ATELIER Optimiser ses Ressources Humaines Retours d expériences

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1 ATELIER Optimiser ses Ressources Humaines Retours d expériences Conseil en organisation et ressources humaines

2 Partie n 3 Retours d expériences sur les leviers existants en RH Malika Smaïli (DGS d Ermont) Carine Loos (Adjointe chargée du développement des RH, Montigny-le- Bretonneux) Isabelle Fournier-Virard (DRH d Eragny-sur-Oise)

3 Ville d Ermont (95) Intervention de Mme Smaïli Directrice Générale des Services Thèmes abordés : Evolution de la masse salariale Répartition des effectifs Absentéisme Evaluation et carrière des agents Formation GPEEC

4 Quelques données sur la collectivité Ville centre de la Vallée de Montmorency composée de habitants, Ermont est à 20 KM de Paris. Elle est desservie par 4 gares (avec une liaison directe Gare du Nord et Saint-Lazare ainsi que le RER C) Ermont compte 550 agents titulaires et 100 non titulaires ; Les données qui seront présentées portent sur 2009/2010

5 L organisation administrative de la commune : 14 Directions 1 Directrice Générale des services qui gère en direct 9 Directions (RH, Finance, Informatique, culture, Politique de la ville et Vie de Quartier etc.) ; 1 DGAS en charge des services à la population : 4 Directions (jeunesse et Sport/Centres socio-culturel, CCAS /Action Sociale/ Logement et Santé, Action Educative et la Petite Enfance) ; 1 DGAS en charge des Services Techniques/Equipement ; 1 DGAS en charge de l Aménagement et de l urbanisme. L organisation de la Direction des Ressources Humaines : 1 DRH et 1 Adjointe 3 agents qui sont dédiés à la paye, 2 à la Carrière, 1 ACMO et 1 agent chargé du recrutement et de la formation Soit une direction composée de 9 agents

6 L évolution de la masse salariale à Ermont Constats : une maîtrise des effectifs et donc de la masse salariale (soit 54 à 55 % du budget de fonctionnement) : 550 agents titulaires et 100 non titulaires. Dispositions prises : mise en cohérence du tableau de bord mensuel ainsi que la base de données informatique de gestion du personnel pour quantifier les mêmes populations à partir des mêmes classifications statutaires conformément aux indications du CIG En cas d alerte, organisation d une réunion pour analyse des causes et décision modificative budgétaire Objectif : faciliter l exploitation informatique et le croisement des différentes données relatives au personnel dans une perspective de gestion prévisionnelle sur 3 à 4 ans

7 La répartition des agents par catégorie Constats : 9% d agents permanents en catégorie A, 13 % en catégorie B et 78 % en catégorie C Ces proportions ne sont pas loin des moyennes nationales avec toutefois un pourcentage assez faible d agents en catégorie B Dispositions prises : l installation progressive d un encadrement intermédiaire (catégorie B) est davantage pris en compte lors des recrutements extérieurs sur des postes vacants ou des promotions d agents en interne Problématique au sein des services techniques : faire travailler 2 générations ensemble. Un fort accompagnement de la DRH et la mise en place d un pôle administratif/logistique a permis de décharger les cadres intermédiaires pour favoriser une meilleure communication et une véritable gestion de projets

8 L absentéisme Constat : hausse de la maladie tant ordinaire (soit 11,63 jours par an et par agent permanent) que la longue durée et la longue maladie (soit 12,34 jours par an et par agent titulaire) Dispositions prises : étudier beaucoup plus finement l évolution de cet absentéisme en croisant des données concernant les durées d absence pour maladie et les tranches d âge des agents concernés ainsi que les services et les tâches auxquels ces agents sont affectés de sorte à détecter les phénomènes d usure particuliers liés à l âge ou de démotivation dans certains services liés par exemple à la nature des tâches à accomplir Un groupe de travail a été mis an place pour traiter des questions de reclassement

9 L évaluation et la carrière des agents La collectivité n a pas encore mis en place l entretien professionnel même si dans les faits, elle s en approche. Actions engagées : Refonte complète des fiches de poste Fiches de poste revues avant chaque entretien (ce qui permet de fixer les objectifs pour l année N+1) Organigramme de secteur bien identifié Document d évaluation étudié en tenant compte de l application du RI Chefs de service accompagnés dans la démarche d évaluation Mise en place d un Comité RI composé de la Direction Générale et de M. Le Maire qui vérifie chacune des évaluations : système de péréquation

10 La Formation Constat : une gestion de la formation conforme à la réglementation : la procédure est arrêtée conjointement lors de l élaboration budgétaire pour recenser les besoins en formation des agents auprès des cadres avec une centralisation aux Ressources Humaines Disposition prise : une renégociation pour l accès aux formations CNFPT a eu lieu pour développer en intra davantage de formations collectives (formations en intra sur des thématiques transversales comme l informatique ou les gestes et postures)

