PLANIFICATION STRATEGIQUE

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1 Préparé par M. Dang Dinh Tram DESS Marketing et Production Orléans, le 24/03/ /04/2004 M. Dang Dinh Tram 1 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 2

2 Conquérir le marché grâce à la planification stratégique! «Il est plus important de faire ce qui est stratégiquement adéquat que ce qui est immédiatement rentable.» 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 3 Comment la planification stratégique est-elle conduite? Comment les plans sont-ils élaborés au niveau de chaque activité? Quelles sont les principales étapes de la démarche marketing? Que doit comporter un plan marketing? 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 4

3 Le plan stratégique d entreprise : 4 étapes dans la planification de ses activités : Définir sa mission. Identifier ses domaines d activités stratégiques. Répartir les ressources entre les différents domaines. Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir et ceux qu il faut abandonner. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 5 La mission d une entreprise : 5 questions les plus importantes Quel est notre métier? Qui sont nos clients? Que leur apportons-nous? Que deviendra notre métier? Que devrait-il être? 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 6

4 L identification des domaines d activité stratégiques (DAS) 3 dimensions : La catégorie de clientèle à laquelle on s adresse. Les besoins que l on cherche à satisfaire. La technologie privilégiée à appliquer. Note : La tendance de transition d une «définition-produit» vers une «définition-marché». 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 7 L allocation des ressources aux différents domaines. Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie : 1. Les outils généraux : Modèle LCAG (SWOT), Modèle de Porter. 2. Les outils instrumentaux (relation produits-marchés): BCG I, BCG II, Arthur D. Little, General Electric (Mac Kinsey) 3. Les outils spécifiques (relation métiers-marchés) : BCG III, Modèle Lewis, Chaîne de valeur de Porter. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 8

5 Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie Modèle LCAG (SWOT) et Modèle de M. Porter Les notions de base : Analyse externe, opportunités, menaces, FCS Analyse interne, forces, faiblesses, AC Modes d action, comptabilité Système de valeurs des dirigeants Système de valeurs de l environnement Rôle sociale de l entreprise Choix stratégiques, formulation de l objectif Planification 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 9 Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie Modèle LCAG (SWOT) et Modèle de M. Porter 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 10

6 Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie : Le positionnement concurrentiel selon M. Porter Les notions de base : Avantages exclusivement sur les coûts, la cible Stratégie de domination par les coûts, Économie d échelle Différenciation des produits (Spécialisation) Concentration (focalisation) 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 11 Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie : Modèle BCG I Les notions de base : Courbe d expérience, Effet d apprentissage, Économie d échelle Portefeuille de produits, Part de marché relative, Taux de croissance du marché Stars (vedettes), Vaches à lait, Dilemmes (?), Poids morts/dogs (gouffres financiers) Objectifs, stratégies, budgets Développer, Maintenir, Exploiter, Abandonner Interface Marketing-Finance 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 12

7 Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie : Modèle BCG I (suite) 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 13 Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie : Modèle General Electric (Mac Kinsey) Les notions de base : Attrait du marché: Taille du marché, Taux de croissance annuel, Marge bénéficiaire passée, Intensité de la concurrence, Savoir-faire technologique, Sensibilité à l inflation, Impact sur l environnement, Besoins en énergie Position concurrentielle : Part de marché, Croissance de la part de marché, Qualité du produit, Réputation de la marque, Réseau de distribution, Efficacité promotionnelle, Capacité de production, Productivité, Coûts unitaires, MP, R&D, Management 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 14

8 Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie : Modèle General Electric (suite) POSITION CONCURRENTIELLE Forte Moyenne Faible Maintenir sa position Investir pour croître Investir sélectivement - Investir pour accroître - Attaquer le leader - Se spécialiser sur ses forces et chercher à éliminer ses faiblesse - Concentrer l'effort pour - Investir sur ses forces et - Se retenir si la croissance n'est maintenir sa position renforcer ses points faibles pas durable Investir sélectivement Rentabilité sélective Expansion limitée ou récolte - Investir dans les meilleurs - Rechercher des voies - Maintenir les plans existants segments d'expansion à faible risque - Accroître la compétence - Se concentrer sur les - Si non réduire les distincte et la productivité segments rentables investissements et les rationaliser Protéger et se reconcentrer Rentabilité sélective Abandonner - Chercher la rentabilité - Protéger sa position dans les - Vendre au moment le plus immédiate meilleurs segments opportun - Défendre ses forces sur les - Réduire les coûts fixes et - Améliorer les produits meilleurs segments désinvestir - Réduire les investissements 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 15 Elevé Moyen Faible ATTRAIT DU MARCHE Les outils d analyse et d évaluation de la stratégie : Modèle Arthur D. Little Les notions de base : Position concurrentielle, Attrait du domaine (Cycle de vie du secteur). Développement naturel, Développement sélectif, Redressement, Abandon. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 16

