FACTEURS DE MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES DE L HOPITAL AL FARABI

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1 Royaume du Maroc Ministère de la Santé Institut National d Administration Sanitaire المملكة المغربية وزارة الصحة المعهد الوطني لإلدارة الصحية Centre collaborateur de l OMS CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE FILIERE : Management des Organisations de Santé (MOS) PROMOTION ( ) Mémoire de fin d études FACTEURS DE MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES DE L HOPITAL AL FARABI ELABORE PAR : Docteur HAINGA Boukoulmé ENCADRE PAR : Docteur IDRISSI Ahmed Juillet 2012 INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : (212) Fax (212) BP : Rabat - inas@sante.gov.ma - Site Web :

2 Remerciements Au Directeur de l Institut National d Administration Sanitaire, Monsieur le Professeur A Maaroufi Vos compétences et votre culture scientifique, font de vous un excellent Maître. Merci pour nous avoir accompagné tout le long de cette formation. A notre encadrant de mémoire, Monsieur le Docteur Ahmed Idrissi Vos compétences, votre disponibilité et votre gentillesse sont pour nous l objet d admiration et de profond respect. Vous nous avez été d une aide précieuse par vos encouragements et conseils éclairés. Recevez ici l expression de notre profonde gratitude. A tous les enseignants et au staff administratif de l Institut National d Administration Sanitaire Veuillez trouver ici nos sincères remerciements et notre gratitude pour votre soutien permanant, votre dévouement et tous les efforts que vous n avez cessé de déployer pour mener à bien notre formation. Nos remerciements vont également A Monsieur le Délégué de la préfecture d Oujda-Angads ainsi qu à tout le personnel de la délégation pour leurs soutiens multiformes. Au Directeur du CHR de l Oriental et son personnel pour nous avoir assisté et soutenu tout le long de notre stage et dans la collecte des données relatives à cette étude. A mes collègues de la cohorte de pour les moments agréables et les connaissances partagés. A toutes les personnes ayant participé à cette étude pour leur disponibilité et leur courtoisie. i

3 Je dédie ce mémoire A mon Dieu pour m avoir créé, guidé et protégé tout le long de cette formation. A ma femme et fidèle amie pour l amour qu elle me porte. Ce travail est le fruit de tes sacrifices et prières. A mes enfants Pour l inspiration que leur agréable présence me donne. A mes parents et à mes beaux parents pour le soutien apporté à ma famille en ces deux années d absence. ii

4 Résumé Pour faire de la motivation des ressources humaines à l hôpital Al Farabi un des principaux leviers d action du manager, nous y avons mené une étude du 16 avril au 10 mai Cette étude a eu pour objectif de décrire les facteurs de motivation des ressources humaines à l hôpital Al Farabi afin de proposer des perspectives de leur amélioration. Il s est agi d une étude descriptive mixte (quantitative et qualitative) ayant concerné le personnel émargeant sur le budget de la fonction publique dont l effectif était de 631. Les effectifs des échantillons étaient de 72 pour le devis quantitatif et 12 pour le devis qualitatif. Les données ont été collectées à l aide d un questionnaire et d un guide d entretien semi-structuré, et traitées à l aide du logiciel Epi Info 2000 et manuellement. Le sondage réalisé dans la population d étude a montré que 75% du personnel étaient démotivés. Le devis quantitatif nous a permis de relever que l accès aux informations, l évaluation du personnel et la participation à la prise de décision avaient une influence négative sur la motivation intrinsèque de plus de la moitié des enquêtés (respectivement 63%, 61% et 50% des répondants). Les facteurs d hygiène avaient aussi une influence négative sur la motivation intrinsèque des répondants surtout en ce qui concerne les conditions de travail. Par contre, les relations avec les collègues influaient positivement sur la motivation intrinsèque de 92% des enquêtés et celles avec le supérieur hiérarchique sur 85% des enquêtés. La contribution à l atteinte des objectifs de l hôpital et la prise d initiatives dans le travail avaient aussi une forte influence positive sur la motivation intrinsèque (69% et 67% des répondants). Les œuvres sociales avaient une influence négative sur la motivation extrinsèque de plus de 80% des enquêtés. La formation continue avait aussi une influence négative sur la motivation extrinsèque des répondants en ce qui concerne sa planification et sa mise en œuvre. L enquête qualitative a relevé comme principales manifestations de la démotivation la baisse de la performance, le stress, l absentéisme et les manifestations du personnel. Seulement 4 personnes interviewées sur 12 ont relevé les efforts du top management de l hôpital pour améliorer la motivation des ressources humaines. A la lumière des insuffisances relevées, des perspectives d amélioration concernant essentiellement les œuvres sociales, les facteurs d hygiène, la formation continue et le sentiment de compétence ont été proposées. Mots clés : Ressources humaines, Motivation, Satisfaction, Hôpital Al Farabi iii

5 Table des matières Introduction... 1 I- Matériel et méthode... 3 I.1. Cadre de l étude... 3 I.2. Méthode... 3 II- Résultats... 8 II.1. Présentation des données recueillies par entretiens directifs... 8 II.2. Présentation des données recueillies par entretiens semi-structurés III- Discussion III.1. Discussion de la méthode III.2. Discussion des résultats Références bibliographiques ANNEXES iv

6 LISTE DES FIGURES Figure 1 : Influence du sentiment de compétence sur la motivation des répondants LISTE DES TABLEAUX Tableau I Tableau II Tableau III : Répartition des enquêtés selon la fonction occupée : Influence des facteurs d hygiène sur la motivation des répondants : Influence des œuvres sociales sur la motivation des répondants Liste des abréviations OMD OMS : Objectifs du Millénaire pour le Développement : Organisation Mondiale de la Santé v