11 La GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) La 1ère étape consiste avant tout à définir l objet de la démarche GPEEC envisagée en recensant les services concernés (services vieillissants, services clés, services démobilisés.) ou bien les métiers prioritaires ou dits «sensibles» (métiers clés, métiers en émergence, métiers en transformation.) Démarche envisagée à Ermont : travailler sur l évolution des services dont les effectifs seront fortement renouvelés dans les prochaines années en raison de leur pyramide des âges, comme les services techniques ou le service de restauration scolaire des écoles (ATSEM) ou bien, de choisir un service doté d un projet à long terme comme le pôle culturel

12 Ville de Montigny-le-Bretonneux (78) Mme Loos Adjointe chargée du développement des Ressources Humaines Thèmes abordés : Mobilité Reclassement

13 La ville de Montigny-le-Bretonneux habitants 6ème ville du département Fort accroissement de population entre 1970 et 2000 Membre de la communauté d agglomération de Saint-Quentin-en Yvelines

14 Le personnel communal 1006 agents payés tous statuts confondus de 16 à 65 ans Masse salariale 2011 : 28 millions Dont 850 agents permanents Composés de 587 titulaires et 263 non titulaires 156 emplois non permanents (point école, aide aux devoirs,. ) Nous recensons environ 150 métiers différents Parmi les agents permanents : 220 agents en petite enfance 115 animateurs périscolaire 50 ATSEM 110 agents d entretien et de restauration scolaire 60 agents au sein des services techniques

15 La Direction des Ressources Humaines La DRH est composée de 18 agents dont : La DRH et 2 adjointes (administratif/ budget et développement) 6 en carrière / rémunération 1 chargée des «pertes d emploi» et de l archivage 1 chargée d accueil et des prestations sociales 2 en emploi / formation 4 prévention / maladie / retraite dont 1 ACMO 1 secrétaire polyvalente

16 Les problématiques rencontrées Vieillissement de la courbe d âge des agents (73% des titulaires ont entre 40 et 64 ans) Métiers à forte pénibilité Maladie professionnelle Accident du travail CLM et CLD

17 Les aspects positifs Personnel investi et stable au sein de la collectivité Plan de formation important agents qui se forment, passent des concours Un certain attachement dû à l histoire de la ville

18 La mobilité interne Forte tradition de mobilité interne due à l historique : - Animateurs recrutés dans les années 80 évoluant maintenant sur des fonctions techniques ou administratives - Équipe de direction issue en grande partie de la mobilité interne

19 La mobilité interne - Diffusion de tous les postes à pourvoir en interne par l intermédiaire des fiches de postes (créations en 2004 MAJ régulière à l occasion des entretiens de recrutement) - Source d information diverse : Lettre spontanée d agent, remontées de l encadrement, retour des entretiens annuels d évaluation

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21 Le reclassement La problématique du reclassement a été prise en charge de manière systématique et organisée au sein de la ville à compter de Depuis cette date 31 personnes ont bénéficié d un reclassement La collectivité se situe au dessus de l obligation d emploi des personnes en situation de handicap (6.26% au 01/01/11), l accompagnement des personnes en reclassement en fait partie.

22 Le reclassement Les principaux éléments à prendre en compte : - Les préconisations médicales (expert ou médecin du travail) - Les besoins de la collectivité en terme de poste à pourvoir (élargir les possibilités hors postes administratifs ) - Ses compétences actuelles et celles à acquérir - Le point de vue de l agent et l acceptation de son reclassement - Le cadre statutaire

23 Maintenir le dialogue Suivi individuel des agents en difficulté par le secteur prévention / maladie (téléphone, RDV ) Retour effectué vers le chef de service pour qu il envisage le départ de son agent ou qu il prépare son retour en poste

24 Les outils utilisés Création d une cellule de «maintien de l emploi» à laquelle participe l ACMO, la responsable du secteur maladie/prévention/retraite, la responsable formation et l adjointe en charge du développement des RH. Réunion mensuelle au cours de laquelle sont évoquées toutes les situations particulières : médicales, prévention, risque psychosociaux (donc plus large que le reclassement au sens statutaire du terme). Recherche de pistes, de solutions.

25 Les outils utilisés Les pré reclassement au sein de la DRH pour intégrer progressivement l environnement territorial et le fonctionnement administratif La formation individuelle via des formations bureautiques dispensées par un agent communal dédié Les stages de découverte d un métier (très appréciés par les chefs de service) Le suivi individuel une fois le reclassement effectué (point étape, réunion avec le responsable, objectif, MAJ fiche de poste)

26 Les outils utilisés Création d un système de «CET» suite à retour de maladie pour organiser la prise de poste sans perturber l organisation du service.

