I. ANALYSE COMMERCIALE DE L UNITE COMMERCIALE

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "I. ANALYSE COMMERCIALE DE L UNITE COMMERCIALE"

Transcription

1 I. ANALYSE COMMERCIALE DE L UNITE COMMERCIALE A. ANALYSE DE L UNITE COMMERCIALE DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU 1. CLESTRA GROUPE : UN RESEAU INTEGRE FICHE D IDENTITE DU GROUPE CLESTRA : Leader mondial du cloisonnement de bureau Segment de clientèle : b to b XXX Millions d euros de chiffre d affaire en 2006 (+XX% par rapport à 2005) 1100 salariés Présent en Europe, en Asie, au Moyen-Orient, en Inde et aux USA. Siège social : 56, rue Jean Giraudoux STRASBOURG 3 sites de production : STRASBOURG, DOURDAN (France) et GUMI (Corée du Sud) 32 centres de profit (dont 5 en France) regroupant les activités ventes, travaux et service clients Président : Jean-Luc BIKARD Le groupe est organisé en 5 branches d activité : Marque positionnée sur le segment haut de gamme des cloisons et plafonds amovibles. Marque positionnée sur le segment moyenne gamme des cloisons démontables à ossature aluminium. Marque positionnée sur le segment du cloisonnement pour salles blanches à destination des industries pharmaceutiques. Division tous corps d états (gros œuvre, sols, plafonds, etc.) Savoir faire reconnu dans le domaine des cloisons plâtres et de la menuiserie. Service Après Vente Client CLESTRA. Pose/dépose des cloisons Clestra. XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA MON UNITE COMMERCIALE : LA DIRECTION REGIONALE EST FICHE D IDENTITE DE LA DIVISION : Fait partie du réseau CLESTRA France Nom interne : DRVT17 (Direction Régionale Ventes & Travaux) XX Millions d euros de Chiffre d affaire en 2006 (XX% par rapport à 2005) Volume de vente 2006 : XX km de cloison (XX%) et XX m² de plafond (XX%) 19 salariés 5 services : secrétariat, ventes, travaux, montage et service client Zone d activité : XX départements du Nord-est de la France Regroupe 3 branches d activités : Hauserman, Mécanobloc et Service. Directeur régional : Patrick SECCO Pouvoirs et apports du réseau pour la division Contraintes et limites du réseau pour la division La logistique (moyens financiers, humains et technologiques) Le système d information commerciale sur le plan national L image et la notoriété du groupe. Pas de communication locale Peu d autonomie en ce qui concerne les décisions stratégiques La lenteur de transmission des informations liées à l activité du réseau. B. ANALYSE DE L UNITE COMMERCIALE DANS SON CONTEXTE LOCAL 1. L OFFRE DE LA DIVISION Pour 2006, le volume des ventes et le CA de la division a légèrement baissé par rapport à l exercice Une des raisons de cette baisse est la diminution de l effectif commercial (pour cause de démission) de 2 commerciaux à 1 pendant 7 mois ce qui a fait plonger les ventes du service commercial de XX% par rapport à 2005 alors que le service client a vu ses ventes augmenter de XX% en La majorité du CA est supporté par la gamme Hauserman (XX%) et la gamme Mécanobloc lancée en janvier 2006 n a pas réussi son envole. Phase lancement Phase croissance Phase maturité Phase déclin X références sur 9 X références sur 9 X références sur 9 X références sur 9 Nom des produits Nom des produits Nom des produits Nom des produits XXX ml XXXXX XXX ml XXXXX XXX ml XXXXX XX m² XXX 1

2 2. ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT MICRO ECONOMIQUE L OFFRE CONCURRENTE SOCIETES CA Nb 2006* UC CA/zc* PdM % Loc. Export + - CLESTRA xx x xx 59,55 67 Oui MATFOR xx x xx Non Clientèle de renom Gamme démontable Notoriété SOMETA xx x xx 12,28 67 Oui Positionnement en Baisse de CA depuis 3 phase avec la demande ans (-7,5%) CLIPS xx x xx 12,16 14 Non Un nom explicite Absence d UC sur la Conception simple zone TOTAL xx x xx 100 *CA exprimé en millions d euros Marché oligopolistique, seulement quelques entreprises se partagent l essentiel de la zone de chalandise. CLESTRA est le leader incontesté mais la concurrence a pris de l avance en s installant sur le marché du cloisonnement démontable, le plus dynamique ces 2 dernières années. Chaque concurrent propose en moyenne 5 références. Le reste de la concurrence provient de petits artisans locaux qui parasitent le marché par une politique de prix agressive et extrêmement basse, ils sont estimés à environ 3500 sur la zone. (Source LA DEMANDE Elle provient d entreprises de différents secteurs d activités : Public (40%) : Laboratoires, hôpitaux, collectivités, régions, armée, etc. Privé (60%) : Essentiellement des entreprises de services, de nouvelles technologies, banques, etc. La tendance en matière de cloisonnement est fortement influencée par les architectes. Ils prescrivent un certain type de cloisonnement selon le cahier des charges et le budget défini par/avec le maître d ouvrage. Ils sont 2229 sur la zone d activité dont 80% ont une clientèle b to b. En 2006, 60% des chantiers réalisés ont été équipés de cloisons de type placoplâtre, 25% pour les cloisons amovibles et 15% pour les démontables. (Source : L ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET SOCIAL Il y a entreprises recensées en 2006 sur la zone d activité soit 8,18% du total France. Les sociétés de -10 salariés sont largement majoritaires (90%), les sociétés de 10 à 499 salariés représentent 9,93% tandis que les entreprises de + de 500 salariés ne représentent que 0,07%. Parmi elles, les entreprises de services représentent près de la moitié (47,38%), les sociétés de commerce (28,19%), les entreprises industrielles (12,25%) et enfin celles de construction (12,18%). Le PIB de la zone est de 157 Millions d euros soit 9,44% du PIB France entreprises ont été créés en 2006 dont 58% dans le domaine du service. Enfin, 25% de ces entreprises sont d origines Américaines ou Allemandes. (Source 3. ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT MACRO ECONOMIQUE (Source LE MARCHE Les montants investis dans l immobilier d entreprise ont dépassé tous les pronostics faits en Avec un montant total de 20 milliards d, le marché de l investissement en France en 2006 n a jamais été aussi dynamique. Deuxième marché d Europe après le marché britannique, le marché français offre des produits de qualité répondant aux critères des investisseurs internationaux. Historiquement majoritaire au sein de l éventail non-résidentiel, le bureau a néanmoins perdu du poids, ne représentant plus que 73% des investissements totaux en 2005, contre 84% en A noter que le 2/3 des investissements en immobilier d entreprise se fait en province avec une domination des sociétés françaises contre 1/3 pour l Ile-de-France, plus éclatées avec des concurrents allemands et américains. La demande moyenne enregistrée en 2005 sur la zone de chalandise de la DRVT17 est de 299m². Elle devrait continuer à augmenter les 3 prochaines années, boostées notamment par l arrivée des TGV Est et Rhin-Rhône. L ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE & DEMOGRAPHIQUE Les 15 départements de la zone de chalandise de la division comptent habitants soit 11% de la population française. Les 2/3 ont entre 15 et 59 ans. La population active est de personnes contre non salariés. Le taux de chômage de la zone est de 8,16% soit 1% inférieur à celui de la France. 2