7 Introduction Pour faire face à la concurrence rude entre les entreprises, la rareté des ressources humaines compétentes, la quête perpétuelle de meilleures conditions de travail, le manager a recours à plusieurs leviers d action. La motivation est l un de ces principaux leviers d action utilisés par les responsables des organisations pour fidéliser leur clientèle interne et la rendre plus performante [1, 2]. Dans ce contexte, la mise en place d un système de santé capable de faire face aux défis qui restent à relever, notamment, les objectifs du millénaire pour le développement (OMD), nécessite des ressources humaines motivées, qualifiées et compétentes. L hôpital public est l un des éléments clés du système de santé. Ses principales missions sont les suivantes : - mission de soins ; - mission économique et managériale ; - mission de santé publique ; - mission de développement professionnel. Pour assurer ces missions il doit disposer de ressources nécessaires dans le contexte concurrentiel actuel, notamment du secteur privé. Au Maroc, l hôpital public est confronté à des défis majeurs dont les mutations technologiques, l intensification de la concurrence, la transition démographique, les mutations sociologiques, l évolution des partenaires sociaux et du cadre réglementaire constituent les principaux. Pour faire face à ces défis, le top management du ministère de la santé a mis en place des outils (planification et gestion des ressources, évaluation de la performance hospitalière, communication). C est ainsi qu une reforme hospitalière a été entreprise depuis quelques années au Maroc. Elle consiste, selon Chouaa Jrondi, en une série de mesures organisationnelles, managériales et financières, à même d améliorer l image de marque du secteur hospitalier public et le rendre plus compétitif. Les principaux axes stratégiques de cette réforme sont repris dans le plan stratégique [3, 4]. L hôpital Al Farabi, un des trois hôpitaux du Centre hospitalier régional de l Oriental, s inscrit comme les autres structures hospitalières du pays, dans la logique de la réforme hospitalière initiée par le niveau central. Au décours du diagnostic organisationnel de cet hôpital, l un des problèmes majeurs relevés est la rareté des ressources humaines. Par ailleurs, cette structure est engagée dans l amélioration continue de la qualité de ses prestations de services à travers le processus d accréditation hospitalière. 1

8 Afin de fidéliser le personnel de cette structure et améliorer sa performance, nous nous sommes proposé d y mener une étude portant sur les facteurs de motivation des ressources humaines. Cette étude s est fixé les objectifs suivants : L objectif général de l étude était de décrire les facteurs de motivation des ressources humaines de l hôpital Al Farabi. Plus spécifiquement, elle avait pour objectifs de : - Déterminer les facteurs de motivation du personnel existant au moment de l étude à l hôpital Al Farabi. - Identifier les facteurs de motivation innovants et en adéquation avec les aspirations du personnel de l hôpital. - Formuler, à la lumière des facteurs identifiés, des recommandations pour améliorer la motivation des ressources humaines de l hôpital Al Farabi. 2

9 I- Matériel et méthode I.1. Cadre de l étude L hôpital Al Farabi est un hôpital général construit selon le modèle pavillonnaire. Inauguré en 1954, il couvre une superficie de m² dont m² construits. Il remplit toutes les missions dévolues à un hôpital de son standing. L effectif des ressources humaines était de 631 au moment de l étude. Cet effectif se répartissait comme suit : - le personnel administratif se chiffrait à 41 soit 6% de l effectif total ; - le personnel médical se chiffrait à 120 soit 19% de l effectif total ; - le personnel paramédical se chiffrait à 391 soit 62% de l effectif total ; - le personnel d appui se chiffrait à 79 soit 13% de l effectif total. I.2. Méthode I.2.1. Type d étude Il s est agi d une étude descriptive transversale qui visait à explorer les facteurs de motivation des ressources humaines de l hôpital Al farabi. L étude a été menée selon deux approches : - une approche quantitative nous a permis de décrire le niveau de satisfaction du personnel lié aux facteurs de motivation intrinsèque et extrinsèque. Elle nous a en définitive permis d apprécier l influence de ces facteurs sur la motivation des ressources humaines de la structure hospitalière ; - une approche qualitative nous a amené à identifier des facteurs de motivation innovants et en adéquation avec les aspirations du personnel. Nous avons aussi par le biais de cette approche relevé les principales manifestations de la démotivation des ressources humaines à l hôpital Al Farabi. I.2.2. Validité de l étude Validité interne Le modèle conceptuel retenu a utilisé de manière exhaustive l ensemble des dimensions qui influencent la motivation des ressources humaines. Ces variables explicatives sont complexes, mais elles ont été articulées de manière cohérente afin d assurer la validité interne de l étude. 3

10 Validité externe Les résultats de cette étude pourraient être généralisés au personnel des hôpitaux publics du Maroc car il est similaire à celui de l hôpital Al Farabi. L échantillonnage a été rigoureux (probabiliste pour l approche quantitative et non probabiliste pour l approche qualitative). Le pré-test des instruments de collecte de données a renforcé la robustesse de l étude et donc sa validité externe. I.2.3. Population d étude et échantillonnage I Population d étude L étude a porté sur les 631 agents de santé de l hôpital Al Farabi répartis comme indiqué dans le chapitre consacré au cadre de l étude. Critère d inclusion Nous avons inclus dans la population de l étude l ensemble du personnel émargeant sur le budget de la fonction publique au sein de la structure hospitalière. Critère d inclusion Nous avons exclus de notre population d étude le personnel suivant : - Le personnel des structures rattachées à l hôpital Al Farabi (centre de diagnostic polyvalent, centre régional de transfusion sanguine, centre régional de rééducation) ; - Le personnel en service à l hôpital dans le cadre de la sous-traitance (personnel de sécurité, personnel de la cuisine, personnel d entretien et de la gestion des déchets) ; - Les stagiaires des écoles des infirmiers et des facultés de médecine ; - Les internes et les résidents. I Echantillonnage Devis quantitatif En ce qui concerne le devis quantitatif, l échantillonnage a été probabiliste. La taille de l échantillon a été déterminée en usant de la formule : Σ²PQ N =. E² - N représentant la taille de l échantillon ; - P est la valeur estimée ponctuelle de la proportion de la population (proportion de ressources humaines motivées au travail) ; 4

