I. ANALYSE COMMERCIALE DE L UNITE COMMERCIALE
|
|
- Gaspard Milot
- il y a 8 ans
- Total affichages :
Transcription
1 I. ANALYSE COMMERCIALE DE L UNITE COMMERCIALE A. ANALYSE DE L UNITE COMMERCIALE DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU 1. CLESTRA GROUPE : UN RESEAU INTEGRE FICHE D IDENTITE DU GROUPE CLESTRA : Leader mondial du cloisonnement de bureau Segment de clientèle : b to b XXX Millions d euros de chiffre d affaire en 2006 (+XX% par rapport à 2005) 1100 salariés Présent en Europe, en Asie, au Moyen-Orient, en Inde et aux USA. Siège social : 56, rue Jean Giraudoux STRASBOURG 3 sites de production : STRASBOURG, DOURDAN (France) et GUMI (Corée du Sud) 32 centres de profit (dont 5 en France) regroupant les activités ventes, travaux et service clients Président : Jean-Luc BIKARD Le groupe est organisé en 5 branches d activité : Marque positionnée sur le segment haut de gamme des cloisons et plafonds amovibles. Marque positionnée sur le segment moyenne gamme des cloisons démontables à ossature aluminium. Marque positionnée sur le segment du cloisonnement pour salles blanches à destination des industries pharmaceutiques. Division tous corps d états (gros œuvre, sols, plafonds, etc.) Savoir faire reconnu dans le domaine des cloisons plâtres et de la menuiserie. Service Après Vente Client CLESTRA. Pose/dépose des cloisons Clestra. XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA 2006 XX% du CA MON UNITE COMMERCIALE : LA DIRECTION REGIONALE EST FICHE D IDENTITE DE LA DIVISION : Fait partie du réseau CLESTRA France Nom interne : DRVT17 (Direction Régionale Ventes & Travaux) XX Millions d euros de Chiffre d affaire en 2006 (XX% par rapport à 2005) Volume de vente 2006 : XX km de cloison (XX%) et XX m² de plafond (XX%) 19 salariés 5 services : secrétariat, ventes, travaux, montage et service client Zone d activité : XX départements du Nord-est de la France Regroupe 3 branches d activités : Hauserman, Mécanobloc et Service. Directeur régional : Patrick SECCO Pouvoirs et apports du réseau pour la division Contraintes et limites du réseau pour la division La logistique (moyens financiers, humains et technologiques) Le système d information commerciale sur le plan national L image et la notoriété du groupe. Pas de communication locale Peu d autonomie en ce qui concerne les décisions stratégiques La lenteur de transmission des informations liées à l activité du réseau. B. ANALYSE DE L UNITE COMMERCIALE DANS SON CONTEXTE LOCAL 1. L OFFRE DE LA DIVISION Pour 2006, le volume des ventes et le CA de la division a légèrement baissé par rapport à l exercice Une des raisons de cette baisse est la diminution de l effectif commercial (pour cause de démission) de 2 commerciaux à 1 pendant 7 mois ce qui a fait plonger les ventes du service commercial de XX% par rapport à 2005 alors que le service client a vu ses ventes augmenter de XX% en La majorité du CA est supporté par la gamme Hauserman (XX%) et la gamme Mécanobloc lancée en janvier 2006 n a pas réussi son envole. Phase lancement Phase croissance Phase maturité Phase déclin X références sur 9 X références sur 9 X références sur 9 X références sur 9 Nom des produits Nom des produits Nom des produits Nom des produits XXX ml XXXXX XXX ml XXXXX XXX ml XXXXX XX m² XXX 1
2 2. ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT MICRO ECONOMIQUE L OFFRE CONCURRENTE SOCIETES CA Nb 2006* UC CA/zc* PdM % Loc. Export + - CLESTRA xx x xx 59,55 67 Oui MATFOR xx x xx Non Clientèle de renom Gamme démontable Notoriété SOMETA xx x xx 12,28 67 Oui Positionnement en Baisse de CA depuis 3 phase avec la demande ans (-7,5%) CLIPS xx x xx 12,16 14 Non Un nom explicite Absence d UC sur la Conception simple zone TOTAL xx x xx 100 *CA exprimé en millions d euros Marché oligopolistique, seulement quelques entreprises se partagent l essentiel de la zone de chalandise. CLESTRA est le leader incontesté mais la concurrence a pris de l avance en s installant sur le marché du cloisonnement démontable, le plus dynamique ces 2 dernières années. Chaque concurrent propose en moyenne 5 références. Le reste de la concurrence provient de petits artisans locaux qui parasitent le marché par une politique de prix agressive et extrêmement basse, ils sont estimés à environ 3500 sur la zone. (Source LA DEMANDE Elle provient d entreprises de différents secteurs d activités : Public (40%) : Laboratoires, hôpitaux, collectivités, régions, armée, etc. Privé (60%) : Essentiellement des entreprises de services, de nouvelles technologies, banques, etc. La tendance en matière de cloisonnement est fortement influencée par les architectes. Ils prescrivent un certain type de cloisonnement selon le cahier des charges et le budget défini par/avec le maître d ouvrage. Ils sont 2229 sur la zone d activité dont 80% ont une clientèle b to b. En 2006, 60% des chantiers réalisés ont été équipés de cloisons de type placoplâtre, 25% pour les cloisons amovibles et 15% pour les démontables. (Source : L ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET SOCIAL Il y a entreprises recensées en 2006 sur la zone d activité soit 8,18% du total France. Les sociétés de -10 salariés sont largement majoritaires (90%), les sociétés de 10 à 499 salariés représentent 9,93% tandis que les entreprises de + de 500 salariés ne représentent que 0,07%. Parmi elles, les entreprises de services représentent près de la moitié (47,38%), les sociétés de commerce (28,19%), les entreprises industrielles (12,25%) et enfin celles de construction (12,18%). Le PIB de la zone est de 157 Millions d euros soit 9,44% du PIB France entreprises ont été créés en 2006 dont 58% dans le domaine du service. Enfin, 25% de ces entreprises sont d origines Américaines ou Allemandes. (Source 3. ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT MACRO ECONOMIQUE (Source LE MARCHE Les montants investis dans l immobilier d entreprise ont dépassé tous les pronostics faits en Avec un montant total de 20 milliards d, le marché de l investissement en France en 2006 n a jamais été aussi dynamique. Deuxième marché d Europe après le marché britannique, le marché français offre des produits de qualité répondant aux critères des investisseurs internationaux. Historiquement majoritaire au sein de l éventail non-résidentiel, le bureau a néanmoins perdu du poids, ne représentant plus que 73% des investissements totaux en 2005, contre 84% en A noter que le 2/3 des investissements en immobilier d entreprise se fait en province avec une domination des sociétés françaises contre 1/3 pour l Ile-de-France, plus éclatées avec des concurrents allemands et américains. La demande moyenne enregistrée en 2005 sur la zone de chalandise de la DRVT17 est de 299m². Elle devrait continuer à augmenter les 3 prochaines années, boostées notamment par l arrivée des TGV Est et Rhin-Rhône. L ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE & DEMOGRAPHIQUE Les 15 départements de la zone de chalandise de la division comptent habitants soit 11% de la population française. Les 2/3 ont entre 15 et 59 ans. La population active est de personnes contre non salariés. Le taux de chômage de la zone est de 8,16% soit 1% inférieur à celui de la France. 2