9 La planification des nouvelles activités et l abandon des anciennes. «On trouve, par l écart de planification stratégique, des opportunités de développement et de croissance.» 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 17 Les niveaux stratégiques Corporate strategy : définir et construire un portefeuille d'activités (businesses), en appréhender les synergies et lui attribuer les ressources nécessaires. Business strategy : les responsables de divisions définissent les bases de développement d'un avantage compétitif dans leur activité Functional strategy : Les responsables de fonctions clés proposent les voies d'une contribution à la business strategy à laquelle ils participent Operating strategy : les responsables de niveaux intermédiaires précisent leur propre contribution tant dans le cadre stratégie fonctionnelle que dans celui d'une stratégie d'activité (business). 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 18

10 La typologie des stratégies I. STRATEGIES GENERIQUES II. STRATEGIES DE CROISSANCE III. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 19 I. Les stratégies génériques La domination par les coûts Conditions : Maîtrise absolue des coûts de production et de la logistique (Effet d expérience et Effet de l économie d échelle). Effet d expérience = diminution des coûts Diminution des coûts = avantage concurrentiel Avantage concurrentiel = stratégie de prise de la part de marché Prise de la part de marché = effet de volume et économie d échelle Amélioration de la flexibilité en terme de politique de prix. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 20

11 I. Les stratégies génériques La domination par les coûts (suite) Les 3 avantages concurrentiels : 1) L entreprise est mieux placée si guerre des prix. 2) Les concurrents moins performants ne viendront pas sur son marché. 3) L entreprise détient une souplesse de négociation (amont et aval) Les facteurs limités : 1) Connaissance parfaite des facteurs clés de succès. 2) Exigence d une capacité d investissement. 3) Compétence dans la capitalisation de l effet d expérience. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 21 I. Les stratégies génériques La spécialisation - Stratégie de niche L entreprise s assigne une cible restreinte. La volonté de satisfaire mieux que les autres certaines exigences clients. Prise en compte d exigences spécifiques : Qualité du service, Qualité de la formation, Normalisation, adaptation du matériel Objectif : Adapter l offre par rapport à un type de clients. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 22

12 I. Les stratégies génériques La spécialisation (suite) Les variables : Spécialisation par produit, Spécialisation par marché, Spécialisation sélective ou mixte. Les facteurs-clés du succès : Grande productivité Structure légère Marketing et R&D performants Capacité à employer des ressources extérieures. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 23 I. Les stratégies génériques La spécialisation (suite) Les avantages : Prix plus élevé et fidélisation des clients, Limitation des nouveaux entrants, Développement des compétences. Les risques : Différentiel prix trop important, Obsolescence des produits, Trop de dépendance vis-à-vis du segment ciblé, Érosion des différence entre le segment visé et les autres. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 24

13 I. Les stratégies génériques La différenciation Objectif : Différencier l offre au travers d une ou plusieurs variables du Marketing-mix. Les modes de différenciation : Différenciation des produits, Différenciation des services, Différenciation par l image. Les facteurs-clés du succès : Excellente organisation, Marketing et R&D très performants, Créativité et dynamique importantes et supérieures à celles des concurrents 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 25 I. Les stratégies génériques La différenciation (suite) Les avantages : Possibilité d un prix plus élevé, Fidélisation des clients, Arrivée d un nouvel entrant plus difficile. Les limites : Une parfaite maîtrise marketing et une éventuelle avancée technologique, Nécessité d analyser et d anticiper les besoins du marketing, Forte synergie et coordination entre R&D, la production, le marketing 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 26

14 II. Les stratégies de croissance 1. La croissance intensive 2. La croissance par intégration 3. La croissance par diversification 4. La croissance par innovation 5. La croissance externe 6. La croissance internationale 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram La croissance intensive Marchés actuels Nouveaux marchés Produits actuels Pénétration du marché Extension de marchés Nouveaux produits Développement de produits Diversification 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 28

15 1. La croissance intensive (suite) La pénétration du marché 1. Pousser les clients à accroître le niveau d achat Fréquence d achat Quantité d achat unitaire 2. Détourner les consommateurs des concurrents Se battre sur les prix, qualité du produits, promotion 3. Convaincre les consommateurs potentiels Mettre en valeur sur la marque, l image 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram La croissance intensive (suite) L extension de marché 1. Chercher de nouveau marchés Étendre les marchés régionalement, nationalement et internationalement. 2. Attirer de nouveaux segments Développer des produits adaptés. Utiliser de nouveaux circuits de distribution. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 30