11 - Q est égal à 1-P ; - E est l étendue de l intervalle de confiance. L on a construit un intervalle de confiance à 95% avec une étendue de 0,1 et un risque de première espèce de 5%. - Σ est l écart réduit. Dans les conditions sus-énumérées, il est de 1,96. Pour déterminer la proportion de ressources humaines motivées (P), nous avons réalisé un sondage à l hôpital Al Farabi. Ce sondage a concerné 334 personnels dudit hôpital. La question posée au personnel concerné par le sondage était : «êtes-vous motivés dans votre travail? (oui, non)». Nous avons recueilli les résultats suivants : - 83 personnes étaient motivées par leur travail soit 25% des personnes concernées par le sondage (P = 25%) ; personnes n étaient pas motivées par leur travail soit 75% des personnes concernées par le sondage (1-P = 75%). L application de la formule ci-dessus après les résultats du sondage nous a permis de déterminer la taille de l échantillon : N = 72. L usage de cette formule a requis les conditions suivantes : - NP 5, qui est vérifié par 72*0,25 = 18 ; - NQ 5, qui est vérifié par 72*0,75 = 54 ; - Notre échantillon peut être considéré comme grand car sa taille est supérieure à 30 sujets. Type d échantillonnage : L échantillonnage a été de type stratifié et fonction de la proportion représentée par chaque catégorie de personnel dans la population d étude. Ce type d échantillonnage nous a assuré la représentativité de chaque catégorie au sein de l échantillon. Après cette stratification, nous avons procédé à un tirage aléatoire simple dans chaque strate à l aide d une table de nombres. Devis qualitatif L échantillonnage a été non probabiliste par choix raisonné. Nous nous sommes assurés de la représentation des quatre catégories de personnel dans l échantillon. Nous avons également veillé à ce que les personnes ayant fait partie de l échantillon du devis quantitatif ne soient pas interviewées. La taille de l échantillon a été arrêtée lorsque l information était devenue redondante (après 12 entretiens). I.2.4. Variables de l étude I Variable dépendante La variable dépendante de l étude était la motivation des ressources humaines. Cette variable était tributaire des variables intermédiaires que représentaient les principaux déterminants de la motivation. Il s est agi de : 5

12 - la motivation intrinsèque ; - la motivation extrinsèque ; - la satisfaction. I Variables indépendantes Elles étaient liées aux variables intermédiaires. Variables indépendantes de la motivation intrinsèque Elles étaient les suivantes : - l autodétermination ; - le sentiment de compétence ; - la connaissance des buts de l organisation ; - les facteurs d hygiène. Variables indépendantes de la motivation extrinsèque Il s est agi de : - Rémunération ; - Formation continue et promotion ; - Œuvres sociales. Variables indépendantes de la satisfaction On a mesuré l influence de l ensemble des variables indépendantes sus-citées sur la satisfaction du personnel de l hôpital Al Farabi. I.2.5. Collecte des données Les données de notre étude ont été collectées du 16 avril au 10 mai I Sources des données Pour collecter les données de notre étude, nous avons eu recours : - A des entretiens directifs avec les ressources humaines faisant partie de l échantillon du devis quantitatif sur la base d un questionnaire. Ce questionnaire a été préalablement testé pour nous assurer que ses termes seront compris et que les questions seront interprétées de la même manière par tous les répondants. Ce pré-test a été fait au centre régional d oncologie Hassan II. Le questionnaire a été administré par le répondant (auto-administration). - A des entretiens semi-structurés avec le personnel de l hôpital Al Farabi faisant partie de la population d étude et dans les conditions d échantillonnage décrites dans le chapitre précédent. Le guide d entretien utilisé a été testé dans les mêmes conditions que le questionnaire. 6

13 I Outils de collecte des données Nous avons utilisé pour la collecte des données de notre étude deux outils : un questionnaire et un guide d entretien semi-structuré (voir annexes). I.2.6. Méthode d analyse des données Toutes les données ont été enregistrées anonymement pour assurer la confidentialité des répondants. La saisie et l analyse des données ont été réalisées à l aide du Logiciel Epi info 2000 pour les données quantitatives. Les données qualitatives ont fait l objet d un dépouillement manuel. L'analyse des données a été uni-variée et nous a permis d effectuer, à l aide de statistiques descriptives, les mesures des variables à l'étude notamment : la moyenne, l'écart type qualitatives. pour les variables quantitatives et les proportions pour les variables 7

14 II- Résultats La méthode sus-décrite nous à permis d obtenir les résultats suivants : II.1. Présentation des données recueillies par les entretiens directifs Les 72 personnes à qui nous avons adressé le questionnaire l ont renseigné et nous l ont retourné soit un taux de réponse de 100%. Pour faciliter les présentations tabulaires et par figure de ces résultats, nous avons adopté les abréviations suivantes : - S = Satisfait ; - NS = Non Satisfait ; - P = Positive ; - N = Négative. II.1.1. Profil socioprofessionnel des enquêtés 56% du personnel de l hôpital Al Farabi auquel nous avons administré le questionnaire étaient de sexe féminin. Le sexe ratio du personnel enquêté était donc de 0,8 homme pour 1 femme. Selon l âge, la tranche d âge la plus représentée parmi le personnel ayant participé à l entretien directif était celle de plus de 55 ans. La tranche d âge la moins représentée était celle de 35 à 39 ans. La moyenne d âge des participants à l entretien directif était de 42 ans. Les personnes ayant répondu au questionnaire avaient pour la plupart une expérience professionnelle de plus de 20 ans (41,70% des enquêtés). Les personnes ayant une expérience professionnelle de moins de 4 ans représentaient le ¼ des répondants. Celles ayant une expérience professionnelle comprise entre 14 et 16 ans étaient les moins représentées parmi les répondants (3/72 répondants). L expérience professionnelle moyenne des personnes enquêtées était de 13,20 ans. La répartition des répondants selon la fonction occupée se présentait comme le montre le tableau I : 8