3 II. DIAGNOSTIC DE L UNITE COMMERCIALE A. OPPORTUNITES ET MENACES DU MARCHE : Diagnostic de l environnement externe Opportunités Menaces AU NIVEAU DEMOGRAPHIQUE AU NIVEAU ECONOMIQUE 8% des architectes français sur la zone de chalandise Prescripteurs sur le marché, ce sont eux qui orientent le choix du maître d ouvrage sur le choix du type de cloisonnement. (Sources AU NIVEAU ECONOMIQUE Le CA du groupe en hausse de XX% Cela se traduit par plus de moyen pour les divisions. La tertiarisation de l industrie Les nouvelles technologies créées dans l industrie obligent la création de nouveau métier de «service» et l accroissement de la concurrence nécessite d offrir plus de service à la clientèle (call center par exemple) (Sources AU NIVEAU DU MARCHE Le marché a évolué de plus de 35% entre 2005 et 2006 Et 2007 devrai être encore une année à 2 chiffres, cela permet donc de développer ses parts de marché sur la zone de chalandise. Un bassin d emploi majoritairement tertiaire (76%) Donc le besoin en immobilier de bureau et très important. L arrivée du TGV Est et Rhin/Rhône en juin 2007 Cela dynamise tous les départements traversés par la LGV (51, 54, 57, 67 et 39, 25, 90, 68) Le France est le 2 ème marché d Europe Derrière la Grande-Bretagne en termes d investissement en immobilier d entreprise. L évolution des mentalités des entrepreneurs français Sur la période , le nombre entreprises s étant équipé de cloisons amovibles ou démontables a augmenté de 35%) (Sources AU NIVEAU DU RESEAU Localisation géographique favorable à l activité de la division L unité de production et show room à moins de 5km moins de délais pour le transport des marchandises sur chantier et donc moins cher, possibilité de montrer nos produits à nos clients ; accès autoroute direct plus de rapidité pour se rendre sur un chantier ou chez des clients, etc. (Sources entretiens internes) AU NIVEAU JURIDIQUE Les nouvelles normes européennes environnementales (notamment la norme H.Q.E Haute Qualité Environnementale-) favorisent les sociétés fabricant des cloisons amovibles puisque ces dernières sont réutilisables à 99% (Sources Les risques liés à la mondialisation La forte concurrence obligera peut-être CLESTRA à délocaliser sa production afin de coller aux prix du marché. La proximité des frontières allemandes et belges Coût de main d œuvre inférieur, TVA moins élevés et donc des prix de vente plus compétitifs. (Sources observations) AU NIVEAU DE LA CONCURRENCE Plus de 3500 artisans menuisiers (bois et métallique) présents sur la zone de chalandise Ils parasitent le marché du cloisonnement en pratiquent une politique de prix très basse. Présence d un gros concurrent sur la zone SOMETA est déjà bien installé sur le marché du cloisonnement démontable et pratique une politique de prix agressive. Certains concurrents délocalisent leurs productions Dans des pays étrangers dans le but de pénétrer le marché en pratiquant des prix bas AU NIVEAU JURIDIQUE Des coûts très élevés de R&D dû à une réglementation stricte sur l emploi de certains matériaux dans la construction de nouveaux ouvrages (décret sur l amiante par exemple) ou encore des procès verbaux difficiles à obtenir (notamment en ce qui concerne les contraintes feu) AU NIVEAU DU RESEAU Le risque de rachat par une autre entreprise Actuellement, l actionnariat est composé de la Caisse des Dépôts et des Consignations (60%), les cadres de CLESTRA (25%) et des fonds d investissements (15%) Mais que ce passerait-il si la CDC revendait ses actions à une plus grosse entreprise? (Sources entretiens internes) AU NIVEAU DU MARCHE La baisse des budgets des constructions neuves La plus part des entreprises qui construises consacre seulement entre 15 et 20% de leurs budgets pour l aménagement intérieur. (Sources entretiens rendez-vous architectes) 3
4 B. FORCES & FAIBLESSES DE LA DRVT: Diagnostic de l environnement interne Forces Faiblesses AU NIVEAU ORGANISATIONNEL AU NIVEAU ORGANISATIONNEL Pratique du management participatif Meilleure motivation des membres de l équipe L apport du réseau CLESTRA pour la division Financier : apport des moyens de communication Logistique : le pouvoir d un groupe puissant sur ses fournisseurs Productif : la capacité de production du groupe est plus de 5 x supérieure à celle des concurrents Technologique : apports en terme de R&D, de veille commerciale, etc. AU NIVEAU COMMERCIAL Une gamme large et profonde Permet de répondre aux demandes spécifiques de chaque client. (X gammes, X réf.) Une stratégie de ciblage différenciée Permet de concevoir une gamme de produits adaptés à chaque segment de clientèle Lancement d une nouvelle gamme de cloison Mécanobloc, cloison démontable, crée pour contrer la concurrence sur le marché, en priorité SOMETA. Un site Internet (vitrine) Permet de visualiser les produits du groupe Permet de commander les catalogues produits Permet de prendre un rdv avec un commercial (Sources observations et entretiens internes) AU NIVEAU HUMAIN La moyenne d âge au sein de la DRVT17 est de 35 ans Conséquence en terme d apport de connaissance : l expérience des plus anciens (moyenne ancienneté : 18 ans) et des nouvelles techniques commerciales de la part des plus jeunes (moyenne ancienneté : 7 ans) Seulement X départements sur 15 sont couverts correctement soit XX% Problème lié à une mauvaise répartition de la zone de chalandise (pas de découpage) entre commerciaux Problème lié à l effectif, seulement X commerciaux pour couvrir les km² de superficie de la zone. Des logiciels informatiques dépassés Word, Excel en version 97, pas de logiciel de base de données du type Access par exemple Problème d organisation de l équipe commerciale Trop de tâches affectées aux commerciaux (devis, chiffrage par exemple) alors que d autres divisions ont un service chiffrage/estimation indépendant (à Malakoff notamment) Pas de normalisation des méthodes de travail (chaque commercial utilise des méthodes différentes qui au final diminuent l efficacité de chacun. (Sources observations et entretiens internes) AU NIVEAU DE LA CLIENTELE Difficultés de fidéliser les prescripteurs (architectes) Ces derniers ont des contraintes financières imposés par leurs clients auxquels Clestra ne peut pas toujours répondre. (Sources entretiens rendez-vous architectes) Absence de moyen de fidélisation des clients CLESTRA (Sources observations et entretiens internes) AU NIVEAU COMMERCIAL Absence de site virtuel pour la DRVT17 Le site du groupe ne tient pas compte des spécificités locales. La gamme cloison démontable CLESTRA Mécanobloc lancée en janvier 2006 peine à décoller sur la zone A peine XXXX de CA généré (XX% du CA division) Absence de formation des commerciaux Manque de communication du groupe Système d information commercial quasi inexistant Très peu de communication sur la zone et entre commerciaux (Sources observations et entretiens internes) C. CONCLUSION Suite au diagnostic précédent, plusieurs problématiques en sont ressorties : Problème de vente de la gamme cloison démontable CLESTRA Mécanobloc, alors que cette dernière a été lancée pour gagner des parts de marché plus facilement par une politique de prix bas. Une zone de chalandise mal exploitée, ne s occuper que des départements les plus dynamiques est une erreur car nos concurrents s engouffrent sur les marchés qui pour le moment ne sont pas particulièrement actifs mais qui pourrait potentiellement le devenir. Un problème d organisation et de répartition des tâches du service commercial, risque de cannibalisation du travail, risque de conflits entre les commerciaux, perte de temps, etc. Un moyen de fidélisation inexistant. Aucun site Internet local alors qu il serait intéressant d en créer un, car cela permettrait de jouer la proximité avec nos clients potentiels, on pourrait y mettre des photos de nos réalisations avec des références et des commentaires des clients ayant fait installer nos cloisons dans leurs locaux par exemple. 4
