Le Contrôle de Gestion Sociale, un levier de performance RH?

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1 Le Contrôle de Gestion Sociale, un levier de performance RH? Présentation synthétique des travaux de la promotion 3 des étudiants IGSUniversité de Cergy Pontoise

2 Sommaire 4. Les nouveaux enjeux de la fonction Ressources Humaines 6. Les composantes du Contrôle de Gestion Sociale 8. Contrôle de Gestion Sociale et mesure de la performance 10. Les risques liés au développement de la fonction de Contrôle de Gestion Sociale Page 2.16

3 Introduction Dans le cadre de la première table ronde «Contrôle de Gestion Sociale un levier de performance RH», organisée par le CIEFA IGS et l Université de Cergy Pontoise, les apprenants du Master II Contrôle De Gestion et Système d Information, spécialité «Contrôle de Gestion Sociale» vous présentent une synthèse de leurs travaux de préparation. Pour parler de Contrôle de Gestion Sociale, nous avons souhaité inviter des professionnels de la fonction ainsi que des représentants du monde universitaire. Notre ambition est de placer les participants à la table ronde au centre d un dispositif d échanges entre l école et l entreprise permettant à cette dernière d être réellement un second lieu de formation. Après des premiers pas hésitants au début des années 2000, le Contrôle de Gestion Sociale est aujourd'hui reconnu dans de nombreuses entreprises comme un élément clé des organisations RH. Quelles en sont les principales composantes? En quoi permetil de répondre aux nouveaux enjeux des Directions des Ressources Humaines? Quelles relations s'établissent avec les Directions Financières? Quelles sont ses perspectives d'évolution à moyen terme? C'est dans ce cadre que nous vous invitons à prendre connaissance des travaux préparatoires aux échanges de la table ronde. Page 3.16

4 1 Les nouveaux enjeux de la fonction Ressources Humaines D année en année, la fonction RH ne cesse d évoluer. Elle est passée d une dominante purement administrative (administration du personnel, paie, gestion du temps ), à une fonction à forte valeur ajoutée pour l entreprise. Ainsi, on parle aujourd hui d une Fonction RH Stratégique. Actuellement, la fonction RH se doit d adopter une gestion des risques qui sous entend une gestion anticipative! Cet aspect est d autant plus marqué avec l impact de la crise économique mondiale, où la DRH a tenté de focaliser ses efforts sur la gestion de cette crise. Il a fallu, pour de nombreuses entreprises, réduire les coûts et en particulier ceux liés à la masse salariale, stopper les embauches, ne pas remplacer les départs à la retraite, développer de nouveaux systèmes de pré retraite avant d échapper en dernier recours aux PSE. La fonction RH est donc confrontée à de nouveaux enjeux et doit faire face aux évolutions règlementaires, technologiques, à la mondialisation économique ainsi qu à la crise de l emploi. Page 4.16

5 S ajoutent d autres préoccupations telles que l anticipation des problématiques liées à la RSE et la diversité. Sur ce dernier point, l égalité hommesfemmes est posée comme une priorité avec la gestion des seniors et le handicap. Par ailleurs, on distingue également l émergence des métiers liés au marketing RH et à la présence sur le Web avec le développement des HR Community Manager et l explosion de l utilisation des réseaux sociaux, renforçant ainsi la gestion de la marque employeur et de l image de la fonction RH à l extérieur de l entreprise. De ces enjeux découlent de nouveaux défis auxquels est confrontée la fonction des Ressources Humaines. L une des principales missions consiste à détecter, attirer et faire progresser les talents. Les politiques de gestion des compétences deviennent donc indispensables pour anticiper les besoins des entreprises et ajuster les compétences des salariés afin d assurer sa croissance future. Eu égard au contexte économique actuel, les entreprises doivent être efficaces et efficientes. Pour cela, la Direction des Ressources Humaines met en place des moyens pour sa recherche de performance : l amélioration des services rendus par la fonction RH, l informatisation des processus RH, l amélioration des SIRH, le pilotage de la masse salariale, etc. C est dans ce cadre que la nouvelle fonction de Contrôle de Gestion Sociale prend tout son sens. Cette fonction encore peu développée dans nos entreprises est depuis une dizaine d années en plein essor, et plus particulièrement dans les grandes entreprises. Face aux nouveaux enjeux de la fonction RH, le rôle du Contrôle de Gestion Sociale est de contribuer à donner du sens à la politique RH. En effet, il prend le pouls du climat interne, mesure l absentéisme et le turnover, dresse le bilan social Le contrôleur de gestion sociale prend ainsi soin de la vitalité sociale des entreprises Page 5.16