16 1. La croissance intensives (suite) Le développement de produits 1. Créer de nouveaux produits Développer de nouvelles caractéristiques du produit en essayant de le modifier, l adapter, l amplifier, le réduire, le remplacer, le transformer, l inverser. Créer plusieurs versions du produit correspondant à différents niveaux de qualité. Développer de nouveaux modèles ou de nouvelles tailles. 2. Créer de nouvelles utilisations du produit. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram La croissance par intégration L intégration en amont Contrôler et racheter les fournisseurs. Notion de base: la récupération des marges des fournisseurs, la suppression des transactions intermédiaires, le contrôle de la qualité des MP, la garantie des approvisionnements. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 32

17 2. La croissance par intégration (suite) L intégration en aval Contrôler et racheter les distributeurs. Notions de base: la récupération des marges des distributeurs, la suppression des transactions intermédiaires, le contrôle de la qualité des produits, la fidélisation, le pouvoir sur les marchés. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram La croissance par intégration (suite) L intégration horizontale Contrôler et racheter certains concurrents. S intégrer dans un groupe plus important. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 34

18 3. La croissance par diversification Les motivations de la diversification : Assurer la croissance, Diminuer la dépendance face au marché, au produit, Contourner ou anticiper des difficultés structurelles sur son marché, Développer des synergies, saisir des opportunités Les prérequis : Position dominante de l entreprise sur son marché, Synergie possible entre activités actuelles et futures Les conditions : Le marché visé en croissance ou à fort potentiel, Un développement des compétences et savoir-faire. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram La croissance par diversification (suite) La diversification concentrique Introduire de nouvelles activités dont la technologie (ou le marketing) est complémentaire du métier actuel. Elles sont, en principe, destinées à de nouvelles couches de clientèle. La diversification horizontale Introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle. Ces activités peuvent être destinées soit aux consommateurs, soit aux distributeurs. Notions de la maximisation de la satisfaction, de la fidélisation. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 36

19 3. La croissance par diversification (suite) La diversification par conglomérat Introduire de nouvelles activités destinées à de nouvelles couches de clientèle, ces activités n ayant que peu de rapport avec la technologie, la gamme ou la clientèle existantes. Notions de la saisonnalité, de la minimisation des risques, de profit. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram La croissance par innovation Lors que les trois concepts (le produit, le marché et le processus de production) sont modifiés : Il y a INNOVATION. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 38

20 5. La croissance externe Les modalités de croissance externe : La fusion L absorption La fusion-scission L OPA (Offre publique d achat). L OPE (Offre publique d échange). 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram La croissance internationale Les modalités de croissance internationale : L exportation. L investissement direct industriel. Les systèmes contractuels: La concession de licence La franchise Le lifreding qui associe la licence, la franchise, l exportation et l investissement direct (Coca Cola), La société en copropriété (Joint venture), La vente de technologie. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 40

21 III. Les stratégies concurrentielles 1. Stratégies du leader 2. Stratégies du challenger 3. Stratégies du suiveur 4. Stratégie du spécialiste 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram Les stratégies du leader Les caractéristiques d un leader : Prise l initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits; possession d un système de distribution le plus vaste et d un budget promotionnel le plus élevé. L objectif : Rester à la première place. Les stratégies privilégiées : 1) accroître la demande primaire, 2) contenir l attaque de la croissance et 3) augmenter sa part de marché. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 42

22 1. Les stratégies du leader (suite) 1) L accroissement de la demande primaire. De nouveaux utilisateurs. De nouvelles utilisations. Un niveau de consommation plus élevé. 2) La protection de la part de marché. Stratégie d innovation. Multiplier les variétés de produits Soutenir publicitairement les marques 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram Les stratégies du leader (suite) Les stratégies défensives : 1. La défense de position : Fortifier ses produits et marques de façon à rendre sa position imprenable. 2. La défense d avant poste : Avancer quelques pions destinés à se protéger d une entrée par surprise de la concurrence ou à servir à une contre-offensive. 3. La défense préventive : Attaquer le concurrent avant qu il ne déclenche les hostilités. 4. La contre-offensive : Contre-attaquer. Une riposte efficace consiste à envahir à son tour le terrain de prédilection de l attaquant. 5. La défense mobile : Se déplacer sur d autres terrains qui serviront ultérieurement de point d appui offensifs ou défensifs. Cette mobilité peut conduire à une politique active d innovation. 6. Le repli stratégique : Abandonner les segments les moins significatifs et consolider sa position autour de quelques points d appui essentiels. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 44