5 III. LES PRECONISATIONS A. ANALYSE DES PROJETS POSSIBLES Rappel des problématiques liées aux diagnostics de l entreprise et de son marché : Problème de vente des cloisons Mécanobloc, Une zone de chalandise mal exploitée, Un problème d organisation et de répartition des tâches du service commercial, Un moyen de fidélisation inexistant, Aucun site Internet local. Plusieurs projets peuvent alors être envisagés : Projet n 1 Projet n 2 Projet n 3 DYNAMISATION DES VENTES DE LA GAMME CLOISON DEMONTABLE MISE EN PLACE D UN MOYEN DE FIDELISATION MISE EN PLACE D UN SITE INTERNET VITRINE LOCAL. Contexte Les ventes de cette cloison n ont pas atteint les objectifs escomptés. Une concurrence agressive sur ce marché nous oblige à réagir. Absence de formation du personnel sur ce produit. Seulement XX% de la zone de chalandise est correctement exploité ce qui représente X départements sur 15. Trop de tâches sont affectées au service commercial (prospection, devis, étude de projet, estimation, chiffrage) alors que certaines divisions disposent d un service spécifique au chiffrage/estimation. Il n existe aucun moyen de fidélisation de nos clients. Environ XX% des clients CLESTRA prennent contact avec notre entreprise pour faire modifier leurs locaux. XX% est démarché par le service client (ce qui a un coût) et les XX% restant ne recontactent pas CLESTRA pour passer de nouvelles commandes. Absence de base de données efficace permettant la création d un moyen de fidélisation adapté. Actuellement, il existe un site vitrine au niveau national mais ce dernier ne prend pas en compte les spécificités locales de la zone de chalandise : Entreprise de moins de 10 salariés majoritaires (90%) Beaucoup d architectes ont pour habitude de travailler avec des artisans locaux car plus facile de traiter avec une petite structure. Impossible de visualiser les plans de principe sur le site groupe. Site groupe créé pour s adapter à l international. Objectifs Délais et Coûts Faire connaître CLESTRA au plus grand nombre, Développer les ventes de la gamme cloison Mécanobloc, Augmenter le CA et le volume de vente de la gamme cloison Apporter une solution alternative à la cloison amovible et placoplâtre, Pénétrer le marché du cloisonnement traditionnel, Optimiser les méthodes de travail pour une meilleure compétitivité, Recentrer les tâches affectées aux commerciaux sur la vente principalement, Former pour mieux comprendre et donc mieux vendre. Coûts : Environ 1500 /mois Délais : De 7 à 9 mois. Fidéliser la clientèle permet la diminution des coûts de gestion. Un client fidèle est moins coûteux à gérer car il connaît mieux l entreprise et son fonctionnement et a tendance à contacter de façon autonome le service client. Générer plus de CA et donc plus de marge car le service client marge entre XX et XX% de plus que le service commercial. Inciter à passer commande. Plus un client est ancien, plus sa propension à recommander l entreprise est forte et plus ses recommandations sont pertinentes. Enjeux stratégiques : pour maintenir et préserver le «capital client» et pour développer l attachement à la marque. Coûts : +/- élevé selon le type de moyen de fidélisation (carte, remise, etc.) Délais : De 6 à 12 mois voir plus. Créer un moyen de communication essentiellement centré produit 3 objectifs de communication sont visés par ce moyen : Cognitif : informer sur nos produits, nos chantiers en cours et sur nos réalisations, Affectif : se construire une image de proximité, Conatif : susciter la demande auprès des prospects. Permettrait de présenter la division et ses membres (pour rassurer le client potentiel) Créer un partenariat avec d autres entreprises présentes sur le web. Mettre à contribution nos clients actuels. Coûts : Coût/1000 faible : entre 30 et 60 pour 1000 pages vues avec publicité, coût de création : environ 1500 Délais : Pas plus de 4 ou 5 mois. Avantages Le délai de mise en place du projet Le coût relativement faible compte tenu du CA potentiel retour. Permet d analyser la notoriété de CLESTRA auprès des architectes de la zone via le phoning. Le projet s inscrit dans la logique stratégique du groupe de vouloir fidéliser ses clients. Inciter un % de client à passer une commande qu il n aurait éventuellement pas faite autrement donc CA potentiellement plus important. Mise en place rapide et peu coûteuse, Adaptation du message à chaque segment, L interactivité, Possibilité de modifier un site sans délais (flash, mise à jour des produits, des prix, etc.) 5
6 Inconvénients Choix du projet Implique la motivation de l équipe, La formation est indépendante de ma volonté, Risque de cannibalisation de la gamme. CE PROJET A ETE RETENU Il correspond tout à fait aux objectifs stratégiques du groupe pour 2007 et répond à une demande réelle du marché. La réorganisation du service commercial est nécessaire vu l arrivée de cette nouvelle gamme de cloison à notre catalogue. Pas évident à mettre en place car la fréquence d achat est relativement longue, Difficulté vis-à-vis du type de clientèle et du type de produit. Le coût et le délai. NOUS AVONS ECARTE CE PROJET De part son secteur d activité, au type de produit vendu et au type de clientèle, un moyen de fidélisation est difficilement applicable. De plus 40% de notre clientèle sont des entreprises publiques qui, de par la loi, sont obligées de passer par les appels d offres pour tous types d achats. Doit être gérer par une personne compétente (un webmaster) Il doit y avoir un lien via le site du groupe, Doit être approuvé par le comité de direction du groupe. NOUS AVONS ECARTE CE PROJET Bien que son coût et sa mise en application semblent peu élevés, la décision de mettre en place un tel projet ne rentre pas dans les objectifs fixés pour 2007 à la division. Cependant l idée ne semble pas être complètement abandonnée. A voir pour B. CHOIX DU PROJET ET JUSTIFICATION Ce choix se justifie par la volonté du groupe de se positionner sur ce marché très porteur et en pleine évolution (+35% en 2006). De plus, ce produit se vend avec une marge supérieure à XX% en moyenne par rapport aux cloisons amovibles. Les ventes de cette dernière étant en légère stagnation, l atteinte des objectifs passera obligatoirement par les ventes de cette cloison en Ce produit nous permet d élargir notre champ d action en signant des marchés qui se seraient en temps normal finis en cloison placoplâtre. De plus, la communication faite sur ce produit auprès de la cible permet également de susciter la demande concernant nos cloisons amovibles. Le cahier des charges et la note de cadrage complet ainsi qu un diagramme de Gantt seront fournis en annexe. Vous trouverez ci-dessous une version synthétique de la note de cadrage soumise au tuteur. Objectif Cible Intervenants dans le projet Moyens matériels Budget Dynamiser les ventes de la gamme cloison démontable Mécanobloc CA : XXXX Marge : XX% Volume : XXXX m² soit environ XXX ml de cloison Les Architectes Commanditaire : Marc F., Responsable régional ventes Chef de projet : Mickaël D., Ingénieurs des Ventes Junior en BTS Alternance. Autre Intervenant : Lionel C., Ingénieur des Ventes Ordinateur Portable Compaq, Imprimante réseau Canon, Téléphone pour phoning Architectes Logiciels Word et Excel pour l élaboration du fichier Architectes et la création d un argumentaire téléphonique. Internet pour les recherches d information sur la cible visée et pour l analyse de marché Véhicule de service pour les déplacements rdv face à face XXXX Ht pour la durée totale du projet soit X mois. Planning Phasage et planification Ce projet commencera en septembre et ne devra pas excéder X mois. 1. Présentation du projet et accord de principe des différents partenaires. (octobre) 2. Calculs des coûts, délais et répercussions (octobre novembre) 3. Etude de marché (novembre) 4. Création d outils Fichier architectes, argumentaires, courrier de présentation- (novembre décembre) 5. Phoning, prise de rdv, rdv en face à face (décembre janvier) 6. Réalisation des études de prix, suivi des projets (janvier mai/juin) 7. Analyse des taux de transformation (contact devis et devis commande), bilan de l évolution des ventes, bilan globale du projet avec les commanditaires du projet et les différents acteurs. (mai/juin) 8. Mise en place des actions sur l ensemble des départements de la zone de chalandise. (Zone de prospection par commerciaux à définir avec le responsable du service) (Été 2007) 6
