépenses et recettes de la Pendjari par rapport au plan d affaires, on constate une évolution positive dans les recettes au delà des plans mais une politique de dépenses à améliorer. Aussi pour les recettes, certaines améliorations peuvent être opérées. Pour les dépenses : o Installer des «comptes mission» annuels par individu dont il ne peut pas dépasser au cours de l année. o Limiter les missions dans le temps ou limiter le payement des missions au-delà d un certain nombre de jours. o Appliquer strictement les procédures de contrôle de la consommation des carburants. Réaliser fréquemment des contrôles inopinés de l application des procédures. o Soumettre chaque réparation de matériel roulant qui dépasse les F CFA à une contre expertise afin de s assurer de la bonne option technique de la réparation. Mettre en compétition des ateliers compétents et régler les menues interventions sur place à Tanguiéta. o Faire un suivi budgétaire régulièrement au moins une fois par mois, si possible plus souvent. Pour ce faire, il serait intéressant que le directeur ait un accès aux informations financières du système comptable à tout moment (transfert automatique des rapports ou accès par Internet aux données générées du programme sur l ordinateur du comptable). o Donner le feed back de gestion au staff en particulier et au personnel 6

7 de la DPNP en général. Etant donnée que l évolution des recettes et dépenses fait partie des indicateurs communs pour prétendre à de primes d incitation, il serait intéressant de rendre plus transparent l évolution de ces facteurs. Pour les recettes o Proposer une modification de tarif qui prend en compte la durée du séjour ou s assurer que les visiteurs qui restent plus longtemps donnent une redevance à travers des opérateurs d hébergement. o Eviter au maximum des entrées gratuites. o Assurer la durabilité des recettes provenant de la zone de chasse de Batia. o Assurer une entrée plus importante de fonds à travers la vente de matériel amorti en utilisant les procédures du CENAGREF à la place des procédures de l administration publique. T able de figures Figure 1 : Dépenses par rapport aux prévisions... 2 Figure 2 : Source de financement Figure 3 : Capacité d autofinancement... 3 Figure 4 : Centres de coûts Figure 5 : Facteurs de dépenses récurrents... 3 Figure 6 : Dépenses par centre de coût Figure 7 : Recettes nettes comparées à la masse salariale... 4 Figure 8 : Recettes disponibles pour couvrir les dépenses... 5 Figure 9 : Comparaison tourisme de vision et chasse sportive... 5 Figure 10 : Comparaison des variables de tourisme de vision... 5 Figure 11 : Influence de la relation entre visiteurs étrangers et Béninois