27 Les outils utilisés Partenariat DEXIA Formation des personnel RH, données statistiques sur la maladie, les AT, dispositif «Chance» et «Repère» Partenariat FIPHFP / CIG : Ergonome, ergothérapeute, psychologue du travail, bilan professionnel depuis 2010.

28 La prévention en amont Partenariat avec le médecin du travail Sensibilisation des chefs de service et de l encadrement intermédiaire à un management approprié et à l observation des signes précurseurs Travail de l ACMO et du CHS sur la prévention des AT, le document unique, les formations gestes et postures. Une approche par métier et pas seulement par grade

29 Ville d Eragny-sur-Oise (95) Mme Fournier-Virard Directrice des Ressources Humaines Thème abordé : L externalisation de la paie

30 Quelques données sur la collectivité Commune de habitants située sur la ville nouvelle de Cergy Pontoise dans le Val d Oise. Maire et Sénatrice du Val d Oise en responsabilité du personnel : Madame Dominique Gillot, l adjoint en charge des Finances et de la transparence de gestion pour la gestion du budget et l adjoint en charge de la qualité de la vie pour le CHSCT Collectivité : Ville + CCAS Centre Communal d Action Sociale + CDE Caisse des Ecoles Instances paritaires : CTP et CHSCT

31 Personnel = moyenne 520 payes / mois Ville = 354 postes permanents y compris assistantes maternelles - dont 255 titulaires + 5 apprentis + 12 contrats uniques d insertion + vacataires horaires + Elus + Indemnités logement. CCAS = 7 postes permanents CDE = 5 postes permanents 3 bâtiments administratifs principaux : Mairie, Centre Technique Municipal DRH et Maison de la Challe ( Maison de quartier + services administratifs ) Budget voté en décembre 2011 de dont Masse salariale soit plus de 60 % ( BP 2010 et BP inscrit )

32 Organigramme Mairie d Eragny - Présentation générale Madame la Maire Cabinet du Maire Action Publique de Proximité Directeur Général des Services Direction des Finances et contrôle de gestion Direction des Ressources Humaines Direction de l'education Direction des Solidarités et de l'attention à tous Direction Vie Urbaine et Technique Direction Communication et Animation de la Ville et Action Publique de Proximité Direction des Loisirs Administration Générale Finances Pôle administratif communication et formation Enfance Politique de la Ville Vie Urbaine et Développement Economique Communication Sports-Loisirs Vie Associative Police Municipale Régies Pôle recrutement gestion financière Petite Enfance Solidarité Attention à tous Bâtiments et Travaux Animation de la Ville Action Culturelle Informatique et Téléphonie Achats Pôle carrière absentéisme et retraite Scolaire CCAS Environnement et Espaces Verts Coopération décentraliseé Médiation culturelle et recherche financement européen Qualité de la Vie et Développement Durable Pôle social Caisse des Ecoles Lien Social Coordination administrative Service à la Population Pôle emplois et compétences Réussite Educative Projet Qualité Ateliers Santé Ville Emploi - MIEM

33 L externalisation de la paie : constats Projet de modernisation de nos actions pour permettre l adéquation entre les besoins des services et les personnels et un accompagnement renforcé des collaborateurs dans leur environnement et leurs parcours professionnels. La DRH réalise pour la ville, le CCAS et la Caisse des Ecoles en moyenne 530 rémunérations mensuelles pour les payes des agents ( titulaires, non titulaires, vacataires ) et le versement d indemnités. La confection des payes et des charges nécessitent des connaissances techniques très spécifiques, une maîtrise de l informatique, une présence régulière indispensable, une grande discrétion et une intégrité sans faille.

34 L externalisation de la paie : avantages Face à ce constat, mission indispensable, impossibilité de recruter et pas de savoir-faire en interne, le choix de confier les rémunérations à un établissement public s est imposé pour permettre : - de sécuriser la procédure d établissement des payes et des charges ; - de limiter les risques d erreur aux conséquences individuelles dommageables ; - de disposer en permanence de la technicité informatique indispensable ; - d assurer l actualisation des normes légales et /ou techniques et adaptation permanente aux évolutions statutaires et technologiques ;

35 L externalisation de la paie : fonctionnement Les données sont transmises par le «référent payes» d Eragny aux «correspondants payes» du CIG. Pour les services et les agents, les modes de transmission et le calendrier actuels restent identiques. Les données sont vérifiées et transmises par le «référent payes» Le CIG confectionne les payes et les charges. Les données établies sont transférées au «référent payes» pour l établissement des mandats et l édition des bulletins individuels et des documents de charges.

36 L externalisation de la paie : coût et conséquences 8 / mois par bulletin de paie mais non remplacement à la Direction des Ressources Humaines de deux postes Redéploiement des postes et des missions