7 IV. ANALYSE DES REPERCUSSIONS A travers la mise en œuvre du projet de «dynamisation des ventes de la gamme cloison démontable», on obtient des répercussions sur différents domaines. Voici les conséquences de celles-ci, selon les étapes : A. LES REPERCUSSIONS 1. CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES Une nouvelle répartition de la zone d activité par commerciaux : XX départements/15 chacun. La mise en place et l utilisation des outils de stockage d informations tels que les fiches prospects, outils reporting, etc. Une prise de rendez-vous plus tardive due aux différentes actions sur le terrain et à la division. 2. CONSEQUENCES FINANCIERES Augmentation des frais de personnels : repas, carburant, entretien du véhicule, fournitures. Achat de la licence Microsoft. Augmentation des frais logistiques et de gestion. Augmentation des frais de la division : téléphone, fax, fournitures documentation, etc. Budget prévisionnel du projet : 10361,00 TTC* DEPENSES LIEES AU PROJET INFORMATIONS COÛTS Acquisition Licence Microsoft Access Microsoft 180,00 Phoning Orange Pro 200,00 pour 50 appels passés (coût communication + Internet + frais divers. Coût du papier et de l enveloppe 0,25 HT/ publipostage Frais d envoi des devis Affranchissement 2x0,54 HT / publipostage 50 devis maxi seront envoyés (0,25+1,08)x50 = 66,50 x = 79,53 1- SOUS-TOTAL COMMUNICATION + ACQUISITION LICENCE 460,00 Véhicule de service Budget location/mois : Renault Scenic 470,00 (entretiens et assurances comprises) Coût du plein 1,010x60L = 60,60 Nombre de km/mois 250x2x2x4 = 4000km (+/- 10%) = 4400km Autonomie Scenic 900km (Données constructeur) Déplacements Nombre de pleins/ mois 4400/900 = 4,89 soit 5 pleins Coût du carburant / mois 5x60,60 = 303,00 Coût péages Strasbourg-Besançon A/R 9,10x2x2x4 = 145,60 Délais planifiés 8 semaines 2- SOUS-TOTAL FRAIS DE DEPLACEMENT 1837,00 Frais de personnel Salaire brut mensuel du chef de projet 1154,00 Durée du projet 7 mois (d après le Cahier des charges) 1154,00x7 = SOUS-TOTAL FRAIS DE PERSONNEL 8064,00 COÛT TTC TOTAL DU PROJET (1+2+3) 10361,00 Pour information : COÛT HT TOTAL DU PROJET (TVA 19,6%) ((1+2)/ ) 9984,57 3. CONSEQUENCES HUMAINES ET MANAGERIALES La formation sur la nouvelle gamme cloison. Découpage de la zone de chalandise entre les 2 commerciaux. Intensification du planning des conducteurs de travaux, des monteurs pour les nouveaux chantiers. Surcharge de travail dû à la multiplication des chantiers. Embauche de nouveaux monteurs ou interventions de prestataires externes pour pouvoir répondre à la demande. Augmentation du stress de l ensemble de l équipe dû au surcroît d activité. 7
8 4. CONSEQUENCES COMMERCIALES Nécessité de communiquer sur la nouvelle gamme. Acquisition de nouveaux clients. Mise en place d outils de suivis/contrôles. Avoir une plus grande proximité avec les architectes. Pénétrer le marché du cloisonnement traditionnel en placoplâtre. 5. CONSEQUENCES STRATEGIQUES Proposer une gamme plus étendue Redéfinition du mix-média Intensifier la présence de CLESTRA par la communication sur la zone de chalandise si les résultats obtenus sur la zone test (le Doubs) sont positifs. La mise en place d une SIC plus performant devra permettre un gain de temps pour les commerciaux et une meilleure efficacité du service. B. CONTRAINTES RENCONTREES POUR CE PROJET Difficultés de réaliser une étude de marché étant donné le peu d informations obtenues sur la concurrence, Organiser la mise en place de la formation du service commercial sur la gamme cloison démontable, N étant à l entreprise que 3 jours par semaine, la phase rendez-vous face à face a été plus longue et plus compliquée que prévu. La disponibilité des architectes ne correspondant pas toujours à mes disponibilités, le délai prévu initialement sur mon diagramme de GANTT a été dépassé de presque 3 semaines. Je n ai pu prendre que 3 rendez-vous maximum par déplacement du fait de la distance entre Strasbourg et le Doubs (230 km et 2h30 pour si rendre) Ne disposant pas d un véhicule de service, je n ai pu me rendre à mes rendez-vous qu une seule fois par semaine avec le véhicule de mon responsable, Faire changer les habitudes de travail de mes collaborateurs. C. ETAPES DU PROJET TACHES DUREE ANTERIORITE A. Recherche des différents projets possibles 1 jour - B. Choix et présentation et validation du projet 2h A C. Calculs des coûts, délais et répercussions du projet 5 jours B D. Réalisation de l étude de marché 30 jours C E. Mise en place de la stratégie de projet 1h C F. Créations d outils, argumentaires, fichiers, etc. 2 jours D G. Phoning, prise de rdv et rdv face à face. 60 jours F H. Réalisation des études de prix 2 jours G I. Suivi des dossiers variable H J. Réorganisation du service commercial 15 jours E K. Calcul des ratios, tableau de bord. 3 jours H L. Mise en place des actions sur l ensemble de la zone de chalandise. 30 jours K TOTAL PLANIFIE (hors suivi des dossiers) 133 jours - 8
9 V. REFLEXIONS RESULTATS PARTIELS Ce projet m a permis de faire ressortir 3 lacunes du service commercial de la D.R.V.T 17 : Absence de communication sur la zone de chalandise qui permette de susciter la demande, Le manque de formation technique sur les nouveaux produits, La surcharge de travail des 2 commerciaux, L absence d outils d aide au stockage et au développement du portefeuille client ou de projet, Un système d information commerciale quasi inexistant. A. LES RESULTATS PARTIELS 1. RESULTATS DES ACTIONS MISES EN PLACE OBJECTIFS RESULTATS ECARTS Délais du projet 214 jours 200 jours - 6,54% Budget du projet 9984 HT 8005 HT - 19,82% S. rentabilité valeur XXXX XXXX * - 46,85% Bénéfices dégagés XXXX XXXX - 46,85% S. rentabilité volume XXXX m² XXXX m² - 46,85% CA potentiel XXXX XXXX +20,16% Bénéf. Potentiel dég. XXXX XXXX +20,16% Volume potentiel XXXX m² XXXX m² +20,16% *SR recalculé sur la base du budget réel. **Différence entre SR et CA potentiel réalisé 2. RESULTATS SYNTHETIQUES DE L OPERATION DE COMMUNICATION QTITE % FICHIER TOTAL Architectes b to b Architectes b to c NOMBRE DE RENDEZ-VOUS OBTENUS Avec projets > 6 mois < 6 mois 2 25 < 12 mois Sans projets NOMBRE DE PROJETS CHIFFRES 7 14 < 500m² SHON 2 29 < 1000m² SHON 4 57 < 1500m² SHON 1 14 Le tableau de bord complet sera présenté en annexe Le coût d envoi des devis est inférieur de 14% par rapport au budget puisqu il n y a eu que 7 envois de devis contre 50 maximums prévus. Le nombre de rendez-vous obtenus est supérieur aux attentes du responsable des ventes qui tablait sur un taux de réussite de l ordre de 15%. Seulement XX% des architectes contactés connaissaient CLESTRA ce qui prouve la nécessité d une telle opération de communication. 3. RESULTATS DE LA REORGANISATION DU SERVICE COMMERCIAL Le découpage de la zone de chalandise est désormais la suivante : NOM DU COMMERCIAL DEPARTEMENTS AFFECTES NOMBRES D ARCHITECTES AFFECTES NOMBRE DEPOTS DE PC* EN 2006 POIDS DU MARCHE EN Marc F. 08, 10, 51, 52, 54, 55, 57 et 67(1/2) (48%) 702 Millions Lionel C. 21, 25, 39, 68, 70, 88, 90 et 67(1/2) (52%) 858 Millions TOTAL 15 départements (100%) 1.56 Milliards *Permis de construire La zone de chalandise a été découpée avec le plus d équité possible en prenant en compte le nombre d architectes par département, la superficie, le dynamisme du marché par département et son poids en euros. L impact des autres actions mises en place concernant la réorganisation du service commercial : La mise en place d une base de données commune au service commercial est programmée pour mai J ai créé un prototype sur mon ordinateur personnel qui a été approuvé par les 2 commerciaux. Les argumentaires et les fiches reporting sont stockées et disponibles sur le disque réseau vente. La formation du personnel commercial sur les cloisons démontables est également prévue pour mai Elle se fera par un responsable de l usine CLESTRA MECANOBLOC de DOURDAN. 9