15 Tableau I : Répartition des enquêtés selon La fonction occupée PROFILS EFFECTIFS PROPORTIONS (%) Administratif 4 5,60 Médical 14 19,40 Paramédical 45 62,50 Appui 9 12,50 Total Le personnel paramédical représentait environ 2/3 des répondants. Le profil le moins représenté était le personnel administratif (4/72 répondants). II.1.2. Motivation intrinsèque Nous avons exploré dans ce chapitre les déterminants de la motivation intrinsèque notamment : l autodétermination, le sentiment de compétence, la connaissance des buts de l organisation et les facteurs d hygiène. II Autodétermination Les données relatives à l autodétermination se présentaient comme suit : Niveau de satisfaction des répondants Le niveau de satisfaction des répondants le plus élevé était relatif à la prise d initiative dans l accomplissement de leur travail. En effet, 51 personnes interrogées sur 72 ont dit être satisfaites de leur prise d initiative. Le niveau de satisfaction des répondants le plus bas était relatif à la participation à la prise de décision (seulement 36 personnes sur 72 ont déclaré être satisfaites). Influence de l autodétermination sur la motivation des enquêtés Conformément au niveau de satisfaction des enquêtés, la prise d initiatives dans leur travail avait une influence fortement positive sur la motivation des répondants (environ 67% des répondants). De même, plus de la moitié des enquêtés disaient jouir d une autonomie dans leur travail et participer à la prise de décision dans leur service. Ces deux items avaient une influence positive sur leur motivation (respectivement 53% et 57% des répondants). II Sentiment de compétence Niveau de satisfaction des répondants L accès aux informations et l évaluation des performances généraient environ 2/3 de non satisfaits parmi les répondants. Par contre, la restitution des résultats par le 9

16 supérieur hiérarchique et son orientation dans le travail des répondants généraient environ 2/3 de satisfaits. Influence du sentiment de compétence sur la motivation des enquêtés 70% 60% 50% 40% 30% P N 20% 10% 0% ACCES AUX INFORMATIONS RESTITUTION DES RESULTATS ORIENTATION DANS LE TRAVAIL EVALUATION DU TRAVAIL Figure 1 : Influence du sentiment de compétence sur la motivation des répondants La restitution des résultats obtenus par le supérieur hiérarchique et son orientation dans le travail avaient une influence positive sur la motivation des 2/3 des répondants (44 pour le 1 er item et 46 pour le second). Par contre, l accès limité aux informations et la non évaluation des performances influaient négativement sur la motivation des enquêtés (45 pour le 1 er item et 44 pour le deuxième). II Connaissance des buts de l organisation La collecte des données relatives à cette variable nous a permis d obtenir les résultats ciaprès : Niveau de satisfaction des répondants Environ ¾ des répondants se sont estimés satisfaits par le niveau de connaissance des objectifs et des priorités de leur service. La même proportion était satisfaite de la maîtrise des méthodes et des procédures de leur travail. Dans une moindre mesure, environ 48/72 répondants étaient satisfaits de leur contribution à la réalisation des objectifs du service. Influence de la connaissance des buts de l organisation sur la motivation des enquêtés 10

17 L étude a relevé une forte influence positive de la maîtrise des méthodes et des procédures du travail sur la motivation des enquêtés (55/72 enquêtés). La connaissance des buts et des priorités de l organisation de même que la perception de la contribution à la réalisation des objectifs avaient une influence positive moins forte sur la motivation des répondants. II Facteurs d hygiène Niveau de satisfaction des répondants Plus de 80% des répondants n étaient pas satisfaits de l environnement de leur lieu de travail (bruits, odeurs, éclairage) et de l effectif du personnel de leur service. Dans le même ordre d idées, plus des ¾ des participants à l enquête n étaient pas satisfaits des commodités offertes par l infrastructure hospitalière (lieux d aisance, bureaux, salles de repos) et du matériel de travail disponible. Cependant, plus de 80% des répondants avaient de bonnes relations avec leurs collègues de service et leurs supérieurs hiérarchiques. Influence des facteurs d hygiène sur la motivation des enquêtés Tableau II : Influence des facteurs d hygiène sur la motivation des répondants ITEMS EFFECTIFS PROPORTIONS (%) P N TOTAL P N Environnement du travail ,50 87,50 Relations avec les collègues ,70 8,30 Relations avec les supérieurs hiérarchiques ,70 15,30 Répartition des tâches ,90 43,10 Effectif du personnel ,40 73,60 Matériel de travail ,30 66,70 Infrastructure ,00 75,00 Gestion des conflits ,90 43,10 L environnement de la structure hospitalière avait une influence négative sur la motivation de plus 80% des répondants. Dans une moindre mesure, les effectifs du personnel, le matériel disponible et les commodités offertes par l infrastructure hospitalière avaient une influence négative sur environ ¾ des répondants. A l opposé, 11