3 II. DIAGNOSTIC DE L UNITE COMMERCIALE A. OPPORTUNITES ET MENACES DU MARCHE : Diagnostic de l environnement externe Opportunités Menaces AU NIVEAU DEMOGRAPHIQUE AU NIVEAU ECONOMIQUE 8% des architectes français sur la zone de chalandise Prescripteurs sur le marché, ce sont eux qui orientent le choix du maître d ouvrage sur le choix du type de cloisonnement. (Sources AU NIVEAU ECONOMIQUE Le CA du groupe en hausse de XX% Cela se traduit par plus de moyen pour les divisions. La tertiarisation de l industrie Les nouvelles technologies créées dans l industrie obligent la création de nouveau métier de «service» et l accroissement de la concurrence nécessite d offrir plus de service à la clientèle (call center par exemple) (Sources AU NIVEAU DU MARCHE Le marché a évolué de plus de 35% entre 2005 et 2006 Et 2007 devrai être encore une année à 2 chiffres, cela permet donc de développer ses parts de marché sur la zone de chalandise. Un bassin d emploi majoritairement tertiaire (76%) Donc le besoin en immobilier de bureau et très important. L arrivée du TGV Est et Rhin/Rhône en juin 2007 Cela dynamise tous les départements traversés par la LGV (51, 54, 57, 67 et 39, 25, 90, 68) Le France est le 2 ème marché d Europe Derrière la Grande-Bretagne en termes d investissement en immobilier d entreprise. L évolution des mentalités des entrepreneurs français Sur la période , le nombre entreprises s étant équipé de cloisons amovibles ou démontables a augmenté de 35%) (Sources AU NIVEAU DU RESEAU Localisation géographique favorable à l activité de la division L unité de production et show room à moins de 5km moins de délais pour le transport des marchandises sur chantier et donc moins cher, possibilité de montrer nos produits à nos clients ; accès autoroute direct plus de rapidité pour se rendre sur un chantier ou chez des clients, etc. (Sources entretiens internes) AU NIVEAU JURIDIQUE Les nouvelles normes européennes environnementales (notamment la norme H.Q.E Haute Qualité Environnementale-) favorisent les sociétés fabricant des cloisons amovibles puisque ces dernières sont réutilisables à 99% (Sources Les risques liés à la mondialisation La forte concurrence obligera peut-être CLESTRA à délocaliser sa production afin de coller aux prix du marché. La proximité des frontières allemandes et belges Coût de main d œuvre inférieur, TVA moins élevés et donc des prix de vente plus compétitifs. (Sources observations) AU NIVEAU DE LA CONCURRENCE Plus de 3500 artisans menuisiers (bois et métallique) présents sur la zone de chalandise Ils parasitent le marché du cloisonnement en pratiquent une politique de prix très basse. Présence d un gros concurrent sur la zone SOMETA est déjà bien installé sur le marché du cloisonnement démontable et pratique une politique de prix agressive. Certains concurrents délocalisent leurs productions Dans des pays étrangers dans le but de pénétrer le marché en pratiquant des prix bas AU NIVEAU JURIDIQUE Des coûts très élevés de R&D dû à une réglementation stricte sur l emploi de certains matériaux dans la construction de nouveaux ouvrages (décret sur l amiante par exemple) ou encore des procès verbaux difficiles à obtenir (notamment en ce qui concerne les contraintes feu) AU NIVEAU DU RESEAU Le risque de rachat par une autre entreprise Actuellement, l actionnariat est composé de la Caisse des Dépôts et des Consignations (60%), les cadres de CLESTRA (25%) et des fonds d investissements (15%) Mais que ce passerait-il si la CDC revendait ses actions à une plus grosse entreprise? (Sources entretiens internes) AU NIVEAU DU MARCHE La baisse des budgets des constructions neuves La plus part des entreprises qui construises consacre seulement entre 15 et 20% de leurs budgets pour l aménagement intérieur. (Sources entretiens rendez-vous architectes) 3

4 B. FORCES & FAIBLESSES DE LA DRVT: Diagnostic de l environnement interne Forces Faiblesses AU NIVEAU ORGANISATIONNEL AU NIVEAU ORGANISATIONNEL Pratique du management participatif Meilleure motivation des membres de l équipe L apport du réseau CLESTRA pour la division Financier : apport des moyens de communication Logistique : le pouvoir d un groupe puissant sur ses fournisseurs Productif : la capacité de production du groupe est plus de 5 x supérieure à celle des concurrents Technologique : apports en terme de R&D, de veille commerciale, etc. AU NIVEAU COMMERCIAL Une gamme large et profonde Permet de répondre aux demandes spécifiques de chaque client. (X gammes, X réf.) Une stratégie de ciblage différenciée Permet de concevoir une gamme de produits adaptés à chaque segment de clientèle Lancement d une nouvelle gamme de cloison Mécanobloc, cloison démontable, crée pour contrer la concurrence sur le marché, en priorité SOMETA. Un site Internet (vitrine) Permet de visualiser les produits du groupe Permet de commander les catalogues produits Permet de prendre un rdv avec un commercial (Sources observations et entretiens internes) AU NIVEAU HUMAIN La moyenne d âge au sein de la DRVT17 est de 35 ans Conséquence en terme d apport de connaissance : l expérience des plus anciens (moyenne ancienneté : 18 ans) et des nouvelles techniques commerciales de la part des plus jeunes (moyenne ancienneté : 7 ans) Seulement X départements sur 15 sont couverts correctement soit XX% Problème lié à une mauvaise répartition de la zone de chalandise (pas de découpage) entre commerciaux Problème lié à l effectif, seulement X commerciaux pour couvrir les km² de superficie de la zone. Des logiciels informatiques dépassés Word, Excel en version 97, pas de logiciel de base de données du type Access par exemple Problème d organisation de l équipe commerciale Trop de tâches affectées aux commerciaux (devis, chiffrage par exemple) alors que d autres divisions ont un service chiffrage/estimation indépendant (à Malakoff notamment) Pas de normalisation des méthodes de travail (chaque commercial utilise des méthodes différentes qui au final diminuent l efficacité de chacun. (Sources observations et entretiens internes) AU NIVEAU DE LA CLIENTELE Difficultés de fidéliser les prescripteurs (architectes) Ces derniers ont des contraintes financières imposés par leurs clients auxquels Clestra ne peut pas toujours répondre. (Sources entretiens rendez-vous architectes) Absence de moyen de fidélisation des clients CLESTRA (Sources observations et entretiens internes) AU NIVEAU COMMERCIAL Absence de site virtuel pour la DRVT17 Le site du groupe ne tient pas compte des spécificités locales. La gamme cloison démontable CLESTRA Mécanobloc lancée en janvier 2006 peine à décoller sur la zone A peine XXXX de CA généré (XX% du CA division) Absence de formation des commerciaux Manque de communication du groupe Système d information commercial quasi inexistant Très peu de communication sur la zone et entre commerciaux (Sources observations et entretiens internes) C. CONCLUSION Suite au diagnostic précédent, plusieurs problématiques en sont ressorties : Problème de vente de la gamme cloison démontable CLESTRA Mécanobloc, alors que cette dernière a été lancée pour gagner des parts de marché plus facilement par une politique de prix bas. Une zone de chalandise mal exploitée, ne s occuper que des départements les plus dynamiques est une erreur car nos concurrents s engouffrent sur les marchés qui pour le moment ne sont pas particulièrement actifs mais qui pourrait potentiellement le devenir. Un problème d organisation et de répartition des tâches du service commercial, risque de cannibalisation du travail, risque de conflits entre les commerciaux, perte de temps, etc. Un moyen de fidélisation inexistant. Aucun site Internet local alors qu il serait intéressant d en créer un, car cela permettrait de jouer la proximité avec nos clients potentiels, on pourrait y mettre des photos de nos réalisations avec des références et des commentaires des clients ayant fait installer nos cloisons dans leurs locaux par exemple. 4

5 III. LES PRECONISATIONS A. ANALYSE DES PROJETS POSSIBLES Rappel des problématiques liées aux diagnostics de l entreprise et de son marché : Problème de vente des cloisons Mécanobloc, Une zone de chalandise mal exploitée, Un problème d organisation et de répartition des tâches du service commercial, Un moyen de fidélisation inexistant, Aucun site Internet local. Plusieurs projets peuvent alors être envisagés : Projet n 1 Projet n 2 Projet n 3 DYNAMISATION DES VENTES DE LA GAMME CLOISON DEMONTABLE MISE EN PLACE D UN MOYEN DE FIDELISATION MISE EN PLACE D UN SITE INTERNET VITRINE LOCAL. Contexte Les ventes de cette cloison n ont pas atteint les objectifs escomptés. Une concurrence agressive sur ce marché nous oblige à réagir. Absence de formation du personnel sur ce produit. Seulement XX% de la zone de chalandise est correctement exploité ce qui représente X départements sur 15. Trop de tâches sont affectées au service commercial (prospection, devis, étude de projet, estimation, chiffrage) alors que certaines divisions disposent d un service spécifique au chiffrage/estimation. Il n existe aucun moyen de fidélisation de nos clients. Environ XX% des clients CLESTRA prennent contact avec notre entreprise pour faire modifier leurs locaux. XX% est démarché par le service client (ce qui a un coût) et les XX% restant ne recontactent pas CLESTRA pour passer de nouvelles commandes. Absence de base de données efficace permettant la création d un moyen de fidélisation adapté. Actuellement, il existe un site vitrine au niveau national mais ce dernier ne prend pas en compte les spécificités locales de la zone de chalandise : Entreprise de moins de 10 salariés majoritaires (90%) Beaucoup d architectes ont pour habitude de travailler avec des artisans locaux car plus facile de traiter avec une petite structure. Impossible de visualiser les plans de principe sur le site groupe. Site groupe créé pour s adapter à l international. Objectifs Délais et Coûts Faire connaître CLESTRA au plus grand nombre, Développer les ventes de la gamme cloison Mécanobloc, Augmenter le CA et le volume de vente de la gamme cloison Apporter une solution alternative à la cloison amovible et placoplâtre, Pénétrer le marché du cloisonnement traditionnel, Optimiser les méthodes de travail pour une meilleure compétitivité, Recentrer les tâches affectées aux commerciaux sur la vente principalement, Former pour mieux comprendre et donc mieux vendre. Coûts : Environ 1500 /mois Délais : De 7 à 9 mois. Fidéliser la clientèle permet la diminution des coûts de gestion. Un client fidèle est moins coûteux à gérer car il connaît mieux l entreprise et son fonctionnement et a tendance à contacter de façon autonome le service client. Générer plus de CA et donc plus de marge car le service client marge entre XX et XX% de plus que le service commercial. Inciter à passer commande. Plus un client est ancien, plus sa propension à recommander l entreprise est forte et plus ses recommandations sont pertinentes. Enjeux stratégiques : pour maintenir et préserver le «capital client» et pour développer l attachement à la marque. Coûts : +/- élevé selon le type de moyen de fidélisation (carte, remise, etc.) Délais : De 6 à 12 mois voir plus. Créer un moyen de communication essentiellement centré produit 3 objectifs de communication sont visés par ce moyen : Cognitif : informer sur nos produits, nos chantiers en cours et sur nos réalisations, Affectif : se construire une image de proximité, Conatif : susciter la demande auprès des prospects. Permettrait de présenter la division et ses membres (pour rassurer le client potentiel) Créer un partenariat avec d autres entreprises présentes sur le web. Mettre à contribution nos clients actuels. Coûts : Coût/1000 faible : entre 30 et 60 pour 1000 pages vues avec publicité, coût de création : environ 1500 Délais : Pas plus de 4 ou 5 mois. Avantages Le délai de mise en place du projet Le coût relativement faible compte tenu du CA potentiel retour. Permet d analyser la notoriété de CLESTRA auprès des architectes de la zone via le phoning. Le projet s inscrit dans la logique stratégique du groupe de vouloir fidéliser ses clients. Inciter un % de client à passer une commande qu il n aurait éventuellement pas faite autrement donc CA potentiellement plus important. Mise en place rapide et peu coûteuse, Adaptation du message à chaque segment, L interactivité, Possibilité de modifier un site sans délais (flash, mise à jour des produits, des prix, etc.) 5