10 Le chiffrage des projets inférieurs à 1000m² se fera dorénavant par le service BE/Travaux afin de décharger un peu la charge de travail des 2 commerciaux et de recentrer l activité sur la prospection. B. L ANALYSE DU PROJET 1. PLANIFICATION DU PROJET Le projet a été réalisé à environ 80%, vous trouverez en annexe le diagramme de PERT et GANTT utilisé pour son pilotage. La durée totale du projet a été de 6 mois 1/2 (analyse des répercussions sur le CA non incluse) et le temps prévu pour chaque tâche a globalement été respecté mise à part les rendez-vous en face à face qui a durée 1 mois de moins. A noter que les projets dans le bâtiment étant relativement long, l analyse des répercussions de mon projet sur le CA ne pourra être effective que fin 2007 lors de la présentation des résultats (Chiffres à comparer à ceux de 2006.) 2. LES ORIENTATIONS FUTURES POSSIBLES Dans le futur, il sera nécessaire pour le développement de l entreprise d effectuer ponctuellement des actions de communication, essentiellement sur les zones «mortes» et d utiliser correctement les outils d aides mises en place lors de mon projet tels que la base de données architectes et les fiches reporting permettant le stockage d informations. 3. SUIVI ET CONTROLE Tous les résultats connus quant à ce projet sont présentés en annexe sur un tableau de bord reprenant les écarts en valeur et en pourcentage des résultats obtenus avec ceux planifiés quelques mois auparavant. C. LES POINTS FORTS & FAIBLES DU PROJET L accueil du projet par les architectes est plutôt positif au vu du nombre de rendez-vous obtenus lors du phoning et du ressentie général lors des rendez-vous en face à face. Le projet correspond parfaitement aux objectifs de vente du groupe concernant la gamme cloison démontable. La relative facilité de création d une base de données complète sur chaque architecte de la zone test. Etant le seul commercial à m occuper du Doubs, cela ma permis d observer le réel impact de mon projet sur les résultats obtenus. La communication faite sur cette région a permis à CLESTRA de susciter la demande. Le budget planifié en septembre n a pas été dépassé. La longueur des projets dans le bâtiment m empêche de réaliser le projet jusqu au bout et d observer l évolution du CA par rapport à ceux de L impact de la réorganisation du service commercial sur la CA est difficilement quantifiable. Les rendez-vous en face à face ont pris plus de temps que prévu. D. BILAN PERSONNEL Ce projet m a permis de mettre en application les méthodes apprises durant ma formation et de me rendre compte de la difficulté de planifier un projet sur du +/- long terme. Vu la technicité des produits vendus, il ne m était pas possible de commencer mon projet plus tôt car la phase d apprentissage est plutôt longue et ne me permettait pas d être crédible face à des architectes. Mon responsable m ayant laissé une totale liberté des actions à entreprendre (dans la limite du budget) cela m a permis de m affirmer dans mon entreprise et de prendre des initiatives que je n aurais peut-être pas tentées autrement. Enfin, le fait que mes collègues utilisent des outils que j ai moi-même créé et mis en place est extrêmement gratifiant. E. CONCLUSION Il faudra attendre la fin de l année 2007 pour tirer un bilan global de l incidence du projet sur les chiffres de vente de la division. La mise en place d un système d information commercial devra permettre la mise en place des actions réalisées sur l ensemble de la zone de chalandise. 10
L unité commerciale X&Y «Fidéliser la clientèle»
Exemple de dossier de PDUC L unité commerciale X&Y «Fidéliser la clientèle» NB1 : Le dossier doit comporter 10 pages : passer en annexes les documents qui prennent trop de place dans le dossier (ex : Etude
Plus en détailDOSSIER 1 : Mesurer l'efficacité d'une campagne d'e-mailing. 1.1 Justifier le recours à un prestataire extérieur pour réaliser la campagne d emailing.
SESSION 2 BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR NÉGOCIATION ET RELATION CLIENT Corrigé E5 : MANAGEMENT ET GESTION D ACTIVITÉS COMMERCIALES VOCALISIS INFORMATIQUE Version 7 mai 2 DOSSIER : Mesurer l'efficacité
Plus en détailGuide du Tuteur Banque et Assurance
Guide du Tuteur Banque et Assurance QU EST-CE QUE LE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES? Il s agit d une formation en 2 ans proposée aux titulaires d un baccalauréat technologique ou général. Elle
Plus en détailREFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312
REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 1 REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIALE TITRE CERTIFIE
Plus en détailBaccalauréat professionnel vente (prospection - négociation - suivi de clientèle) RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION
RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION 16 I. COMPÉTENCES C1. PROSPECTER C11. Élaborer un projet de prospection C12. Organiser une opération de prospection C13. Réaliser une opération de prospection C14. Analyser
Plus en détailBERTHOMIEU Aurélie BTS MUC SESSION 2009 PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE - 1 -
BERTHOMIEU Aurélie BTS MUC SESSION 2009 PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE - 1 - PLAN 1 ERE PARTIE : L ANALYSE COMMERCIALE I/ L Unité Commerciale dans son contexte local 1- Présentation de
Plus en détailQU EST-CE QUE LE DECISIONNEL?
La plupart des entreprises disposent d une masse considérable d informations sur leurs clients, leurs produits, leurs ventes Toutefois ces données sont cloisonnées par les applications utilisées ou parce
Plus en détailCertificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES»
Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES» S appuyant sur le Brevet de Technicien Supérieur Agricole : Analyse et conduite des systèmes d exploitation Arrêté du 27
Plus en détailB.T.S. N.R.C. SESSION 2006 Management et gestion d'activités commerciales. Proposition de Corrigé "JAMPI" Dossier 1 L entreprise et son marché
B.T.S. N.R.C. SESSION 2006 Management et gestion d'activités commerciales Proposition de Corrigé "JAMPI" Dossier 1 L entreprise et son marché Première partie : Analyse du marché à partir des annexes 1
Plus en détailL évaluation des résultats
L évaluation des résultats Process 14 «Aide-toi, le tableau de bord t aidera!» Chapitre 23 Analyse et réactivité P. 227 Certains dirigeants suivent la marche de leurs affaires avec un simple tableur. Les
Plus en détailBTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR
BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR Vous êtes tuteur d un étudiant en BTS management des unités commerciales. Ce guide vous est destiné : il facilite votre préparation de l arrivée du
Plus en détailENQUÊTE FORUM DÉBAT 2002. Les Distributeurs du Secteur Dentaire
ENQUÊTE FORUM DÉBAT 2002 Les Distributeurs du Secteur Dentaire [EDITO]. Le marché du matériel dentaire reste un domaine relativement parcellarisé sur le territoire français. Il est couvert par plus de
Plus en détailM2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager
Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail
Plus en détailDOSSIER DE PRESENTATION
N DOSSIER. 19 rue de Metz BP 50006 54150 BRIEY DOSSIER DE PRESENTATION (Nom de la personne ou de la structure et intitulé du projet) SOMMAIRE 1. PRESENTATION DU OU DES PORTEURS DE PROJET... 2 2. PRESENTATION
Plus en détailS84-1 LA GRC ET LE SI (Système d Information) 841 - Qualification des données clientèle. 842 - La segmentation de la clientèle
S84-1 LA GRC ET LE SI (Système d Information) 841 - Qualification des données clientèle 842 - La segmentation de la clientèle 843 - Les actions personnalisées utilisation des procédures de consultation
Plus en détailEtude de marché. Idée de depart. Etude de l environnement et des offres existantes. Clients. actuels. Choix de la cible précise
Etude de marché Selon l Agence Pour la Création d Entreprise (APCE), 70% des cas de défaillance ont pour origine la mauvaise qualité des études de marché, que celles-ci soient mal réalisées ou de manière
Plus en détailANALYSE DE L UNITE COMMERCIALE
ANALYSE DE L UNITE COMMERCIALE Afin de caractériser au mieux l évolution de la BRED au sein de son environnement, nous allons tout d abord présenter l ensemble du réseau de la BRED, puis de son positionnement
Plus en détailRoute d Illins 38200 Luzinay Vienne 04.74.57.05.01 06.89.23.26.82. La communication : un outil de vente ouvert à tous
Route d Illins 38200 Luzinay Vienne 04.74.57.05.01 06.89.23.26.82 La communication : un outil de vente ouvert à tous jeudi 6 mars 2008 Go Between - Christian Fabre Plan de la présentation Pourquoi communiquer?