6 2 Les composantes du Contrôle de Gestion Sociale «Le Contrôle de Gestion Sociale est le pilotage socioéconomique d'une entreprise, c'estàdire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers». (Bernard MARTORY) La définition du Contrôle de Gestion Sociale n est pas encore très précise et varie selon les auteurs (cf. Laurent Cappelletti et Bernard Martory). Le terme de Contrôle de Gestion Sociale est apparu dans les années 70 avec l arrivée de la législation sur le bilan social. La fonction telle qu on la connaît aujourd hui est née du besoin d une meilleure communication dans le dialogue social. Ses objectifs répondent clairement aux demandes des Directions Générales : obtenir plus de transparence sur les activités et les coûts des RH, sur l emploi et les métiers, et réaliser des prévisions plus fiables sur les évolutions de la masse salariale. Page 6.16

7 Le contrôle de gestion sociale se compose de 3 axes métier Etudes RH Rémunération SIRH Le contrôle de gestion sociale accomplit donc principalement trois missions. Dans un premier temps, la fonction permet le pilotage des effectifs et de la masse salariale afin de dimensionner les ressources aux besoins de l entreprise et d établir des prévisions plus précises sur les indicateurs sociaux. Deuxièmement, le Contrôle de Gestion Sociale renforce l efficacité des politiques et des processus RH (tels que le recrutement, l emploi, la carrière, la mobilité, etc.) en mesurant la pertinence de ses actions et le niveau de satisfaction des clients internes. Enfin, sa troisième mission est la maitrise des coûts de la fonction RH permettant de statuer sur le niveau de mutualisation, de centralisation ou d externalisation des activités. Autour de la notion d optimisation des coûts gravitent trois grandes directions de l entreprise: la direction des opérations qui assure la performance opérationnelle, la DRH dont les nombreux leviers d actions visent a améliorer la performance sociale, la direction financière qui tient a ce que les actions mises en œuvre par les deux premières directions répondent aux objectifs de performance économique. Ainsi, on peut dire que le Contrôle de Gestion Sociale est une activité a la frontière de la fonction financière et de la fonction RH. Il s'attache à rendre cohérent les contraintes financières d'une entreprise avec la stratégie RH. Il élargit alors le champ d action de la fonction RH vers une vision plus financière et économique en établissant des données chiffrées et mesurables autour du personnel de l entreprise, à travers des indicateurs pertinents, des tableaux de bord sociaux et des reporting RH destinés en premier lieu à la direction générale dans une optique d aide à la décision. Page 7.16

8 3 Contrôle de Gestion Sociale et mesure de la performance La stratégie d entreprise formulée au niveau de la Direction Générale doit pouvoir se reposer sur des objectifs compréhensibles par tous, atteignables, mesurables et permettant aux collaborateurs de se mobiliser. Le Contrôle de Gestion Sociale intervient à deux niveaux : en amont, pour éclairer les choix stratégiques et en aval, pour s'assurer que la stratégie est bien mise en œuvre. Le Contrôle de Gestion Sociale organise alors le suivi au moyen d'indicateurs répondant à chaque axe stratégique. Il utilise des outils comme les tableaux de bord pour orienter et piloter le bon déroulement des actions à court terme mais aussi à long terme pour agir sur la performance. De ce fait, le tableau de bord est un système de mesure de la performance qui facilite le pilotage des activités dans une organisation. Page 8.16