18 les relations avec les collègues et les supérieurs hiérarchiques avaient une influence positive sur la motivation de plus de 80% des participants à l enquête. II.1.3. Motivation extrinsèque L analyse de la motivation extrinsèque des participants à l entretien directif nous a permis d explorer la rémunération, la formation continue, la promotion du personnel et les œuvres sociales. II Rémunération Niveau de satisfaction des répondants Environ 57% des personnes enquêtées n étaient pas satisfaites de leur rémunération fixe (salaire de base). En ce qui concerne la rémunération variable, plus 60% avaient manifesté leur insatisfaction. Influence de la rémunération sur la motivation des enquêtés Dans l ensemble, la rémunération avait une influence négative sur la motivation des enquêtés. Cette influence allait de 57% des répondants pour la rémunération fixe à 65% pour la rémunération variable. V Formation continue et promotion du personnel Niveau de satisfaction des répondants Dans l ensemble, les items de cette rubrique généraient plus d insatisfaits que de satisfaits. Cependant, ceux qui étaient source de la plus grande insatisfaction étaient les conditions d organisation des séances de formation continue (87,50% de non satisfaits) et les critères de promotion des agents au sein de l hôpital (77,80% de non satisfaits). Influence de la formation continue et de la promotion du personnel sur la motivation des enquêtés Tous les items avaient une influence négative sur la motivation de la plupart des répondants. Cette influence se percevait beaucoup plus en ce qui concerne les conditions d organisation des séances de formation continue (85% des répondants), les critères de promotion du personnel (78% des répondants) et la participation à l élaboration du plan de formation continue (68% des répondants). V Œuvre sociales Niveau de satisfaction des répondants Les items des œuvres sociales généraient une forte insatisfaction chez les participants à l enquête. Les proportions de répondants non satisfaits allaient de 79% pour le soutien de l association chargée de la gestion des œuvres sociales au personnel (mariage, décès, 12

19 maladie) à 99% pour les récompenses en reconnaissance des performances du personnel (prix d excellence). Influence des œuvres sociales sur la motivation des enquêtés Tableau III : Influence des œuvres sociales sur la motivation des répondants ITEMS EFFECTIFS PROPORTIONS (%) P N TOTAL P N Contribution au pèlerinage à la Mecque ,80 79,20 Soutien en cas d événements heureux ou malheureux ,80 79,20 Organisation de réjouissances collectives ,90 86,10 Organisation de voyages touristiques ,70 90,30 Récompense du personnel performant ,80 97,20 Tous les items relatifs aux œuvres sociales avaient une influence fortement négative sur la motivation des participants à l enquête. Cette influence était d autant plus importante qu elle allait de 79% des enquêtés pour la contribution au pèlerinage à la Mecque à 97% des enquêtés pour la récompense des performances du personnel. II.2. Présentation des données recueillies par les entretiens semistructurés Les données qualitatives ont été recueillies à l aide d entretiens semi-structurés auprès de 12 personnes dont : - deux personnels administratifs ; - trois personnels médicaux ; - cinq personnels paramédicaux ; - deux personnels d appui. Les interviews ont porté sur les manifestations de la démotivation des ressources humaines de l hôpital Al Farabi, les actions entreprises pour améliorer la motivation des ressources humaines de l organisation et les actions proposées par les personnes 13

20 interviewées pour accroître et pérenniser cette motivation. Les données recueillies se présentent comme suit : II.2.1. Manifestations de la démotivation des ressources humaines La manifestation de la démotivation la plus évoquée par les personnes interviewées était la baisse des performances du personnel. En effet, 10 personnes interviewées sur 12 imputaient la baisse de la performance des ressources humaines à leur démotivation. Selon les déclarations recueillies, «les performances de l hôpital Al Farabi sont actuellement moyennes. Mais elles sont loin de ce qu elles pourraient être si le personnel était suffisamment motivé». Le stress du personnel serait aussi imputable à sa démotivation. 7 personnes interviewées sur 12 l ont relevé. Elles jugeaient insuffisants les efforts de «l administration» pour atténuer le stress généré par les «péripéties de la vie privée». Elles incriminaient notamment l insuffisance des œuvres sociales. Le stress du personnel serait aussi exacerbé par les conflits interpersonnels et les conflits entre accompagnants de malades et personnel. L absentéisme et le retard ont été aussi énumérés comme manifestations de la démotivation du personnel. 6 personnes sur 12 ont déclaré s absenter régulièrement car elles «n ont plus le cœur à venir travailler dans un hôpital qui ne reconnait pas leur mérite». Les manifestations du personnel (grèves) ont été aussi rattachées par le personnel interviewé à la démotivation des ressources humaines. La moitié des personnes concernées par les entretiens semi-structurés les ont relevées et ont noté leur impact sur la baisse du rendement du personnel et le «pourrissement» des relations entre le top management de l hôpital et le reste du personnel. Les manifestations les moins énumérées par les personnes interviewées étaient l insatisfaction des malades, la baisse de la confiance des populations du bassin de desserte de l hôpital dans ses prestations. Les personnes qui ont relevé ces manifestations se sont déclarées «inquiètes pour l avenir de l hôpital Al Farabi, surtout avec la concurrence du secteur privé et l ouverture du centre hospitalier universitaire». II.2.2. Actions entreprises pour améliorer la motivation Les interviews ont montré que le personnel de l hôpital Al Farabi percevait peu les actions entreprises par la direction de l hôpital pour améliorer la motivation des ressources humaines. En effet, le personnel qui a fait l objet des entretiens a dans sa 14

21 majorité déclaré que «l administration ne fait rien pour motiver le personnel de l hôpital» (8 personnes interviewées sur 12). Les actions relevées sont : la planification et la mise en œuvre de la formation continue, la planification et le payement des indemnités. V.2.3. Actions proposées pour accroître et pérenniser la motivation Les actions proposées lors des entretiens semi-directifs étaient surtout en rapport avec la motivation extrinsèque. Les actions liées à la motivation intrinsèque proposées étaient l amélioration des conditions de travail et la participation du personnel à la prise de décision. Ces actions constitueront l essentiel des perspectives proposées en fin de discussion. 15