6 Inconvénients Choix du projet Implique la motivation de l équipe, La formation est indépendante de ma volonté, Risque de cannibalisation de la gamme. CE PROJET A ETE RETENU Il correspond tout à fait aux objectifs stratégiques du groupe pour 2007 et répond à une demande réelle du marché. La réorganisation du service commercial est nécessaire vu l arrivée de cette nouvelle gamme de cloison à notre catalogue. Pas évident à mettre en place car la fréquence d achat est relativement longue, Difficulté vis-à-vis du type de clientèle et du type de produit. Le coût et le délai. NOUS AVONS ECARTE CE PROJET De part son secteur d activité, au type de produit vendu et au type de clientèle, un moyen de fidélisation est difficilement applicable. De plus 40% de notre clientèle sont des entreprises publiques qui, de par la loi, sont obligées de passer par les appels d offres pour tous types d achats. Doit être gérer par une personne compétente (un webmaster) Il doit y avoir un lien via le site du groupe, Doit être approuvé par le comité de direction du groupe. NOUS AVONS ECARTE CE PROJET Bien que son coût et sa mise en application semblent peu élevés, la décision de mettre en place un tel projet ne rentre pas dans les objectifs fixés pour 2007 à la division. Cependant l idée ne semble pas être complètement abandonnée. A voir pour B. CHOIX DU PROJET ET JUSTIFICATION Ce choix se justifie par la volonté du groupe de se positionner sur ce marché très porteur et en pleine évolution (+35% en 2006). De plus, ce produit se vend avec une marge supérieure à XX% en moyenne par rapport aux cloisons amovibles. Les ventes de cette dernière étant en légère stagnation, l atteinte des objectifs passera obligatoirement par les ventes de cette cloison en Ce produit nous permet d élargir notre champ d action en signant des marchés qui se seraient en temps normal finis en cloison placoplâtre. De plus, la communication faite sur ce produit auprès de la cible permet également de susciter la demande concernant nos cloisons amovibles. Le cahier des charges et la note de cadrage complet ainsi qu un diagramme de Gantt seront fournis en annexe. Vous trouverez ci-dessous une version synthétique de la note de cadrage soumise au tuteur. Objectif Cible Intervenants dans le projet Moyens matériels Budget Dynamiser les ventes de la gamme cloison démontable Mécanobloc CA : XXXX Marge : XX% Volume : XXXX m² soit environ XXX ml de cloison Les Architectes Commanditaire : Marc F., Responsable régional ventes Chef de projet : Mickaël D., Ingénieurs des Ventes Junior en BTS Alternance. Autre Intervenant : Lionel C., Ingénieur des Ventes Ordinateur Portable Compaq, Imprimante réseau Canon, Téléphone pour phoning Architectes Logiciels Word et Excel pour l élaboration du fichier Architectes et la création d un argumentaire téléphonique. Internet pour les recherches d information sur la cible visée et pour l analyse de marché Véhicule de service pour les déplacements rdv face à face XXXX Ht pour la durée totale du projet soit X mois. Planning Phasage et planification Ce projet commencera en septembre et ne devra pas excéder X mois. 1. Présentation du projet et accord de principe des différents partenaires. (octobre) 2. Calculs des coûts, délais et répercussions (octobre novembre) 3. Etude de marché (novembre) 4. Création d outils Fichier architectes, argumentaires, courrier de présentation- (novembre décembre) 5. Phoning, prise de rdv, rdv en face à face (décembre janvier) 6. Réalisation des études de prix, suivi des projets (janvier mai/juin) 7. Analyse des taux de transformation (contact devis et devis commande), bilan de l évolution des ventes, bilan globale du projet avec les commanditaires du projet et les différents acteurs. (mai/juin) 8. Mise en place des actions sur l ensemble des départements de la zone de chalandise. (Zone de prospection par commerciaux à définir avec le responsable du service) (Été 2007) 6

7 IV. ANALYSE DES REPERCUSSIONS A travers la mise en œuvre du projet de «dynamisation des ventes de la gamme cloison démontable», on obtient des répercussions sur différents domaines. Voici les conséquences de celles-ci, selon les étapes : A. LES REPERCUSSIONS 1. CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES Une nouvelle répartition de la zone d activité par commerciaux : XX départements/15 chacun. La mise en place et l utilisation des outils de stockage d informations tels que les fiches prospects, outils reporting, etc. Une prise de rendez-vous plus tardive due aux différentes actions sur le terrain et à la division. 2. CONSEQUENCES FINANCIERES Augmentation des frais de personnels : repas, carburant, entretien du véhicule, fournitures. Achat de la licence Microsoft. Augmentation des frais logistiques et de gestion. Augmentation des frais de la division : téléphone, fax, fournitures documentation, etc. Budget prévisionnel du projet : 10361,00 TTC* DEPENSES LIEES AU PROJET INFORMATIONS COÛTS Acquisition Licence Microsoft Access Microsoft 180,00 Phoning Orange Pro 200,00 pour 50 appels passés (coût communication + Internet + frais divers. Coût du papier et de l enveloppe 0,25 HT/ publipostage Frais d envoi des devis Affranchissement 2x0,54 HT / publipostage 50 devis maxi seront envoyés (0,25+1,08)x50 = 66,50 x = 79,53 1- SOUS-TOTAL COMMUNICATION + ACQUISITION LICENCE 460,00 Véhicule de service Budget location/mois : Renault Scenic 470,00 (entretiens et assurances comprises) Coût du plein 1,010x60L = 60,60 Nombre de km/mois 250x2x2x4 = 4000km (+/- 10%) = 4400km Autonomie Scenic 900km (Données constructeur) Déplacements Nombre de pleins/ mois 4400/900 = 4,89 soit 5 pleins Coût du carburant / mois 5x60,60 = 303,00 Coût péages Strasbourg-Besançon A/R 9,10x2x2x4 = 145,60 Délais planifiés 8 semaines 2- SOUS-TOTAL FRAIS DE DEPLACEMENT 1837,00 Frais de personnel Salaire brut mensuel du chef de projet 1154,00 Durée du projet 7 mois (d après le Cahier des charges) 1154,00x7 = SOUS-TOTAL FRAIS DE PERSONNEL 8064,00 COÛT TTC TOTAL DU PROJET (1+2+3) 10361,00 Pour information : COÛT HT TOTAL DU PROJET (TVA 19,6%) ((1+2)/ ) 9984,57 3. CONSEQUENCES HUMAINES ET MANAGERIALES La formation sur la nouvelle gamme cloison. Découpage de la zone de chalandise entre les 2 commerciaux. Intensification du planning des conducteurs de travaux, des monteurs pour les nouveaux chantiers. Surcharge de travail dû à la multiplication des chantiers. Embauche de nouveaux monteurs ou interventions de prestataires externes pour pouvoir répondre à la demande. Augmentation du stress de l ensemble de l équipe dû au surcroît d activité. 7