9 On recense différents indicateurs tels que: Indicateurs d alerte : ils signalent un fonctionnement anormal du système et la nécessité d une action ; Indicateurs d équilibrage : ils permettent d orienter le décideur et informent sur l état du système en relation avec les objectifs suivis ; Indicateurs d anticipation : instrument de prospective pour permettre de voir plus loin. Dans un contexte de pression sur les coûts, l entreprise s oriente vers un audit complet de ses charges afin de détecter des pistes d économies à mettre en œuvre. La réduction des coûts peut se faire grâce à l externalisation de la paie, par exemple, ou bien procéder à un audit ou à un conseil en prévention et gestion des risques professionnels, l optimisation des cotisations sociales et fiscales, la dynamisation du système de rémunération, l obtention de crédits d impôts ou de subventions européennes. La performance sociale s'inscrit donc dans une logique de performance globale de l'entreprise et donne aujourd'hui à la fonction RH une nouvelle approche. En effet, autrefois cantonnée à l'administration et la gestion des coûts salariaux, elle intervient de nos jours de plus en plus de manière transversale et sur un niveau plus stratégique. Audelà de l aspect financier, il vient également en support de la vision sociale des RH et permet notamment d évaluer les efforts de l entreprise à répondre à ses objectifs de responsabilité sociale et sociétale au travers de différents rapports. Il a un rôle de contrôle, d analyse et de conseil qui lui confère une position d interlocuteur clé de toutes les parties prenantes de l entreprise tant en interne (la direction, les salariés, les IRP ) qu en externe (les clients, les fournisseurs, les syndicats ). En ce sens, il est force de proposition pour l amélioration de la performance sociale dans toutes ses déclinaisons. Page 9.16

10 4 Les risques liés au développement de la fonction de Contrôle de Gestion Sociale L un des premiers risques identifiés est le risque social : Le premier point d attention est de traiter le quantitatif au détriment de l humain. En effet, le contrôleur de gestion sociale peut être contraint de gérer du quantitatif de manière déconnectée du contexte social. Par exemple, pour ce qui est de la gestion des effectifs, le contrôleur de gestion sociale traite souvent plus de la masse et non des individus. Un même problème peut se révéler au niveau de la gestion de la masse salariale et de la politique de rémunération. Il est nécessaire de pousser l analyse audelà des informations statistiques pour prendre en compte les cas particuliers. La mesure sociale pose donc de réels problèmes de méthodologie. Il ne s'agit pas uniquement de compter, mais souvent d apporter des éléments d explication Page 10.16

11 objectifs et de dégager des éclairages sur les écarts constatés. Transformer des variables qualitatives par nature (la compétence, la satisfaction au travail ) en variables quantitatives à travers un score global par exemple, ne va pas sans difficulté. Le second point d attention est le risque de perte de lien humain Le fait de travailler avec un SIRH peut amener un contrôleur de gestion sociale à rompre le lien humain entre les ressources humaines et les salariés. Il est cependant légitime pour une entreprise de se doter d un SIRH permettant de construire une base de données commune. Le contrôleur de gestion sociale est dans une position délicate car il peut accompagner la mise en place d une stratégie «business» parfois au détriment de l humain. Dans ce cas, il n exerce pas son métier mais est confiné à la production de tableaux de bord donc de chiffres, et n est plus en mesure de répondre aux missions d analyse et de préconisation de solutions. L ensemble de ces risques peut entrainer une dégradation du climat social au sein de l entreprise, pouvant ellemême générer des risques financiers non négligeables. On entend par risque financier l effet que peuvent avoir les différents risques sociaux identifiés et les impacts financiers de ces derniers tant directement qu indirectement. En effet la détérioration du climat social peut être une source de perte de productivité et donc d efficience. Par exemple, la perte de lien humain peut entrainer une augmentation des retards et de l absentéisme. La dégradation du climat social peut également aboutir à des mouvements sociaux. Ces risques peuvent également créer une réaction en chaine et avoir un impact sur l image de l entreprise. Cet impact va avoir des conséquences sur le recrutement et le turnover mais aussi sur les clients, et donc impacter l image de marque de l entreprise. Face à ces différents risques : la fonction RH doit faire preuve de vigilance, conserver une proximité avec les salariés et dynamiser le lien social ; le contrôleur de gestion sociale ne doit pas perdre de vue qu à travers la mise en place d indicateurs, il participe à la gestion d individus ; le contrôleur de gestion sociale doit bénéficier d une position stratégique, savoir anticiper les évolutions et contribuer au déploiement de la performance économique et sociale. Les variables sociales peuvent varier d une période à une autre, ce qui impose au contrôleur de gestion sociale d atteindre un perfectionnement et une adaptation des outils. Page 11.16