22 III- Discussion III.1. Discussion de la méthode Notre étude était à visée descriptive car elle était la première portant sur la motivation menée à l hôpital Al Farabi. Aussi bien Yahya Mouqla [5] dans la description de la satisfaction du personnel infirmier à l hôpital Al Farabi que Namous Mohamed [6] dans l exploration de la motivation des ressources humaines de l hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech ont utilisé la même approche. Cette étude était mixte (quantitative et qualitative) pour nous permettre d explorer le thème objet de la recherche sous toutes ses formes. Namous Mohamed [29] a quant à lui privilégié l aspect quantitatif. L Observatoire Cegos dans son exploration du climat social dans les entreprises françaises en 2009 [7] a également fait peu de place aux aspects qualitatifs mais en a explorés notamment dans la recherche des actions novatrices pour améliorer le climat organisationnel dans les entreprises françaises. Nous avons utilisé pour notre étude l ensemble de l effectif du personnel (631 personnes) en prenant en compte tous les profils exerçant à l hôpital Al Farabi notamment le personnel administratif, médical, paramédical et d appui. Sans utiliser les mêmes terminologies, Namous Mohamed a impliqué dans son étude les quatre profils du personnel [6]. Cependant, El Hassan Belarif [8] dans la description des facteurs de stress au travail a focalisé sur le personnel infirmier pour ressortir les spécificités de ce profil. En ce qui concerne l échantillonnage, notre étude a utilisé deux types d échantillonnages : - Le devis quantitatif a fait l objet d un échantillonnage probabiliste pour nous assurer du choix aléatoire des participants à l enquête. Chafik Bentaleb dans son analyse des facteurs de motivations inhérents à la sous-traitance au Maroc [9] a procédé comme l observatoire Cegos [7] à un échantillonnage non probabiliste par choix raisonné en prenant en compte les managers et les salariés. - L échantillon de l étude qualitative a été non probabiliste. Ceci nous a permis d éviter une redondance des résultats obtenus. Aussi bien Djimé Saleh [10] qu El Hassan Belarif [8] ont utilisé ce type d échantillonnage pour explorer les aspects qualitatifs de leur recherche. Pour éviter les biais d information liés à la présence de l enquêteur, notre questionnaire a été administré par les répondants. Nous avons également évité ces biais d information en rappelant aux répondants l intérêt de réponses personnelles et la non existence de bonnes ou mauvaises 16

23 réponses. Cette méthode d étude nous a permis d atteindre nos objectifs à la lumière des résultats relevés plus haut. III.2. Discussion des résultats III.2.1. Discussion des résultats du devis quantitatif Les résultats du devis quantitatif montrent combien la motivation est importante aux yeux des ressources humaines de l hôpital Al Farabi. En effet, les personnes faisant partie de l échantillon d étude ont montré un engouement dans le remplissage du questionnaire qui leur a été adressé. Ceci explique le taux de réponse à notre questionnaire de 100%. Namous Mohamed dans une étude ayant porté sur le même thème à l hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech en 2008 a obtenu un taux de réponse de 94% [6]. Ceci pourrait s expliquer par le fait que ¾ du personnel de l hôpital Al Farabi se soient déclarés non motivés par leur travail et donc intéressés par cette étude dans la perspective d améliorer les facteurs de motivation dans la structure. Le résultat de ce sondage contraste avec celui de L Observatoire Cegos qui, dans son exploration du climat social en 2009 a relevé que 61% du personnel des entreprises françaises étaient motivés par leur travail [7]. III Profil socioprofessionnel des enquêtés La majorité du personnel faisant partie de l échantillon d étude était de sexe féminin avec un sexe ratio de 0,8 homme pour une femme. Cette prédominance du sexe féminin a été également relevée par l étude menée par Namous Mohamed (60% des enquêtés étaient de sexe féminin) [6]. L âge et l expérience professionnelle moyens des enquêtés (respectivement 42 ans et 13,20 ans) étaient en deçà des moyennes retrouvées au sein de la population d étude. En effet l âge moyen du personnel de l hôpital Al Farabi était au moment de l étude de 46 ans et son expérience professionnelle moyenne de 15 ans. L échantillon d étude était prédominé par le personnel paramédical (63% de l effectif). Cette proportion est conforme à celle dans l ensemble du personnel de l hôpital Al Farabi. La prédominance du personnel paramédical est de mise dans les hôpitaux publics du Maroc : ce profil professionnel représentait 68% de la population de l étude de Namous Mohamed en 2008 et 60% dans celle de Yahya Mouqla en 2004 [5, 6]. III Motivation intrinsèque Les déterminants de la motivation intrinsèque étaient dans notre étude l autodétermination, le sentiment de compétence, la connaissance des buts de l organisation et les facteurs d hygiène. 17

24 En ce qui concerne l autodétermination, l item qui a enregistré la proportion la plus élevée de satisfaits était lié à la «prise d initiative dans le travail» (71% de satisfaits). Cet item a aussi la plus forte influence positive sur la motivation des enquêtés (influence positive sur 67% des enquêtés). Pour explorer le sentiment de compétence des enquêtés, nous avons parcouru l accès aux informations, la restitution des résultats, l orientation dans le travail et l évaluation du travail du personnel. L accès aux informations et l évaluation du travail enregistrent environ 60% de non satisfaits. Par contre, l orientation dans le travail et la restitution des résultats enregistrent environ 60% de satisfaits. Ces résultats sont à l opposé de ceux obtenus par L Observatoire Cegos dans les entreprises françaises en 2009 en ce qui concerne l évaluation des performances [7]. En effet, 59% du personnel des entreprises françaises étaient satisfaits de l évaluation de leur performance. Il en est de même en ce qui concerne l accès aux informations où 60% du personnel des entreprises françaises disaient avoir facilement accès aux informations de leur entreprise. Ceci montre le chemin à parcourir pour hisser les hôpitaux publics du Maroc au niveau des structures des pays développés en matière d évaluation de la performance et de la communication. Chafik Bentaleb reconnait d ailleurs l apport des entreprises installées en sous-traitance au Maroc en matière motivation des ressources humaines [9]. En ce qui concerne la connaissance des buts de l organisation, il ressort qu aussi bien la connaissance des objectifs et des priorités des services, la maîtrise des méthodes et procédures de travail et la perception de la contribution à la réalisation des objectifs génèrent plus de 67% de satisfaction parmi les enquêtés. La donne était la même dans les entreprises françaises en 2009 où plus de 60% des salariés ont exprimé leur satisfaction par rapport aux 3 items [7]. L influence des facteurs de cette rubrique est par conséquent positive sur la motivation des enquêtés dans la même proportion. Par rapport aux facteurs d hygiène, l environnement du travail a généré le plus d insatisfaits parmi les répondants. Plus de 91% des répondants n étaient pas satisfaits de l environnement de leur travail notamment les odeurs, le bruit et l éclairage. Dans les entreprises françaises en 2009 par contre, 59% des salariés étaient satisfaits de leur environnement de travail [7]. Aussi bien l effectif du personnel, le matériel de travail que les commodités offertes par l infrastructure hospitalière génèrent environ 80% d insatisfaits parmi les participants à l enquête. Ces éléments figurent parmi les conditions de travail pour lesquels les hôpitaux publics marocains sont les moins lotis. A l hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech en 2008, une recherche opérationnelle a abondé dans ce sens (81% des enquêtés n étaient 18