8 4. CONSEQUENCES COMMERCIALES Nécessité de communiquer sur la nouvelle gamme. Acquisition de nouveaux clients. Mise en place d outils de suivis/contrôles. Avoir une plus grande proximité avec les architectes. Pénétrer le marché du cloisonnement traditionnel en placoplâtre. 5. CONSEQUENCES STRATEGIQUES Proposer une gamme plus étendue Redéfinition du mix-média Intensifier la présence de CLESTRA par la communication sur la zone de chalandise si les résultats obtenus sur la zone test (le Doubs) sont positifs. La mise en place d une SIC plus performant devra permettre un gain de temps pour les commerciaux et une meilleure efficacité du service. B. CONTRAINTES RENCONTREES POUR CE PROJET Difficultés de réaliser une étude de marché étant donné le peu d informations obtenues sur la concurrence, Organiser la mise en place de la formation du service commercial sur la gamme cloison démontable, N étant à l entreprise que 3 jours par semaine, la phase rendez-vous face à face a été plus longue et plus compliquée que prévu. La disponibilité des architectes ne correspondant pas toujours à mes disponibilités, le délai prévu initialement sur mon diagramme de GANTT a été dépassé de presque 3 semaines. Je n ai pu prendre que 3 rendez-vous maximum par déplacement du fait de la distance entre Strasbourg et le Doubs (230 km et 2h30 pour si rendre) Ne disposant pas d un véhicule de service, je n ai pu me rendre à mes rendez-vous qu une seule fois par semaine avec le véhicule de mon responsable, Faire changer les habitudes de travail de mes collaborateurs. C. ETAPES DU PROJET TACHES DUREE ANTERIORITE A. Recherche des différents projets possibles 1 jour - B. Choix et présentation et validation du projet 2h A C. Calculs des coûts, délais et répercussions du projet 5 jours B D. Réalisation de l étude de marché 30 jours C E. Mise en place de la stratégie de projet 1h C F. Créations d outils, argumentaires, fichiers, etc. 2 jours D G. Phoning, prise de rdv et rdv face à face. 60 jours F H. Réalisation des études de prix 2 jours G I. Suivi des dossiers variable H J. Réorganisation du service commercial 15 jours E K. Calcul des ratios, tableau de bord. 3 jours H L. Mise en place des actions sur l ensemble de la zone de chalandise. 30 jours K TOTAL PLANIFIE (hors suivi des dossiers) 133 jours - 8

9 V. REFLEXIONS RESULTATS PARTIELS Ce projet m a permis de faire ressortir 3 lacunes du service commercial de la D.R.V.T 17 : Absence de communication sur la zone de chalandise qui permette de susciter la demande, Le manque de formation technique sur les nouveaux produits, La surcharge de travail des 2 commerciaux, L absence d outils d aide au stockage et au développement du portefeuille client ou de projet, Un système d information commerciale quasi inexistant. A. LES RESULTATS PARTIELS 1. RESULTATS DES ACTIONS MISES EN PLACE OBJECTIFS RESULTATS ECARTS Délais du projet 214 jours 200 jours - 6,54% Budget du projet 9984 HT 8005 HT - 19,82% S. rentabilité valeur XXXX XXXX * - 46,85% Bénéfices dégagés XXXX XXXX - 46,85% S. rentabilité volume XXXX m² XXXX m² - 46,85% CA potentiel XXXX XXXX +20,16% Bénéf. Potentiel dég. XXXX XXXX +20,16% Volume potentiel XXXX m² XXXX m² +20,16% *SR recalculé sur la base du budget réel. **Différence entre SR et CA potentiel réalisé 2. RESULTATS SYNTHETIQUES DE L OPERATION DE COMMUNICATION QTITE % FICHIER TOTAL Architectes b to b Architectes b to c NOMBRE DE RENDEZ-VOUS OBTENUS Avec projets > 6 mois < 6 mois 2 25 < 12 mois Sans projets NOMBRE DE PROJETS CHIFFRES 7 14 < 500m² SHON 2 29 < 1000m² SHON 4 57 < 1500m² SHON 1 14 Le tableau de bord complet sera présenté en annexe Le coût d envoi des devis est inférieur de 14% par rapport au budget puisqu il n y a eu que 7 envois de devis contre 50 maximums prévus. Le nombre de rendez-vous obtenus est supérieur aux attentes du responsable des ventes qui tablait sur un taux de réussite de l ordre de 15%. Seulement XX% des architectes contactés connaissaient CLESTRA ce qui prouve la nécessité d une telle opération de communication. 3. RESULTATS DE LA REORGANISATION DU SERVICE COMMERCIAL Le découpage de la zone de chalandise est désormais la suivante : NOM DU COMMERCIAL DEPARTEMENTS AFFECTES NOMBRES D ARCHITECTES AFFECTES NOMBRE DEPOTS DE PC* EN 2006 POIDS DU MARCHE EN Marc F. 08, 10, 51, 52, 54, 55, 57 et 67(1/2) (48%) 702 Millions Lionel C. 21, 25, 39, 68, 70, 88, 90 et 67(1/2) (52%) 858 Millions TOTAL 15 départements (100%) 1.56 Milliards *Permis de construire La zone de chalandise a été découpée avec le plus d équité possible en prenant en compte le nombre d architectes par département, la superficie, le dynamisme du marché par département et son poids en euros. L impact des autres actions mises en place concernant la réorganisation du service commercial : La mise en place d une base de données commune au service commercial est programmée pour mai J ai créé un prototype sur mon ordinateur personnel qui a été approuvé par les 2 commerciaux. Les argumentaires et les fiches reporting sont stockées et disponibles sur le disque réseau vente. La formation du personnel commercial sur les cloisons démontables est également prévue pour mai Elle se fera par un responsable de l usine CLESTRA MECANOBLOC de DOURDAN. 9

10 Le chiffrage des projets inférieurs à 1000m² se fera dorénavant par le service BE/Travaux afin de décharger un peu la charge de travail des 2 commerciaux et de recentrer l activité sur la prospection. B. L ANALYSE DU PROJET 1. PLANIFICATION DU PROJET Le projet a été réalisé à environ 80%, vous trouverez en annexe le diagramme de PERT et GANTT utilisé pour son pilotage. La durée totale du projet a été de 6 mois 1/2 (analyse des répercussions sur le CA non incluse) et le temps prévu pour chaque tâche a globalement été respecté mise à part les rendez-vous en face à face qui a durée 1 mois de moins. A noter que les projets dans le bâtiment étant relativement long, l analyse des répercussions de mon projet sur le CA ne pourra être effective que fin 2007 lors de la présentation des résultats (Chiffres à comparer à ceux de 2006.) 2. LES ORIENTATIONS FUTURES POSSIBLES Dans le futur, il sera nécessaire pour le développement de l entreprise d effectuer ponctuellement des actions de communication, essentiellement sur les zones «mortes» et d utiliser correctement les outils d aides mises en place lors de mon projet tels que la base de données architectes et les fiches reporting permettant le stockage d informations. 3. SUIVI ET CONTROLE Tous les résultats connus quant à ce projet sont présentés en annexe sur un tableau de bord reprenant les écarts en valeur et en pourcentage des résultats obtenus avec ceux planifiés quelques mois auparavant. C. LES POINTS FORTS & FAIBLES DU PROJET L accueil du projet par les architectes est plutôt positif au vu du nombre de rendez-vous obtenus lors du phoning et du ressentie général lors des rendez-vous en face à face. Le projet correspond parfaitement aux objectifs de vente du groupe concernant la gamme cloison démontable. La relative facilité de création d une base de données complète sur chaque architecte de la zone test. Etant le seul commercial à m occuper du Doubs, cela ma permis d observer le réel impact de mon projet sur les résultats obtenus. La communication faite sur cette région a permis à CLESTRA de susciter la demande. Le budget planifié en septembre n a pas été dépassé. La longueur des projets dans le bâtiment m empêche de réaliser le projet jusqu au bout et d observer l évolution du CA par rapport à ceux de L impact de la réorganisation du service commercial sur la CA est difficilement quantifiable. Les rendez-vous en face à face ont pris plus de temps que prévu. D. BILAN PERSONNEL Ce projet m a permis de mettre en application les méthodes apprises durant ma formation et de me rendre compte de la difficulté de planifier un projet sur du +/- long terme. Vu la technicité des produits vendus, il ne m était pas possible de commencer mon projet plus tôt car la phase d apprentissage est plutôt longue et ne me permettait pas d être crédible face à des architectes. Mon responsable m ayant laissé une totale liberté des actions à entreprendre (dans la limite du budget) cela m a permis de m affirmer dans mon entreprise et de prendre des initiatives que je n aurais peut-être pas tentées autrement. Enfin, le fait que mes collègues utilisent des outils que j ai moi-même créé et mis en place est extrêmement gratifiant. E. CONCLUSION Il faudra attendre la fin de l année 2007 pour tirer un bilan global de l incidence du projet sur les chiffres de vente de la division. La mise en place d un système d information commercial devra permettre la mise en place des actions réalisées sur l ensemble de la zone de chalandise. 10

ANALYSE COMMERCIALE STRUCTUREE ET ACTUELLE DE L ENTREPRISE

ANALYSE COMMERCIALE STRUCTUREE ET ACTUELLE DE L ENTREPRISE ANALYSE COMMERCIALE STRUCTUREE ET ACTUELLE DE L ENTREPRISE CAMIF : Coopérative des Adhérents de la Mutualité des Instituteurs de France 1.1-Présentation de CAMIF Habitat La CAMIF Habitat a été créée en

Plus en détail

DOSSIER 1 : Mesurer l'efficacité d'une campagne d'e-mailing. 1.1 Justifier le recours à un prestataire extérieur pour réaliser la campagne d emailing.