Plus en détailACTIVITE. principal Animation Fournisseur C54 Participer à une animation fournisseur Mise en rayon et analyse de rayon
Vademecum de toutes les missions 2006-2014 Règle des 70/30 Exemple d'activité «Vendre» ACTIVITES Exemple d'activité «Assurer la qualité de service à la clientèle» OM Exemple d'activité «Mettre en place
Plus en détailDES MÉTIERS POUR CONSTRUIRE SON AVENIR
DES MÉTIERS POUR CONSTRUIRE SON AVENIR OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS DE LA BRANCHE PROFESSIONNELLE DE LA PROMOTION CONSTRUCTION OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS
Plus en détailLA GESTION DE LA RELATION CLIENT
Conquérir un prospect coûte beaucoup plus cher que de fidéliser un client. C est la raison pour laquelle un grand nombre d entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients.
Plus en détailBusiness Plan. Belfort 21 décembre 2012. Frédéric de Thezy / Laetitia B.
Business Plan Belfort 21 décembre 2012 Frédéric de Thezy / Laetitia B. 0 Sommaire Résumé... 2 Portrait de l entreprise... 3 Les prestations... 4 SWOT... 5 Le marché... 6 Les acteurs... 9 Business modèle...
Plus en détailCatalogue des formations
Catalogue des formations S FORMATIONS OPÉRATIONNELLES POUR LES ARTISANS ET LES ENTREPRENEURS Une nouveauté CAPBOX 2012 370 DU MANAGEMENT Animer et motiver son équipe Recruter et intégrer un nouveau collaborateur
Plus en détailDES EXEMPLES DE PROJETS PRESENTES EN PDUC
Type d UC Outils du diagnostic Problématique Projet Magasin spécialisé dans la vente de produits pour l équitation Observation Analyse du compte de résultat Enquête clientèle Etude de concurrence Perte
Plus en détailLe marché de l isolation thermique des murs et des toitures
Le marché de l isolation thermique des murs et des toitures Les études Les chiffres clés du marché» - Edition Juillet 2014 - Un marché morose Impacté par les tensions sur les indicateurs économiques et
Plus en détailTravaux d isolation et de finitions (peinture, revêtements, plâtrerie, ) Parc
Activité Travaux d isolation et de finitions (peinture, revêtements, plâtrerie, ) Parc PNR Monts d Ardèche 1-Dynamique du marché Caractéristiques du secteur d activité et perspectives (au niveau national)
Plus en détailDEMARCHE MARKETING MODULE : Aouichaoui Moez BTS : Conseiller d apprentissage. moez.aouichaoui@atfp.tn. Démarche Marketing
2012/2013 Démarche Marketing MODULE : BTS : DEMARCHE MARKETING Aouichaoui Moez Conseiller d apprentissage moez.aouichaoui@atfp.tn - Janvier 2014 www.logistiquetn.me.ma, Tunis Aouichaoui Moez 1 Plan N.B
Plus en détailLES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT
LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009 Une bonne stratégie à l export ne s improvise pas CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009
Plus en détailChap 3 : La connaissance du client. I. Les fondements de la connaissance du client. Les principales évolutions sont résumées dans le tableau suivant :
Chap 3 : La connaissance du client I. Les fondements de la connaissance du client A. D une société de consommation à une société de consommateurs Depuis les années 1980, les mutations sociales ont eu d
Plus en détailLe logiciel de gestion intégré conçu pour les Promoteurs Immobilier
Le logiciel de gestion intégré conçu pour les Promoteurs Immobilier Solution globale et intégrée qui couvre l'ensemble des principaux aspects de la gestion des projets immobiliers. Depuis l'étude d'une
Plus en détailCRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI
3 R A LLER PL US L OI CRM et GRC, la gestion de la relation client Comment exploiter et déployer une solution de relation client dans votre entreprise? Les usages d une CRM Les fonctionnalités d une CRM
Plus en détailVISUAL GESATEL. La gestion commerciale n a jamais été aussi facile!
La gestion commerciale n a jamais été aussi facile! LES AVANTAGES Transformation de tous vos documents au format PDF, HTML, WORD, EXCEL. Envoi direct de tous vos documents via Internet. Récupérez sans
Plus en détailGENWORTH FINANCIAL CANADA PROPOSITION PRÉBUDGETAIRE OCTOBRE 2006
1211122 GENWORTH FINANCIAL CANADA PROPOSITION PRÉBUDGETAIRE OCTOBRE 2006 RAPPORT SOMMAIRE Cette proposition présente les recommandations de Genworth Financial Canada («Genworth») au Comité permanent des
Plus en détailMARCHE DE FORMATION CAHIER DES CLAUSES TECHNIQUES PARTICULIERES (CCTP)
Chambre de Métiers et de l Artisanat de Meurthe-et-Moselle Etablissement public administratif de l Etat MARCHE DE FORMATION Objet : Animation et/ou conception de sessions de formation à destination des
Plus en détailProjet de création / reprise d entreprises
Projet de création / reprise d entreprises Repère méthodologique pour élaborer votre plan d affaires Cet outil est destiné à vous aider dans l élaboration de votre plan d affaires. Il est scindé en 2 parties
Plus en détailPRIX DE VENTE À L EXPORTATION GESTION ET STRATÉGIES
PRIX DE VENTE À L EXPORTATION GESTION ET STRATÉGIES Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Jacques Villeneuve, c.a. Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications
Plus en détailGuide Pratique Gérez efficacement vos contacts
Guide Pratique Gérez efficacement vos contacts SOMMAIRE Avant Propos 3 Faites un bilan de votre situation actuelle 4 Quelle est la différence entre un logiciel de gestion de contacts et mon organisation
Plus en détailLe plan d action marketing et commercial : De la réflexion marketing à l action commerciale
Le plan d action marketing et : De la réflexion marketing à l action e Un document qui oblige à réfléchir et à prendre du recul sur l activité, en mêlant l analyse marketing à l action e 1 L analyse marketing
Plus en détailLA RELATION CLIENT BOOSTEZ VOTRE DEVELOPPEMENT AVEC RING OUTSOURCING EN FRANCE ET A L INTERNATIONAL
LA RELATION CLIENT BOOSTEZ VOTRE DEVELOPPEMENT AVEC RING OUTSOURCING AGENCE LA SEYNE SUR MER 159 chemin de Bremond 83500 La Seyne Sur Mer 06 25 601 602 09 54 39 03 07 www.ringoutsourcing.fr contact@ringoutsourcing.com
Plus en détailAssistant de clientèle
1. Analyse commerciale de l unité commerciale. 1.1 Analyse de l agence. 1.1.1 Présentation du front office Dans le front office on trouve l agent d accueil, mais le circuit client est agencé de façon a
Plus en détailUDSG CLASSIFICATION DOSSIER DOCUMENTAIRE
UDSG CLASSIFICATION DOSSIER DOCUMENTAIRE 2 SOMMAIRE I. LES FAMILLES PROFESSIONNELLES... 5 II. LES FONCTIONS GENERIQUES... 12 FAMILLE ETUDES ET CONCEPTION......... 15 ASSISTANT D ETUDES ET CONCEPTION...16
Plus en détailEn partenariat avec. et sa solution e-mailing
En partenariat avec et sa solution e-mailing A quoi sert une campagne e-mailing? A quoi sert un e-mailing? Faites la distinction entre la communication de masse et la communication ciblée Notoriété Communication
Plus en détailCRM Service. Exemples de secteurs concernés. Fonctionnalités clés. Gestion de l activité quotidienne. Gestion complète de la force de vente
CRM Service Exemples de secteurs concernés Société de commerce et de négoce Société de services informatiques Cabinet de formation Cabinet de recrutement Société de sécurité et de nettoyage Société de
Plus en détailLA CONDUITE DE L ACTION COMMERCIALE
LA CONDUITE DE L ACTION COMMERCIALE Une fois les objectifs fixés pour son équipe, le manageur doit définir une stratégie et mettre en place un plan d actions. Outil de prévision et de planification, ce
Plus en détailRéseau national de courtage en travaux immobiliers Création d ambiances et vente de biens d équipement
C r é e z v o t r e e n t r e p r i s e e n t o u t e c o n f i a n c e DEVENEZ COURTIER ACTIV TRAVAUX Une activité commerciale valorisante, d hommes et de femmes d action! DEVENEZ DISTRIBUTEUR ACTIV TENDANCES
Plus en détailIntroduction. Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas :
Introduction Le CRM se porte-t-il si mal? Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas : «75 % de projets non aboutis» «La déception du CRM» «Le CRM : des
Plus en détailCréer une filiale à l étranger Approche & Exemples LE TOUR DU MONDE EN 8H - 21 JUIN 2011
Créer une filiale à l étranger Approche & Exemples LE TOUR DU MONDE EN 8H - 21 JUIN 2011 PRESENTATION Le groupe ALTIOS International Une société leader dans le conseil et le développement opérationnel
Plus en détailsolution technologique globale qui couvre en
Dealer Management System solution technologique globale qui couvre en amont tous les besoins fonctionnels et techniques de l activité d un distributeur de véhicules : magasin, atelier, VN/VO. Adaptable
Plus en détail«COMMENT PROSPECTER ET FIDÉLISER VOS CLIENTS GRÂCE À LA COMMUNICATION ET AU MARKETING DIRECT?»