25 pas satisfaits de leurs conditions de travail) [6]. Les relations avec les collègues et les supérieurs hiérarchiques enregistrent plus de 80% de satisfaction de la part des participants à l enquête. Dans les entreprises françaises, moins de 60% des salariés ont manifesté leur satisfaction par rapport aux deux items [7]. Comme le montre l insatisfaction générée par l environnement du travail, ce facteur a une forte influence négative sur la motivation des participants à l enquête (88% des répondants). Par contre, les relations avec le supérieur hiérarchique et le collègue ont une influence fortement positive sur la motivation des répondants (respectivement 92% et 85% des répondants). Djimé Saleh a relevé plutôt leur influence négative sur la motivation des enquêtés à l hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech en 2010 (73% des répondants) [10]. Aussi bien l effectif du personnel, la disponibilité du matériel que les commodités offertes par l infrastructure hospitalière ont une influence négative sur la motivation des enquêtés conformément aux résultats relevés dans la rubrique «satisfaction». III Motivation extrinsèque La rémunération génère de l insatisfaction chez plus de 55% des enquêtés. Elle influe négativement sur la motivation des enquêtés dans la même proportion. Cette influence est plus marquée dans l étude réalisée à l hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech en Cette étude a relevé que la rémunération avait une influence négative sur la motivation de 74% des enquêtés [6]. Il en était de même dans les entreprises françaises où, en 2009, la rémunération avait une influence négative sur la motivation de plus de 60% des enquêtés En ce qui concerne la formation continue et la promotion, tous leurs déterminants génèrent de l insatisfaction auprès d environ ¾ des répondants hormis les possibilités de promotions offertes par le poste. L influence de ces déterminants sur la motivation des répondants est dans son ensemble négative. El Hassan Belarif a abouti aux mêmes résultats à l hôpital de Béni Mellal en En effet, l influence négative de la formation continue sur la motivation des enquêtés était de 81% [8]. Parmi les facteurs de motivation décrits dans notre étude, ceux relatifs aux œuvres sociales généraient le plus d insatisfaction auprès des répondants. Le nombre de personnels non satisfaits va de 71/72 par rapport à l absence de récompense en reconnaissance des performances à 57/72 en ce qui concerne la contribution des œuvres sociales au pèlerinage à la Mecque. L influence négative sur la motivation des répondants est dans les mêmes proportions que le niveau d insatisfaction. En France, environ 50% des salariés des entreprises étaient par contre motivés par les avantages sociaux proposés par leur entreprise [7]. Ceci montre les efforts à fournir pour améliorer la gestion des œuvres sociales à l hôpital Al Farabi. 19

26 III.2.2. Discussion des résultats du devis qualitatif Les manifestations de la démotivation évoquées par les personnes interviewées montrent l importance de cette étude pour les ressources humaines de l hôpital Al Farabi. En effet les interviews ont permis de relever que la démotivation des ressources humaines influe négativement sur la performance de l organisation site de l étude. L organisation mondiale de la santé dans son rapport de 2006 et la déclaration de Kampala ont abondé dans ce sens et ont vivement incité les gouvernants à «fournir des avantages adéquats ainsi qu un environnement de travail facilitateur et sécurisé pour fidéliser un personnel de santé efficace, réactif et équitablement reparti» [11, 12]. Par ailleurs, le stress, l absentéisme et les manifestations du personnel mis en exergue par notre étude ont été rattachés à la démotivation des ressources humaines à l hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech et à l hôpital de Beni Mellal [8, 9, 10]. Malgré ces manifestations et les insuffisances de la motivation des ressources humaines relevées par les données quantitatives, le personnel de l hôpital Al Farabi ne perçoit pas les efforts fournis par le top management. Parmi le personnel qui a relevé des actions entreprises pour améliorer la motivation des ressources humaines, figurent en bonne place le personnel administratif. Ceci vient confirmer l insuffisance de communication (61% des enquêtés du devis quantitatif n étaient pas satisfaits de l accès aux informations). Pour conclure, il ressort que notre étude qui ambitionnait de décrire les facteurs de motivation à l hôpital Al Farabi, a permis de ressortir les faiblesses aussi bien en ce qui concerne la motivation intrinsèque qu extrinsèque. A la lumière des faiblesses relevées par l étude et des actions proposées par les personnes interviewées, nous avons pu ressortir les perspectives d amélioration de la motivation des ressources humaines ciaprès : A court terme, il faudra : Renforcer la participation du personnel à la prise de décision en créant des cadres de concertation susceptibles de générer des idées novatrices. Ces cadres de concertation devront d abord être mis en place dans les départements et services dont les responsables seront chargés de remonter les idées collectées au staff de direction. Améliorer la communication au sein de l hôpital Al Farabi en usant des cadres de concertation évoqués plus haut pour faciliter l accès aux informations 20