DOSSIER 1 : Mesurer l'efficacité d'une campagne d'e-mailing. 1.1 Justifier le recours à un prestataire extérieur pour réaliser la campagne d emailing. SESSION 2 BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR NÉGOCIATION ET RELATION CLIENT Corrigé E5 : MANAGEMENT ET GESTION D ACTIVITÉS COMMERCIALES VOCALISIS INFORMATIQUE Version 7 mai 2 DOSSIER : Mesurer l'efficacité

Plus en détail

L unité commerciale X&Y «Fidéliser la clientèle»

L unité commerciale X&Y «Fidéliser la clientèle» Exemple de dossier de PDUC L unité commerciale X&Y «Fidéliser la clientèle» NB1 : Le dossier doit comporter 10 pages : passer en annexes les documents qui prennent trop de place dans le dossier (ex : Etude

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Dossier de candidature Introduction: Avant d entreprendre la création d une entreprise, mais également à l occasion du développement d une nouvelle activité, il est absolument conseillé d élaborer un business

Plus en détail

Guide du Tuteur Banque et Assurance

Guide du Tuteur Banque et Assurance Guide du Tuteur Banque et Assurance QU EST-CE QUE LE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES? Il s agit d une formation en 2 ans proposée aux titulaires d un baccalauréat technologique ou général. Elle

Plus en détail

BTS NRC Session 2009 MGAC Corrigé ALTICLIC

BTS NRC Session 2009 MGAC Corrigé ALTICLIC BTS NRC Session 2009 MGAC Corrigé ALTICLIC Partie 1 : Évaluer le marché (21 points) 1. Établir un diagnostic de ces deux segments de marché. Conclure. (11 points) Diagnostic : 8 points. Marché du bâtiment

Plus en détail

CONDUITE DE PROJET. La description du projet

CONDUITE DE PROJET. La description du projet CONDUITE DE PROJET Comme nous vous l avons expliqué dans le support «Conseils méthodologiques pour la présentation power point du CPPC», sous partie 3.4, la conduite de projet met en avant les écarts entre

Plus en détail

PARTIE 1 : Diagnostic partiel de l unité commerciale

PARTIE 1 : Diagnostic partiel de l unité commerciale PLAN TYPE DU PDUC v2 Miniintroduction : nom de l UC, lieu, rayon (GMS/GSS) ou service (banque/assurance), tuteur et sa fonction. PARTIE 1 : Diagnostic partiel de l unité commerciale A. Présentation de

Plus en détail

OPTIMISER L AMENAGEMENT DE SON POINT DE VENTE (7 H)

OPTIMISER L AMENAGEMENT DE SON POINT DE VENTE (7 H) OPTIMISER L AMENAGEMENT DE SON POINT DE VENTE (7 H) Sur REIMS Public : Artisans et conjoints collaborateurs, salarié(e)s. Objectifs : 1. Vendre Quoi?, A qui?, Où? Incidence sur l aménagement du point de

Plus en détail

Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES»

Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES» Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES» S appuyant sur le Brevet de Technicien Supérieur Agricole : Analyse et conduite des systèmes d exploitation Arrêté du 27

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 1 REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIALE TITRE CERTIFIE

Plus en détail

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq CONSTRUIRE SON DOSSIER E6 CPPC wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui BTS

Plus en détail

Démarche d analyse stratégique

Démarche d analyse stratégique Démarche d analyse stratégique 0. Préambule 1. Approche et Démarche 2. Diagnostic stratégique 3. Scenarii d évolution 4. Positionnement cible 2 0. Préambule 3 L analyse stratégique repose sur une analyse

Plus en détail

Métro Cash and Carry France

Métro Cash and Carry France Métro Cash and Carry France Présentation de l unité commerciale Les quatre enseignes du groupe Métro Grossiste alimentaire CA 2010: 33 milliards d euros CA Metro Groupe: 68 milliards d euros Commerce électronique

Plus en détail

Quant à notre clientèle actuelle nous pouvons identifier les principales motivations et freins

Quant à notre clientèle actuelle nous pouvons identifier les principales motivations et freins 1 DESCRIPTION DU RESEAU ET DE L UC Acteur majeur de la distribution spécialisée du bricolage en France, le groupe Mr Bricolage a été crée en 1980, il compte 521 magasins dont 17 dans les DOM-TOM, 37 à

Plus en détail

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT Conquérir un prospect coûte beaucoup plus cher que de fidéliser un client. C est la raison pour laquelle un grand nombre d entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients.

Plus en détail

CONTRAT D APPUI A LA PERFORMANCE TOURISME - HOTELLERIE DE PLEIN AIR -

CONTRAT D APPUI A LA PERFORMANCE TOURISME - HOTELLERIE DE PLEIN AIR - CONTRAT D APPUI A LA PERFORMANCE TOURISME - HOTELLERIE DE PLEIN AIR - OBJECTIFS Dans un contexte de concurrence et de concentration des opérateurs, les PME doivent s adapter et renouveler et moderniser

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312)

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE

Plus en détail

Baccalauréat professionnel vente (prospection - négociation - suivi de clientèle) RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION

Baccalauréat professionnel vente (prospection - négociation - suivi de clientèle) RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION 16 I. COMPÉTENCES C1. PROSPECTER C11. Élaborer un projet de prospection C12. Organiser une opération de prospection C13. Réaliser une opération de prospection C14. Analyser

Plus en détail

DOSSIER D ANIMATION Terminale Bac Pro Commerce

DOSSIER D ANIMATION Terminale Bac Pro Commerce E11 DOSSIER D ANIMATION Terminale Bac Pro Commerce Coefficient 4 Les élèves effectuent une animation en magasin durant leur premier stage de terminale. A leur retour au lycée ils travaillent sur leur dossier

Plus en détail

CONSEILS METHODOLOGIQUES POUR LA REDACTION DU SUPPORT POWER POINT POUR L EPREUVE CPPC

CONSEILS METHODOLOGIQUES POUR LA REDACTION DU SUPPORT POWER POINT POUR L EPREUVE CPPC CONSEILS METHODOLOGIQUES POUR LA REDACTION DU SUPPORT POWER POINT POUR L EPREUVE CPPC I. Introduction Comme nous vous l avons expliqué dans le support «Déroulement de l épreuve de CPPC», vous devez produire

Plus en détail

LA CHAUSSURE DE VILLE HOMME, UN MARCHÉ À FORT POTENTIEL Quelques chiffres et points de repère (source : Fédération Française de la Chaussure)

LA CHAUSSURE DE VILLE HOMME, UN MARCHÉ À FORT POTENTIEL Quelques chiffres et points de repère (source : Fédération Française de la Chaussure) LA CHAUSSURE DE VILLE HOMME, UN MARCHÉ À FORT POTENTIEL Quelques chiffres et points de repère (source : Fédération Française de la Chaussure) Un marché dynamique Le marché général de la chaussure homme

Plus en détail

Le marketing 4P 5P 6P. Olivier Gareau 16 octobre 2012

Le marketing 4P 5P 6P. Olivier Gareau 16 octobre 2012 Le marketing 4P 5P 6P Olivier Gareau 16 octobre 2012 Au menu ce midi Test marketing Pourquoi un plan de marketing... stratégique? Composantes et phases Le Centre d entrepreneuriat ESG UQÀM Un petit test

Plus en détail

Guide Tuteur Commerce et Distribution

Guide Tuteur Commerce et Distribution Guide Tuteur Commerce et Distribution QU EST-CE QUE LE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES? Il s agit d une formation en 2 ans proposée aux titulaires d un baccalauréat technologique ou général. Elle

Plus en détail

B.T.S. N.R.C. SESSION 2006 Management et gestion d'activités commerciales. Proposition de Corrigé "JAMPI" Dossier 1 L entreprise et son marché

B.T.S. N.R.C. SESSION 2006 Management et gestion d'activités commerciales. Proposition de Corrigé JAMPI Dossier 1 L entreprise et son marché B.T.S. N.R.C. SESSION 2006 Management et gestion d'activités commerciales Proposition de Corrigé "JAMPI" Dossier 1 L entreprise et son marché Première partie : Analyse du marché à partir des annexes 1

Plus en détail

PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR. Date. Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcom-conseil.com

PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR. Date. Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcom-conseil.com PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR Date Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcomconseil.com SOMMAIRE SOMMAIRE...2 LE PORTEUR...4 L IDEE DE DEPART...5 L ETUDE DE MARCHE...6 Le marché et son environnement...6

Plus en détail

QU EST-CE QUE LE DECISIONNEL?