«COMMENT PROSPECTER ET FIDÉLISER VOS CLIENTS GRÂCE À LA COMMUNICATION ET AU MARKETING DIRECT?» Sommaire 1. Introduction : les clients, les Médias et la Publicité 2. Construire une Stratégie de Communication
Plus en détailPrénom NOM Rue du Lac 11 1000 Lausanne Numéro de portable Adresse Email
Prénom NOM Rue du Lac 11 1000 Lausanne Numéro de portable Adresse Email Employé de commerce EXPERIENCES Date ou Durée Employé de commerce Gestion des commandes de clients Réception des téléphones Répondre
Plus en détailCRM MANAGER LES SOLUTIONS POUR BOOSTER VOTRE RELATION CLIENT
CRM MANAGER S SOLUTIONS POUR BOOSTER VOTRE RELATION CLIENT CRM MANAGER plus que jamais, un outil d actualité et de conquête Votre connaissance du et de vos clients est fondamentale pour assurer vos succès.
Plus en détailJL COURGEAU NOTE DE CADRAGE AJ ADVANCE But du projet
BTS NRC FORMATION GESTION DE PROJET SEANCE 2 LA DEMARCHE DE PROJET APPLIQUEE A UN CAS CAS AJ ADVANCE NOTE DE CADRAGE MACRO-PLANNING CAHIER DES CHARGES TABLEAU DE BORD LISTE DES QUESTIONS - VALIDATION ET
Plus en détailEtude réalisée en partenariat avec le réseau de CMA et la CRMA de Bretagne, le syndicat Mixte MEGALIS et la Région Bretagne
Etude réalisée en partenariat avec le réseau de CMA et la CRMA de Bretagne, le syndicat Mixte MEGALIS et la Région Bretagne Cet article présente les principaux résultats de l enquête OPSIS de Marsouin
Plus en détailENQUÊTE «T.I.C. ET BÂTIMENT» RÉALISÉ EN SEINE-ET-MARNE
LE BATIMENT ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION ENQUÊTE «T.I.C. ET BÂTIMENT» RÉALISÉ EN SEINE-ET-MARNE 2 Tout droit de reproduction réservé Copyright IT-FFB Photos Artville e-bat
Plus en détailPlace de Wallonie, 1 à 5100 Jambes Secrétariat : 081/33.44.84 Accompagnement.recherche@spw.wallonie.be. Guide pratique pour les études de faisabilité
Direction générale opérationnelle Économie, Emploi et Recherche Département du Développement technologique Direction de l Accompagnement de la Recherche Place de Wallonie, 1 à 5100 Jambes Secrétariat :
Plus en détailComment développer son efficacité commerciale à coûts constants? Ateliers Efficom d emoveo Janvier 2014
Comment développer son efficacité commerciale à coûts constants? Ateliers Efficom d emoveo Janvier 2014 Menu du jour (issu de questions qui nous sont souvent exposées) Détecter (dans vos couples produits/marchés)
Plus en détailSYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection
SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection La prospection est une activité indispensable pour développer le nombre de clients, mais aussi pour contrecarrer la perte de clients actuels. Elle coûte
Plus en détailPROFIL PROFESSIONNEL «ASSISTANT COMMERCIAL IMPORT EXPORT»
PROFIL PROFESSIONNEL «ASSISTANT COMMERCIAL IMPORT EXPORT» 1 ASSISTANT COMMERCIAL IMPORT EXPORT DEFINITION DU METIER L assistant commercial import export contribue au développement international durable
Plus en détailLivre blanc. CRM: Quels sont les bénéfices pour votre entreprise?
Livre blanc CRM: Quels sont les bénéfices pour votre entreprise? Longtemps considéré comme un outil de luxe exclusivement réservé aux grands groupes, le CRM a su démontrer au fil du temps, que son efficacité
Plus en détail1 Qu appelle-t-on «marge»? Résumé
1 Qu appelle-t-on «marge»? Résumé Il convient tout d abord de s entendre sur le vocabulaire et de s assurer que l on parle de la même chose. Le terme «marge» est ambigu. Couramment utilisé dans le langage
Plus en détailPREPARER SA VISITE AUX «COULISSES DU BATIMENT» Livret destiné aux collégiens et lycéens visitant les chantiers et ateliers
PREPARER SA VISITE AUX «COULISSES DU BATIMENT» Livret destiné aux collégiens et lycéens visitant les chantiers et ateliers Rendez-vous le 11 octobre 2012 pour visiter le chantier GROUPE SCOLAIRE ILOT DE
Plus en détailRéunion d actionnaires Investir. Paris, 02 juillet 2015
Réunion d actionnaires Investir Paris, 02 juillet 2015 CHIFFRES CLÉS DU GROUPE BIC 1 979,1 M de chiffre d affaires en 2014 Plus de 10 milliards d unités vendues en 2014 17 438 employés* Plus de 4 millions
Plus en détailLes chartes de France Investissement
Les chartes de France Investissement Introduction : le dispositif France Investissement Les PME les plus dynamiques ou à fort potentiel de croissance apportent une contribution essentielle au développement
Plus en détailGuide d établissement des budgets des propositions soumises aux appels à projets de
Guide d établissement des budgets des propositions soumises aux appels à projets de l ANR 1. INTRODUCTION...3 2. PRINCIPES GENERAUX...4 2.1. Assiette et taux de l aide... 4 2.2. TVA... 5 2.3. Règles spécifiques
Plus en détailBREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013
La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document
Plus en détailNOM : PRENOM : LEA Martin Luther King. Je suis en Terminale CAP Peintre-applicateur de revêtements et après, je fais quoi?
60, Rue Georges Corète Tel : 01.47.92.79.68 Je suis en Terminale CAP Peintre-applicateur de revêtements et après, je fais quoi? NOM : PRENOM : LEA Martin Luther King 1. Je souhaite travailler Inscrivez-vous
Plus en détailVersion V2.06. Points Forts. Module Achats (99.00 HT*)
A2GI-COIFFURE Version V2.06 Microsoft Windows 2000, XP, XP-PRO, VISTA * Monoposte ou Réseau Points Forts. Caisse Tactile. Gestion des Rendez-vous. Gestion des Prestations par Employé(e). Gestion des Prestations
Plus en détailLE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING
LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F. Adm.A., CMC Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications
Plus en détailGestion présenté par Catherine Quelven Assurance présenté par Pierre Giffo International présenté par Emmanuelle Carriot
Gestion présenté par Catherine Quelven Assurance présenté par Pierre Giffo International présenté par Emmanuelle Carriot Catherine Quelven Société COGIRHA Conseil en optimisation de Gestion Co-pilote d
Plus en détailLA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE
Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans le cadre de la gestion d un projet informatique
Plus en détailLA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE
LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE Lorraine Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans
Plus en détailCRM pour le marketing
CRM pour le marketing Créer l information, solliciter, séduire et retenir les clients de manière rentable Intégrés à Maximizer, les outils de marketing vous permettent simplement et efficacement de planifier,
Plus en détailCONVENTION DE PORTAGE
S.A.R.L. au capital de 9 000 - SIRET : 505 565 568 00018 RCS Toulouse Siège social : 9 les hauts de Cante 31380 Montastruc la Conseillère code NAF : 741G Tél. : 0971 333 814 Fax : 05 34 26 19 34 Courriel
Plus en détailObservatoire des Moyens de Paiement Edition 2009
Observatoire des Moyens de Paiement Edition 2009 GM CONSULTANTS & ASSOCIES Hélène Kalem 118 rue de Tocqueville 75 017 Paris hkalem@gm-consultants.com 06 73 04 64 34 GM Consultants & Associés Observatoire
Plus en détailPÉRENNISER LA PERFORMANCE
PÉRENNISER LA PERFORMANCE La recherche de performance est aujourd hui au cœur des préoccupations des organisations : succession des plans de productivité et de profitabilité, plans de reprise d activités,
Plus en détailCOMMERCE INTERNATIONAL à référentiel commun européen. U 51 Prospection et suivi de clientèle
Session 2013 Brevet de Technicien Supérieur COMMERCE INTERNATIONAL à référentiel commun européen U 51 Prospection et suivi de clientèle PROPOSITION DE CORRIGÉ ET BARÈME EDEN GARDEN PREMIÈRE PARTIE : Prospection
Plus en détail2 mois pour augmenter le chiffre d affaire
Le courant passe Véronique Bessonnat, formatrice Georges Fourcade Directeur Commercial 2 mois pour augmenter le chiffre d affaire Entrepreneurs, commerciaux, Venez faire grimper votre chiffre avec nous!