27 (partage des informations administratives, présentation des performances de l hôpital). Ces cadres de concertation serviront de tremplin pour le monitorage des performances. Améliorer l évaluation des performances des ressources humaines. L hôpital Al Farabi étant engagé dans le processus d accréditation hospitalière, le staff de direction devrait réfléchir à l élaboration d une grille d évaluation des ressources humaines en s inspirant du modèle de l accréditation hospitalière. Améliorer la jouissance des avantages sociaux. L association chargée de la gestion des œuvres sociales devrait en concertation avec la direction de l hôpital revisiter les modalités de soutien au personnel afin de faciliter leur mise en œuvre (participation aux frais de pèlerinage à la Mecque, soutien en cas de maladie ou accident). Pour renforcer le sentiment d appartenance et améliorer les relations interpersonnelles, il faudrait organiser des sorties de groupe et des réjouissances populaires à des occasions solennelles. Il faudrait aussi créer l émulation au sein du personnel en récompensant le personnel performant à la fin de chaque année. A moyen terme, il faudra : Améliorer les facteurs d hygiènes : le premier élément concerne l environnement du travail. Pour l améliorer, il faudrait améliorer l entretien des l infrastructure hospitalière, la gestion des déchets biomédicaux et réduire la nuisance sonore. Les effectifs du personnel devraient être étoffés et rajeunis sur la base d un plan d effectif soumis à la direction des ressources humaines du ministère de la santé. Le matériel de travail devrait également être renouvelé, et l infrastructure réhabilitée pour la rendre commode au confort du personnel (construction de l hôpital sur un nouveau site?). Améliorer la planification et la mise en œuvre de la formation continue. Pour cela, la cellule en charge de la formation continue devrait avec l appui des personnes ressources de la direction régionale de l oriental, élaborer un plan stratégique de formation continue. Ce plan devra prendre en compte les besoins de formation du personnel. Il devra aussi identifier des formateurs disponibles et négocier avec eux le programme de formation élaboré au début de chaque année. Une évaluation de l implantation de ce paquet d actions est nécessaire dans les prochaines années afin d améliorer les modalités de leur mise en œuvre. 21

28 Références bibliographiques 1. Maeyaert, A. (2002), La motivation des salariés, un facteur de réussite des entreprises aujourd hui, Institut Supérieur Européen de Gestion. 2. Oboulo.com, Motiver et fidéliser les salariés de son entreprise, 31/01/ Chouaa, J. S. (2000), «la réforme hospitalière au Maroc», Ministère de la Santé. 4. Ministère de la santé (2008), Stratégie , Rabat. 5. Yahia, M. (1999), Etude de la satisfaction au travail du personnel infirmier: cas de l hôpital Al Farabi d Oujda-Angad, Rabat, INAS. 6. Namous, M. (2008), les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du centre hospitalier provincial Ibn Zohar de Marrakech, Rabat, INAS. 7. Observatoire Cegos (2009), Climat social dans les entreprises françaises en 2009, Résultats de l enquête de l observatoire Cegos. 8. Belarif, E. H. (2004), Facteurs liés au stress professionnel en milieu hospitalier, cas des infirmiers du Centre Hospitalier Provincial de Beni Mellal, Rabat, INAS. 9. Chafik, B. (2005), Apprentissage inter-organisationnel des pratiques de motivation : cas de l entreprise privée marocaine, Management prospective ed., p Djimé, S. (2010), L enjeu des conditions de travail sur la motivation des professionnels de santé : cas du CHP Ibn Zohr de Marrakech, Rabat, INAS. 11. Organisation Mondiale de la santé (2006), Travailler ensemble pour la santé, Rapport sur la santé dans le monde en 2006, ISBN. 12. Organisation Mondiale de la santé, Alliance Mondiale pour les Personnels de Santé (2008), Déclaration de Kampala et programme pour une action mondiale, ISBN. 13. Atkinson, J.W. (1957), «Motivational determinants of risk-taking behavior», Psychological Review, vol.64, n 6, p Maslow, A. (1943), «A theory of human motivation», The Psychological Review, vol.50, n 4, p BEN ABBOU, CH. et coll. (1986), Le comportement des individus et des groupes dans l organisation. Québec, Gaëtan Morin Editeur, 439 p. 16. HERZBERG, F. (1971), le travail et la nature de l homme, Paris: EME.

29 17. Kanfer, R. (1990), «Motivation theory and industrial and organizational psychology», in Dunnette, M.D. et Hough, L.M. 18. Clément, J. M. (2001), La mutation de l hôpital, Etudes hospitalières. 19. Khalid, B. O. (1995), les secteurs prioritaires de réforme de l administration publique, Rabat, Ministère de la fonction publique et de la modernisation de l administration. 20. LUC, B (1999), Climat de travail dans les organisations : Définition, diagnostic et conséquences. Editions ARC. 21. Michel, S. (1989), «Peut- on gérer la motivation?», Paris, PUF. 22. Ministère de la santé (2011), Règlement intérieur des hôpitaux, Rabat. 23. Roussel, P. (2008), La motivation au travail-concept et théories, LIRHE, Toulouse. 24. Teboul, J. (1996), La motivation et ses nouveaux outils: des clés pour dynamiser une équipe: connaissance du problème, chiffre. 4ème édition; Paris, pp

30 ANNEXES

31 Annexe I : Instruments de collecte des données ROYAUME DU MAROC MINISTERE DE LA SANTE INSTITUT NATIONAL D ADMINISTRATION SANITAIRE Filière Management des organisations de santé 11 ème cours de mastère en Administration Sanitaire et Santé Publique Promotion Questionnaire Nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire Anonyme, qui est destiné à un mémoire de fin d étude en santé publique à L INAS. Le sujet que nous traitons s intéresse à la motivation des ressources humaines à l hôpital Al Farabi. Vous répondrez à ce questionnaire en fonction de votre situation personnelle, de votre opinion et de vos perceptions. Il n y a ni bonne ni mauvaise réponse. Merci pour votre sincère apport à cette étude.