QU EST-CE QUE LE DECISIONNEL? La plupart des entreprises disposent d une masse considérable d informations sur leurs clients, leurs produits, leurs ventes Toutefois ces données sont cloisonnées par les applications utilisées ou parce

Plus en détail

BERTHOMIEU Aurélie BTS MUC SESSION 2009 PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE - 1 -

BERTHOMIEU Aurélie BTS MUC SESSION 2009 PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE - 1 - BERTHOMIEU Aurélie BTS MUC SESSION 2009 PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE - 1 - PLAN 1 ERE PARTIE : L ANALYSE COMMERCIALE I/ L Unité Commerciale dans son contexte local 1- Présentation de

Plus en détail

Etude du marché de la fenêtre en France

Etude du marché de la fenêtre en France Etude du marché de la fenêtre en France Les études Les chiffres clés du marché» - Edition : Décembre 2014 - Un marché tendu Malgré des incitations gouvernementales en faveur des travaux de rénovation énergétique,

Plus en détail

LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT

LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009 Une bonne stratégie à l export ne s improvise pas CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009

Plus en détail

GRC chap 1 CHAP 1 : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

GRC chap 1 CHAP 1 : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT CHAP 1 : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT I. Définition Ensemble des dispositifs ou opérations de marketing et de supports ayant pour but d optimiser la qualité de la relation clients de fidéliser et de

Plus en détail

BULLETIN DE PRE-INSCRIPTION AUX FORMATIONS

BULLETIN DE PRE-INSCRIPTION AUX FORMATIONS BULLETIN DE PRE-INSCRIPTION AUX FORMATIONS NOM NOM DE JEUNE FILLE PRENOM DATE DE NAISSANCE / / STATUT Artisan Conjoint(e) Conjoint(e) collaborateur Associé non salarié Autres Si Artisan, préciser la date

Plus en détail

Présentation. Eleven Business. La Parade Niepce 104 1600 rte des milles 13090 Aix-en-Provence. Tél : 06.64.92.19.83 contact@eleven-business.

Présentation. Eleven Business. La Parade Niepce 104 1600 rte des milles 13090 Aix-en-Provence. Tél : 06.64.92.19.83 contact@eleven-business. Présentation Eleven Business La Parade Niepce 104 1600 rte des milles 13090 Aix-en-Provence Tél : 06.64.92.19.83 contact@eleven-business.com www.eleven-business.com Sommaire Sommaire... 2 1. Eleven Business...

Plus en détail

ENQUÊTE FORUM DÉBAT 2002. Les Distributeurs du Secteur Dentaire

ENQUÊTE FORUM DÉBAT 2002. Les Distributeurs du Secteur Dentaire ENQUÊTE FORUM DÉBAT 2002 Les Distributeurs du Secteur Dentaire [EDITO]. Le marché du matériel dentaire reste un domaine relativement parcellarisé sur le territoire français. Il est couvert par plus de

Plus en détail

DES EXEMPLES DE PROJETS PRESENTES EN PDUC

DES EXEMPLES DE PROJETS PRESENTES EN PDUC Type d UC Outils du diagnostic Problématique Projet Magasin spécialisé dans la vente de produits pour l équitation Observation Analyse du compte de résultat Enquête clientèle Etude de concurrence Perte

Plus en détail

Route d Illins 38200 Luzinay Vienne 04.74.57.05.01 06.89.23.26.82. La communication : un outil de vente ouvert à tous

Route d Illins 38200 Luzinay Vienne 04.74.57.05.01 06.89.23.26.82. La communication : un outil de vente ouvert à tous Route d Illins 38200 Luzinay Vienne 04.74.57.05.01 06.89.23.26.82 La communication : un outil de vente ouvert à tous jeudi 6 mars 2008 Go Between - Christian Fabre Plan de la présentation Pourquoi communiquer?

Plus en détail

DOSSIER DE PRESENTATION

DOSSIER DE PRESENTATION N DOSSIER. 19 rue de Metz BP 50006 54150 BRIEY DOSSIER DE PRESENTATION (Nom de la personne ou de la structure et intitulé du projet) SOMMAIRE 1. PRESENTATION DU OU DES PORTEURS DE PROJET... 2 2. PRESENTATION

Plus en détail

L objectif de Renault est de prendre en compte les besoins différents et très diversifiés des clients. Le professeur introduit la notion de gamme.

L objectif de Renault est de prendre en compte les besoins différents et très diversifiés des clients. Le professeur introduit la notion de gamme. Savoirs associés - S44-2 - La détermination et la gestion de l offre produits/services définition et évolution, éléments de différenciation de l offre, formalisation de la solution commerciale. Dossier

Plus en détail

Réussir. un projet de site web. 6 e édition. Groupe Eyrolles, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2010 pour la présente édition, ISBN : 978-2-212-12742-3

Réussir. un projet de site web. 6 e édition. Groupe Eyrolles, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2010 pour la présente édition, ISBN : 978-2-212-12742-3 N i c o l a s C h u Réussir un projet de site web 6 e édition Groupe Eyrolles, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2010 pour la présente édition, ISBN : 978-2-212-12742-3 annexe A Modèle de plan projet Un

Plus en détail

LA RELATION CLIENT BOOSTEZ VOTRE DEVELOPPEMENT AVEC RING OUTSOURCING EN FRANCE ET A L INTERNATIONAL

LA RELATION CLIENT BOOSTEZ VOTRE DEVELOPPEMENT AVEC RING OUTSOURCING EN FRANCE ET A L INTERNATIONAL LA RELATION CLIENT BOOSTEZ VOTRE DEVELOPPEMENT AVEC RING OUTSOURCING AGENCE LA SEYNE SUR MER 159 chemin de Bremond 83500 La Seyne Sur Mer 06 25 601 602 09 54 39 03 07 www.ringoutsourcing.fr contact@ringoutsourcing.com

Plus en détail

Business Plan. Belfort 21 décembre 2012. Frédéric de Thezy / Laetitia B.

Business Plan. Belfort 21 décembre 2012. Frédéric de Thezy / Laetitia B. Business Plan Belfort 21 décembre 2012 Frédéric de Thezy / Laetitia B. 0 Sommaire Résumé... 2 Portrait de l entreprise... 3 Les prestations... 4 SWOT... 5 Le marché... 6 Les acteurs... 9 Business modèle...

Plus en détail

DOSSIER DE CREATION D'ENTREPRISE

DOSSIER DE CREATION D'ENTREPRISE DOSSIER DE CREATION D'ENTREPRISE BUSINESS PLAN Partie 2 : Le dossier financier 1 Vous êtes prêt à créer votre entreprise? Ce dossier va vous permettre de préciser et de mettre en forme votre projet de

Plus en détail

BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR

BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR Vous êtes tuteur d un étudiant en BTS management des unités commerciales. Ce guide vous est destiné : il facilite votre préparation de l arrivée du

Plus en détail

Mise en place d un Système d Information Géographique (SIG)

Mise en place d un Système d Information Géographique (SIG) Mise en place d un Système d Information Géographique (SIG) Fédération Départementale des Associations Agréées pour la Pêche et la Protection des Milieux Aquatiques de l Ardèche Cahier des charges Encadrants:

Plus en détail

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DOSSIER 1 : CALCUL DES COUTS 1. Présenter le tableau de répartition des charges. Calculer le coût de production des particules obtenues. Tableau

Plus en détail

S84-1 LA GRC ET LE SI (Système d Information) 841 - Qualification des données clientèle. 842 - La segmentation de la clientèle

S84-1 LA GRC ET LE SI (Système d Information) 841 - Qualification des données clientèle. 842 - La segmentation de la clientèle S84-1 LA GRC ET LE SI (Système d Information) 841 - Qualification des données clientèle 842 - La segmentation de la clientèle 843 - Les actions personnalisées utilisation des procédures de consultation

Plus en détail

Le prix et les conditions commerciales

Le prix et les conditions commerciales CHAPITRE 5 Le prix et les conditions commerciales CONTEXTE p. 41 Mission 1 Comprendre les conditions commerciales (annexe 1) 1. Calculez les taux de réduction accordés grâce aux cartes pour chaque durée

Plus en détail

Catalogue des formations

Catalogue des formations Catalogue des formations S FORMATIONS OPÉRATIONNELLES POUR LES ARTISANS ET LES ENTREPRENEURS Une nouveauté CAPBOX 2012 370 DU MANAGEMENT Animer et motiver son équipe Recruter et intégrer un nouveau collaborateur

Plus en détail

VISUAL GESATEL. La gestion commerciale n a jamais été aussi facile!

VISUAL GESATEL. La gestion commerciale n a jamais été aussi facile! La gestion commerciale n a jamais été aussi facile! LES AVANTAGES Transformation de tous vos documents au format PDF, HTML, WORD, EXCEL. Envoi direct de tous vos documents via Internet. Récupérez sans

Plus en détail

Chap 12 : Le prix. I. La fixation du prix dans les unités commerciales. A. Les étapes. 1. La prise en compte de l objectif de l enseigne

Chap 12 : Le prix. I. La fixation du prix dans les unités commerciales. A. Les étapes. 1. La prise en compte de l objectif de l enseigne Chap 12 : Le prix I. La fixation du prix dans les unités commerciales A. Les étapes 1. La prise en compte de l objectif de l enseigne En fonction de la cible à atteindre et du positionnement de l enseigne,

Plus en détail

Les chartes de France Investissement

Les chartes de France Investissement Les chartes de France Investissement Introduction : le dispositif France Investissement Les PME les plus dynamiques ou à fort potentiel de croissance apportent une contribution essentielle au développement

Plus en détail

2Les clés pour réussir

2Les clés pour réussir 2Les clés pour réussir vos campagnes e-mailing Téléchargez également les autres guides de la collection Les Clés pour réussir sur : www.microsoft.com/france/entrepreneur Microsoft France - SAS au capital

Plus en détail

S421-1-2 LA RELATION COMMERCIALE ET LA GRC

S421-1-2 LA RELATION COMMERCIALE ET LA GRC S421-1-2 LA RELATION COMMERCIALE ET LA GRC S42 La relation commerciale S421 : La relation commerciale et son contexte Définir les notions de relation commerciale et de contact commercial. Présenter la

Plus en détail

Commercialisation. Formation

Commercialisation. Formation OPTIMISER SA PRODUCTIVITÉ COMMERCIALE Repérer les axes de développement commerciaux, choisir des actions à mener, optimiser des méthodes et outils de performance commerciale et analyser leur rentabilité.