12 REMERCIEMENTS Il nous parait opportun de terminer ce livret dédié au Contrôle de Gestion Sociale, par des remerciements à l ensemble de la promotion 3 de Master II «Contrôle de Gestion et Systèmes d information, spécialité «Contrôle de Gestion Sociale», pour les recherches et travaux réalisés sur le sujet. Merci à Sophie COLLAS, Brice DANTHEZ, Marie JUTIGNY pour la création du flyer et la mise en forme du livret. Merci à Domitille BONIN, Marie Albane SCOTTO et Damien SOURISSEAU pour leur aide et leur appui dans la réalisation de ce projet. Merci à Catherine LAPOUGE de nous avoir donné l opportunité d organiser cette conférence. Merci à Lionel PRUD HOMME pour avoir accepté d animer cette conférence. Merci également aux professionnels qui ont eu l amabilité d accepter de venir participer à cette conférence : Cécile DELAMBRE Responsable Contrôle de Gestion Sociale Groupe Hospitalier La PitiéSalpêtrière Céline PONS Responsable Contrôle de Gestion Sociale STEF Logistique Richard HARDY Directeur CSP et SIRH SITA France Et tout particulièrement à Bernard MARTORY Professeur émérite Consultant Auteur : «Piloter les performances RH» Ed. Liaisons Page 12.16

13 Notes : Page 13.16

14 Liste des étudiants de la promotion 3 Master II Contrôle de Gestion Sociale ANDRIANTAFIKA Johanna SITA FRANCE BILLAUD Jennifer AXA FRANCE BOCKSTAHL Nicolas TOTAL RAFFINAGE MARKETING BOYAULT Stéphanie NATIXIS CAPET Laetitia SOCIETE GENERALE CIB CHENG Virginie MERCEDES BENZ DARNAULT Maylis DAHER AERROSPACE DE ABREU Laura KANTAR DENIZON Julie FLO GESTION DULAC Johann TOTAL RAFFINAGE MARKETING DUPUIS Morgane SOCIETE GENERALE CIB EL GHAZOUANI Hamza SB Alliance ETOUGHET Stephane CREDIT AGRICOLE SA FIEBIG Franck NEURONES IT GABORY Audeline GTM BATIMENT GERMANO Mikael LA POSTE HANA Mickaël SICF INDRARASA Maura BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT KANE Cheikh Ahmadou RANDSTAD SIEGE KERSEBET Nolwenn NATIXIS KHAROUNI Schanez STMI Société du Groupe AREVA LALAUS Gaël MACIF LECOMTE Loïc LA POSTE LEMAIRE Mélanie GROUPE HUMANIS MERBAH Walid BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT MOCKEY Tania SOCIETE GENERALE OLIVEIRA JESUS Amelie VEOLIA PROPRETE OLYMPIO Joana FNAC SA PHOURATSAMAY Alexandre LEGRAND SA RAMANANANTOANDRO Aina Anitah BPCE RAMPHORT Sandra GENERALI SALEMBIEN Sylvia EDF SOUMARE Fatoumata GAN EUROCOURTAGE Page 14.16

15 Adresses des étudiants Page 15.16

16 Pour plus d informations sur le Master II Contrôle de Gestion Sociale : Domitille BONIN dbonin@groupeigs.fr Page 16.16