Plus en détailLa fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales.
Chapitre 11 LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION REPORTING AUDIT INTERNE Un système de reporting homogène dans toutes les filiales permet un contrôle de gestion efficace et la production d un tableau de bord
Plus en détailLa plateforme IRM. La maitrise des risques. L accès à la plateforme
Plateforme IRM La plateforme IRM Une vue 360 sur l activité Le management proactif La maitrise des risques La valorisation de l impact social Les caractéristiques techniques Le processus intégral de traitement
Plus en détailGénéralités. Entièrement réalisé en mode graphique. Des centaines d utilisateurs en Suisse. 30 ans d expérience dans le domaine des garages
1 e-car Distribution sàrl Rue de Savoie 8 1530 Payerne Email : support@carserver.ch Tél. 026 662 1555 Fax.026 662 1556 Généralités Entièrement réalisé en mode graphique Des centaines d utilisateurs en
Plus en détailguide immobilier Tout savoir pour se loger ou investir
guide immobilier Tout savoir pour se loger ou investir Vous achetez pour vous loger Vous recherchez votre futur domicile? Appartement, maison, neuf ou ancien... Quel que soit le type de bien ou de surface,
Plus en détailLES ETAPES DE LA CREATION
LES ETAPES DE LA CREATION LES ETAPES DE LA CREATION DE VOTRE ENTREPRISE L ELABORATION DU PROJET p. 13 A/ L étude commerciale p. 13 B/ L étude financière p. 18 C/ L étude juridique p. 27 LES FORMALITES
Plus en détailGestion des actifs et du patrimoine immobilier
06 Gestion Cette famille rassemble des métiers dont la finalité est de gérer mobiliers et s en vue d optimiser leur rentabilité et leur contribution à la performance économique globale de l entreprise.
Plus en détailGénie Logiciel LA QUALITE 1/5 LA QUALITE 3/5 LA QUALITE 2/5 LA QUALITE 4/5 LA QUALITE 5/5
Noël NOVELLI ; Université d Aix-Marseille; LIF et Département d Informatique Case 901 ; 163 avenue de Luminy 13 288 MARSEILLE cedex 9 Génie Logiciel LA QUALITE 1/5 La gestion de la qualité Enjeux de la
Plus en détailPascale Colas Formation-Conseil
Formation Aide à la création d entreprise Développement commercial Coaching Pascale Colas Formation-Conseil Je vous propose différents outils pour vous aider à performer votre carrière professionnelle.
Plus en détailLicence professionnelle Gestion du patrimoine immobilier
Formations et diplômes Rapport d'évaluation Licence professionnelle Gestion du patrimoine immobilier Université de Bordeaux Campagne d évaluation 2014-2015 (Vague A) Formations et diplômes Pour le HCERES,
Plus en détailLA METHODE DU COUT CIBLE (TARGET COSTING)
LA METHODE DU COUT CIBLE (TARGET COSTING) Finalité de la démarche Optimiser les performances futures de profit du produit sur l ensemble de son cycle de vie. Prérequis Connaissance élémentaire de la problématique
Plus en détailCréer son institut de Beauté Esthétique à domicile
Créer son institut de Beauté Esthétique à domicile Vous souhaitez créer votre institut ou devenir indépendante en réalisant des soins à domicile? Vous ne savez pas quelles démarches entreprendre et quelles
Plus en détailLa meilleure main-d œuvre d Europe pour les métiers de la production en salles blanches (pharma, chimie, agro-alimentaire )
Bientôt en Alsace : La meilleure main-d œuvre d Europe pour les métiers de la production en salles blanches (pharma, chimie, agro-alimentaire ) Création d une usine-école unique en Europe L Etat, dans
Plus en détaila c m s @ 9RV HQYRLV j OD GHPDQGH M K
@ a c m s Envoyez des messages à partir de n importe quel ordinateur : Envoyez des courriers à la demande en seulement quelques clics, 24h/24 et 7j/7, mais aussi des fax, des e-mails, des SMS! De 1 à 30
Plus en détailAppel d offres pour l accompagnement du Pôle Fibres Energivie dans l organisation de l Energivie Summit en novembre 2016
Appel d offres pour l accompagnement du Pôle Fibres Energivie dans l organisation de l Energivie Summit en novembre 2016 1. Contexte 1.1 Les Pôles de compétitivité Ce sont des structures, en général associatives,
Plus en détailBTS OPTICIEN LUNETIER Economie et Gestion de l Entreprise SESSION 2012
BTS OPTICIEN LUNETIER Economie et Gestion de l Entreprise SESSION 2012 Note : ce corrigé n a pas de valeur officielle et n est donné qu à titre informatif sous la responsabilité de son auteur par Acuité.
Plus en détailPHILLIPS INTERNET COMMUNICATION C EST...
PHILLIPS INTERNET COMMUNICATION C EST... 18 ans d expérience Une équipe passionnée et motivée Plus de 500 clients satisfaits et motivés LES 10 ETAPES CLES D UN PROJET E-COMMERCE LES 10 ÉTAPES CLES 1 L
Plus en détailFiche descriptive d activités
Fiche descriptive d activités Fiche descriptive d activités (FDA) La fiche descriptive d activités (FDA) dresse la liste de l ensemble des activités, recensées lors d enquêtes, exercées par des titulaires
Plus en détailLe marché immobilier de bureaux en Ile-de-France 4 ème trimestre 2014. Accelerating success.
Le marché immobilier de bureaux en Ile-de-France 4 ème trimestre 214 Accelerating success. PERSPECTIVES Une année 215 dans la continuité > Après le creux de 213, l activité sur le marché des bureaux francilien
Plus en détailSituation actuelle : Sommaire d une recommandation Page 1 de 5
Le but de l entreprise est d offrir la meilleure qualité de service dans la vente de pièces automobiles. Les clients de Pintendre on besoin de se procurer les pièces automobiles rapidement afin de changer
Plus en détailDu benchmarking logistique au choix d une nouvelle stratégie d organisation
Du benchmarking logistique au choix d une nouvelle stratégie d organisation Thomas H. Abbot Vice President Operations Planning, LUCENT TECHNOLOGIES, États-Unis. Lucent Technologies, un des leaders des
Plus en détailPROGRAMME AEC COMPTABILITÉ FINANCIÈRE INFORMATISÉE
PROGRAMME AEC COMPTABILITÉ FINANCIÈRE INFORMATISÉE Numéro Liste de compétences - cours Introduction aux mathématiques comptables et financières Utiliser à des fins de gestion des méthodes statistiques
Plus en détailComment réussir la mise en place d un ERP?
46 Jean-François Lange par Denis Molho consultant, DME Spécial Financium La mise en place d un ERP est souvent motivée par un constat d insuffisance dans la gestion des flux de l entreprise. Mais, si on
Plus en détailGÉREZ VOTRE RELATION CLIENT SANS QUITTER MICRO SOFT OUTLOOK
Face à l évolution rapide des marchés, les entreprises doivent continuellement reconsidérer leurs axes de développement et leurs stratégies commerciales. Les sollicitations permanentes des concurrents
Plus en détail