Plus en détail

MONTER SON BUSINESS PLAN

MONTER SON BUSINESS PLAN MONTER SON BUSINESS PLAN Le plan de développement («business plan» en anglais) est la description quantitative et qualitative du projet de votre entreprise à moyen terme. C est donc un document fondamental

Plus en détail

Dossier du Créateur. Créateur / Repreneur d Entreprise. Groupe Altedia, conseil en management, Ressources humaines et communication

Dossier du Créateur. Créateur / Repreneur d Entreprise. Groupe Altedia, conseil en management, Ressources humaines et communication Dossier du Créateur Créateur / Repreneur d Entreprise Groupe Altedia, conseil en management, Ressources humaines et communication Altedia Bruges 9 Avenue Raymond Manaud 33524 Bruges Cedex Tel : 05 57 92

Plus en détail

FORMATIONS PROFESSIONNELLES

FORMATIONS PROFESSIONNELLES FORMATIONS PROFESSIONNELLES GROUPE ALTERNANCE FORMATION 290 avenue de Paris 79000 Niort Nos Formations Les Formations Commerciales p 3 Les Formations Managériales p 10 Les Formations Comptables p 15 Les

Plus en détail

P ROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE. Varela Ribeiro Dilson. BTS Management des Unités Commerciales. Numéro matricule : M312095240

P ROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE. Varela Ribeiro Dilson. BTS Management des Unités Commerciales. Numéro matricule : M312095240 P ROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE Varela Ribeiro Dilson Numéro matricule : M312095240 BTS Management des Unités Commerciales SESSION 2006 ANNEXE 13 BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES

Plus en détail

DOSSIER DE SYNTHESE DU PORTEUR DE PROJET

DOSSIER DE SYNTHESE DU PORTEUR DE PROJET Vous avez un projet de création ou de reprise d'entreprise, il est important de : - le formaliser, - de le rédiger et - de bien respecter les différentes étapes. DOSSIER DE SYNTHESE DU PORTEUR DE PROJET

Plus en détail

L évaluation des résultats

L évaluation des résultats L évaluation des résultats Process 14 «Aide-toi, le tableau de bord t aidera!» Chapitre 23 Analyse et réactivité P. 227 Certains dirigeants suivent la marche de leurs affaires avec un simple tableur. Les

Plus en détail

professionnel et convivial

professionnel et convivial professionnel et convivial ARCO ADRESSES ARCO Adresses est une gestion de contacts performante particulièrement adaptée à des activités de marketing. Il est facile de reprendre automatiquement des adresses

Plus en détail

Formation en CONTINUE EEA : Encadrant d Entreprise Artisanale niveau IV

Formation en CONTINUE EEA : Encadrant d Entreprise Artisanale niveau IV Formation en CONTINUE EEA : Encadrant d Entreprise Artisanale niveau IV Programme de Formation MODULE GESTION ECONOMIQUE ET FINANCIERE D UNE ENTREPRISE ARTISANALE Durée totale : 84 heures Sur la base du

Plus en détail

1 - Innovation technologique 2 - Stratégie globale d innovation 3 Management des ressources humaines 4 Dynamique commerciale

1 - Innovation technologique 2 - Stratégie globale d innovation 3 Management des ressources humaines 4 Dynamique commerciale Cochez la catégorie dans laquelle vous souhaitez concourir (une seule catégorie possible), complétez la partie relative à la la présentation de l entreprise («l entreprise», «les hommes dans l entreprise»,

Plus en détail

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010 Livre Blanc Optimiser la gestion et le pilotage des opérations Août 2010 Un livre blanc édité par : NQI - Network Quality Intelligence Tél. : +33 4 92 96 24 90 E-mail : info@nqicorp.com Web : http://www.nqicorp.com

Plus en détail

Partie 1 : Analyse commerciale structurée et actuelle de l unité commerciale

Partie 1 : Analyse commerciale structurée et actuelle de l unité commerciale Partie 1 : Analyse commerciale structurée et actuelle de l unité commerciale 1- Présentation de l unité commerciale MAAF Assurance est une Société Anonyme qui fut créée en 1950 par Jean TRIOULLIER. Quant

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI 3 R A LLER PL US L OI CRM et GRC, la gestion de la relation client Comment exploiter et déployer une solution de relation client dans votre entreprise? Les usages d une CRM Les fonctionnalités d une CRM

Plus en détail

Yakdhane ABASSI http://yakdcours.webou.net 86

Yakdhane ABASSI http://yakdcours.webou.net 86 CHAPITRE 8 : LES TABLEUAX DE BORD 8.1 L utilité et le contenu des tableaux de bord : Le contrôle par les tableaux de bord vise à combler certaines insuffisances révélées par le contrôle budgétaire et le

Plus en détail

Business Plan. Justine Robin, Inès Puisset Qu est ce qu un business plan? Master 1 Management, spécialité PME PMI

Business Plan. Justine Robin, Inès Puisset Qu est ce qu un business plan? Master 1 Management, spécialité PME PMI Business Plan Justine Robin, Inès Puisset Qu est ce qu un business plan? Master 1 Management, spécialité PME PMI Sommaire : Introduction... 2 1. Présentation générale : le business plan... 3 1.1. Définition...

Plus en détail

MSI. Marché des Maisons Bois en France 2010. Nouvelles tendances et prévisions. décembre 2010. Une nouvelle étude de marché indispensable pour :

MSI. Marché des Maisons Bois en France 2010. Nouvelles tendances et prévisions. décembre 2010. Une nouvelle étude de marché indispensable pour : Marché des Maisons Bois en France 2010 Nouvelles tendances et prévisions décembre 2010 Le marché français de la maison bois retrouve un peu de croissance en 2010, après avoir légèrement diminué sur la

Plus en détail

Check-list des points à présenter dans l établissement d un business-plan de création d entreprise

Check-list des points à présenter dans l établissement d un business-plan de création d entreprise Check-list des points à présenter dans l établissement d un business-plan de création d entreprise I. Description du projet A. Quelles activités exercez-vous ou envisagez-vous d exercer? B. Quels sont

Plus en détail

LIVRET DE SUIVI ANALYSE ET CONDUITE DE LA RELATION COMMERCIALE (A.C.R.C.)

LIVRET DE SUIVI ANALYSE ET CONDUITE DE LA RELATION COMMERCIALE (A.C.R.C.) BTS Management des Unités Commerciales (M.U.C.) - Lycée Marie Curie Versailles - LIVRET DE SUIVI STAGE : ANALYSE ET CONDUITE DE LA RELATION COMMERCIALE (A.C.R.C.) Secteur de la Banque Et des Assurances

Plus en détail

SECURIX. Simulation de gestion d entreprise. Univers A Entreprise 4. SIJOBERT Benoît (TIS) GUILLOT Jordan (3I) GUILLOT Clothilde

SECURIX. Simulation de gestion d entreprise. Univers A Entreprise 4. SIJOBERT Benoît (TIS) GUILLOT Jordan (3I) GUILLOT Clothilde SIJOBERT Benoît (TIS) GUILLOT Jordan (3I) GUILLOT Clothilde (GEO) LEVEQUE Florian (RICM) SECURIX Simulation de gestion d entreprise Univers A Entreprise 4 Année 2010-2011 Sommaire Introduction - Stratégie

Plus en détail

Travaux d isolation et de finitions (peinture, revêtements, plâtrerie, ) Parc

Travaux d isolation et de finitions (peinture, revêtements, plâtrerie, ) Parc Activité Travaux d isolation et de finitions (peinture, revêtements, plâtrerie, ) Parc PNR Monts d Ardèche 1-Dynamique du marché Caractéristiques du secteur d activité et perspectives (au niveau national)

Plus en détail

UDSG CLASSIFICATION DOSSIER DOCUMENTAIRE

UDSG CLASSIFICATION DOSSIER DOCUMENTAIRE UDSG CLASSIFICATION DOSSIER DOCUMENTAIRE 2 SOMMAIRE I. LES FAMILLES PROFESSIONNELLES... 5 II. LES FONCTIONS GENERIQUES... 12 FAMILLE ETUDES ET CONCEPTION......... 15 ASSISTANT D ETUDES ET CONCEPTION...16

Plus en détail

Cas La Fourmi et la Cigale BTS MUC session 2008 Nouvelle Calédonie Proposition de corrigé : Boullery Jean philippe www.cultureco.