23 1. Les stratégies du leader (suite) 3) L extension de la part de marché. Selon PIMS, il existe une relation entre part de marché et rentabilité. Selon John D.C. Roach, Il y a une relation «en V» entre part de marché et rentabilité (Éviter la situation «coincé en milieu»). Les risques d une position de leader : Elle attire l attention des pouvoirs publiques soucieux de maintenir une certaine liberté dans les échanges commerciaux. Le coût d un accroissement de part de marché devient prohibitif au-delà d un certain seuil. Les concurrents réagissent d autant plus violemment que leur part de marché se restreint. Elle peut compromettre sa rentabilité en cherchant à conquérir de la part de marché. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram Les stratégies du challenger L objectif : Accroître la part de marché au détriment d un concurrent. Les stratégies privilégiées : 1) Attaquer le leader : On s attache à comprendre les sources de mécontentement de la clientèle ou les besoins non satisfaits. On peut aussi surclasser le leader par une innovation spectaculaire. 2) Attaquer un concurrent à sa portée : On déclenche une attaque tous azimuts contre lui. 3) Attaquer les «canard boiteux» : C est une stratégie payante car elle ne nécessite pas une offensive de grande envergure. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 46

24 2. Les stratégies du challenger (suite) Les stratégies offensives : 1. L attaque frontale : Masser des troupes directement face à l ennemi et attaquer d abord des points d appui. Le combat dépend du rapport de force et de la ténacité des combattants. Investir en R&D de façon à réduire les coûts de production. 2. L attaque de côté : Concentrer les forces contre une faiblesse de l ennemi. Elle se matérialise dans une région ou dans un segment donnés. L entreprise s efforce de détecter des besoins négligés et de les satisfaire. 3. L encerclement : Lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader afin de le forcer à défendre sur plusieurs fronts à la fois. 4. L écart : C est la stratégie offensive la plus indirecte. Elle consiste à éviter toute confrontation avec le leader en s attaquant à des marchés non tenus par lui. 5. La guérilla : Harceler le leader à coups de petites attaques localisées et intermittentes. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram Les stratégies du challenger (suite) 9 stratégies d attaque concurrentielle : 1. La stratégie du discount 2. La stratégie du milieu de gamme 3. La stratégie de recherche de prestige 4. La stratégie de prolifération des produits 5. La stratégie d innovation 6. La stratégie d amélioration du service 7. La stratégie d innovation dans le mode de distribution 8. La stratégie de réduction des coûts 9. La stratégie d investissement publicitaire 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 48

25 3. Les stratégies du suiveur L imitation innovatrice : Une stratégie «d imitation innovatrice» peut être tout aussi rentable qu une stratégie d innovation. Le suiveur occupant une position secondaire peut se préoccuper de fidéliser sa clientèle. S adapter à de nouveaux segments de marché. Le succès d un suiveur semble dépendre de sa capacité à consolider une position acquise sur un segment. Une forme condamnable de la stratégie du suiveur est la CONTREFACON. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram Les stratégies du spécialiste Le spécialiste s efforce de découvrir un créneau sur lequel elle se spécialise en y consacrant toute sa activité sans que les «grandes» réagissent. Un créneau pour être rentable et durable doit posséder 5 caractéristiques : 1. Être d une taille suffisante en terme de pouvoir d achat, 2. Avoir un potentiel de croissance significatif, 3. Être ignoré ou délaissé par la concurrence, 4. Correspondre aux compétences distinctives de l entreprise, 5. Être défendable en cas d attaque. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 50

26 * La structure du marché (exemple) 40% 30% 20% 10% LEADER CHALLENGER SUIVEUR SPECIALISTE 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 51 La démarche d un plan stratégique d activité L élaboration d un plan stratégique d activité Analyse externe Mission de l'activité Analyse interne Formulation des objectifs Formulation de la stratégie Formulation du plan d'action Mise en œuvre Suivi et contrôle 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 52

27 Le plan marketing Le contenu d un plan marketing RUBRIQUE I. Résumé managérial et table des matières II. L'analyse de la situation marketing III. L'analyse attraits/atouts IV. Les objectifs V. La stratégie marketing VI. Les plans d'action VII. Les comptes de résultats prévisionnels VIII. Les systèmes de contrôle ROLE Il synthétise les principales recommandations soumises à l'approbation de la direction générales Elle résume les données essentielles relatives au marcro-environnement, à la demande, aux produits, à la concurrence et aux intermédiaires. Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses, et axes de réflexion à prendre en considération dans le plan. Cette partie spécifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en terme de volume d'affaires, de part de marché et de profit. Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaines du marketing pour atteindre les objectifs visés. Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget. Ils établissent une prévision quantifiée et financière des résultats attendus. Ils précisent le mode de suivi et d'évaluation de la mise en œuvre du plan. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 53

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