Cas La Fourmi et la Cigale BTS MUC session 2008 Nouvelle Calédonie Proposition de corrigé : Boullery Jean philippe www.cultureco. Cas La Fourmi et la Cigale BTS MUC session 2008 Nouvelle Calédonie Proposition de corrigé : Boullery Jean philippe www.cultureco.com Attention : la proposition de corrigé qui suit ne s appuit pas sur le

Plus en détail

Comment remplir son dossier de demande de prêt d honneur CREATION/REPRISE/CROISSANCE GUIDE IP2.0

Comment remplir son dossier de demande de prêt d honneur CREATION/REPRISE/CROISSANCE GUIDE IP2.0 Comment remplir son dossier de demande de prêt d honneur CREATION/REPRISE/CROISSANCE GUIDE IP2.0 Initiative Performance 2.0 Qu est-ce que c est? Initiative performance 2.0 (IP2.0) est un outil de gestion

Plus en détail

Plan d action commercial

Plan d action commercial 3 Plan d action commercial Le plan d action commercial regroupe l ensemble des actions commerciales et marketing à entreprendre sur une période donnée pour atteindre les objectifs commerciaux de l entreprise.

Plus en détail

DOSSIER DE CREATION/REPRISE BGE LITTORAL OPALE. Votre projet de création : Présenté par :

DOSSIER DE CREATION/REPRISE BGE LITTORAL OPALE. Votre projet de création : Présenté par : Votre projet de création : Présenté par : PRESENTATION DU PORTEUR DE PROJET Identité Titre : Nom - Prénom : Adresse : Date de naissance : Lieu de naissance : Téléphone : Mail : Profil personnel Situation

Plus en détail

DOUCEURS D ANGE DOSSIER 1 ANALYSE DU PORTEFEUILLE DES CLIENTS PROFESSIONNELS

DOUCEURS D ANGE DOSSIER 1 ANALYSE DU PORTEFEUILLE DES CLIENTS PROFESSIONNELS DOUCEURS D ANGE MGAC 2010 BTS NRC CORRIGE N.O.N.O.F.F.I.C.I.E.L DE FORMAPLACE version 1.a DOSSIER 1 ANALYSE DU PORTEFEUILLE DES CLIENTS PROFESSIONNELS 1.1 Evolution du portefeuille des clients professionnels

Plus en détail

Forum de la Création Reprise d entreprise du Cher

Forum de la Création Reprise d entreprise du Cher La naissance de l idée Activité Bilan personnel Contraintes Etude de marché Le marché et la concurrence La politique commerciale Construire son projet Les moyens commerciaux Les moyens de production Les

Plus en détail

FORMATION GRC EOLE.COM

FORMATION GRC EOLE.COM FORMATION GRC EOLE.COM Support Technique. 04 75 45 37 96 tech@grc-eole.com -- SOMMAIRE FORMATION Eole.com -- Présentation de l Environnement 1. Portefeuille Fiche Historique Intervention Renseignements

Plus en détail

Etudes de Marché à l Internationale

Etudes de Marché à l Internationale Etudes de Marché à l Internationale Hofstede / Mesurer la culture via 5 indices : - Individualisme vs. Collectivisme - Masculinité vs. Féminité - Incertainty avoidance - Power distance - Court terme vs.

Plus en détail

Bien comprendre la démarche du PDUC : exercices.

Bien comprendre la démarche du PDUC : exercices. Bien comprendre la démarche du PDUC : exercices. Exercice 1 : la différence entre missions et projet. 1. A partir des extraits du référentiel (doc 1) et des exemples de projet (doc 2), compléter le tableau

Plus en détail

NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE

NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE Préambule Le Business Plan (ou plan d affaire) est un document qui décrit le projet d activité, fixe des objectifs, définit les besoins en équipements,

Plus en détail

Département Enseignement FORMATION CONTINUE CAMPAGNE TELEPHONIQUE DE DETECTION DE PROJETS

Département Enseignement FORMATION CONTINUE CAMPAGNE TELEPHONIQUE DE DETECTION DE PROJETS Département Enseignement FORMATION CONTINUE CAMPAGNE TELEPHONIQUE DE DETECTION DE PROJETS QUI SOMMES-NOUS? MEJT, dont le siège est basé à Champagne au Mont d Or (69) a été créée en 1994 par Gilles GUILLERME.

Plus en détail

BACCALAURÉAT PROFESSIONNEL VENTE. Prospection Négociation Suivi de clientèle ÉPREUVE E1 SCIENTIFIQUE ET TECHNIQUE

BACCALAURÉAT PROFESSIONNEL VENTE. Prospection Négociation Suivi de clientèle ÉPREUVE E1 SCIENTIFIQUE ET TECHNIQUE BACCALAURÉAT PROFESSIONNEL VENTE Prospection Négociation Suivi de clientèle ÉPREUVE E1 SCIENTIFIQUE ET TECHNIQUE SOUS-ÉPREUVE E11 PRÉPARATION ET SUIVI DE L'ACTIVITÉ COMMERCIALE LE CORRIGÉ COMPORTE 12 pages

Plus en détail

LA FABRICATION DE VOTRE OFFRE ET LES RESSOURCES NECESSAIRES

LA FABRICATION DE VOTRE OFFRE ET LES RESSOURCES NECESSAIRES LA FABRICATION DE VOTRE OFFRE ET LES RESSOURCES NECESSAIRES Il s agit de déterminer comment vous allez fabriquer votre produit / service en envisageant toutes les solutions pour retenir la plus efficace.

Plus en détail

du Commercial Profil d activités

du Commercial Profil d activités Activités des salariés permanents des agences d intérim Profil d activités du Commercial Activités type Développer et suivre le chiffre d affaire et la rentabilité du portefeuille confié par des actions

Plus en détail

Intelligence économique : Rôle de l expert-comptable dans la mise en place d une veille stratégique et concurrentielle

Intelligence économique : Rôle de l expert-comptable dans la mise en place d une veille stratégique et concurrentielle Intelligence économique : Rôle de l expert-comptable dans la mise en place d une veille stratégique et concurrentielle Intervenants : Mardi 5 septembre 2006 Séance 14h00 15h30 Janin AUDAS, EC,CAC, Arezki

Plus en détail

DOSSIER DE CANDIDATURE PEPINIERE D ENTREPRISE

DOSSIER DE CANDIDATURE PEPINIERE D ENTREPRISE DOSSIER DE CANDIDATURE PEPINIERE D ENTREPRISE 1 Au cours des étapes de construction de votre projet, vous avez retenu un certain nombre d options économiques et financières. Il convient de matérialiser

Plus en détail

MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com

MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE www.parlonsentreprise.com Objectifs de l atelier Prendre conscience des besoins des clients Apporter un service supplementaire utile a nos clients Presenter une

Plus en détail

Le marché de l isolation thermique des murs et des toitures

Le marché de l isolation thermique des murs et des toitures Le marché de l isolation thermique des murs et des toitures Les études Les chiffres clés du marché» - Edition Juillet 2014 - Un marché morose Impacté par les tensions sur les indicateurs économiques et

Plus en détail

PRIX DE VENTE À L EXPORTATION GESTION ET STRATÉGIES

PRIX DE VENTE À L EXPORTATION GESTION ET STRATÉGIES PRIX DE VENTE À L EXPORTATION GESTION ET STRATÉGIES Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Jacques Villeneuve, c.a. Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications

Plus en détail

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 Première partie : Analyse du contexte : 1. Justifiez, en mobilisant les références théoriques pertinentes, pourquoi la démarche suivie par Octave

Plus en détail

Livret 13. Mise à jour février 2008. Département Tertiaire

Livret 13. Mise à jour février 2008. Département Tertiaire Élaborer mon étude de marché Livret 13 Quantifier mon chiffre d affaires prévisionnel Mise à jour février 2008 Département Tertiaire Avertissement au lecteur La présente leçon fait l'objet d'une protection

Plus en détail

Révisions : définir et expliquer

Révisions : définir et expliquer Révisions : définir et expliquer 1. Fondements du marketing et études de marché 1) Notions de valeurs perçues par le client? Rapport qualité prix. 2) Quels sont les leviers d actions qui crée de la valeur?

Plus en détail

BTS OPTICIEN LUNETIER Economie et Gestion de l Entreprise SESSION 2013

BTS OPTICIEN LUNETIER Economie et Gestion de l Entreprise SESSION 2013 BTS OPTICIEN LUNETIER Economie et Gestion de l Entreprise SESSION 2013 Note : ce corrigé n a pas de valeur officielle et n est donné qu à titre informatif sous la responsabilité de son auteur par Acuité.

Plus en détail

Gestion des Projets. Gestion des Projets

Gestion des Projets. Gestion des Projets 1 A N IM É E P A R M. A M M A R I IN G É N IEU R C O N S U LT A N T E N M A N A G E M E N T IN D U S TR I E L E T LOGIS T I Q U E E N S I Gestion des projets 2 Constat : développement de plus en plus répandu

Plus en détail

Cas JET ALU MAROC. Présentation de l entreprise

Cas JET ALU MAROC. Présentation de l entreprise NS L utilisation de la calculatrice est autorisée ; Aucun document n est autorisé ; 0. point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures et surcharges,

Plus en détail