Filière aéronautique. Guide des bonnes pratiques achats en co-innovation Grands Comptes / PME

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1 Salon du Bourget 2013 Filière aéronautique Guide des bonnes pratiques achats en co-innovation Grands Comptes / PME

2 Pourquoi ce guide? 2 Le business model achats dominant, basé sur la stricte compétitivité doit être adapté au business model croissance / co-innovation. Les 3 business models achats Les prestataires du business model achats de co-innovation sont à forte composante PME innovantes pour lesquelles la relation avec les grands comptes peut s avérer diffi cile. Les modalités de cette relation sont à équilibrer. Dans un contexte de co-innovation la relation client-fournisseur est complexe et tripartite, incluant ainsi les prescripteurs techniques et industriels, les acheteurs et les fournisseurs. Trois sensibilités «métier» sont à prendre en compte dans l animation de la relation client-fournisseur. J. Potage; Des achats à la co-innovation avec les fournisseurs La Recherche et l innovation en France, Futuris 2011, chapitre 9, O. Jacob, p 209 à 229 Comité AÉRO-PME du GIFAS «La confi ance est une donnée essentielle dans les relations industrielles de notre profession, mais cela devient primordial lorsqu il s agit d innovation ou de co-développement entre PME et Groupes.»

3 2 ats 3 La co-innovation Grands Comptes / PME: un des facteurs clés du développement de la filière aéronautique 09 à 229 mordial Xavier DESSEMOND, Directeur des Achats Groupe Safran «70% de la valeur des produits que nous mettons sur le marché proviennent de nos fournisseurs dont l exceptionnelle créativité est un moteur du développement de notre industrie. Placer l innovation au cœur des échanges avec nos fournisseurs contribuera à entretenir des relations à long terme de loyauté et de confiance.» _guide bonne pratique_ok.indd 3 28/05/13 16:06

4 Les bonnes pratiques de co-innovation nécessitent la conduite de relations collaboratives 4 Le contexte de la co-innovation induit des relations collaboratives au sein des organisations du client et avec les fournisseurs / prestataires : Départements R&D, bureaux d études, équipes projet, achats Comités techniques, plateaux projets, Pôles de Compétitivité, De ce fait, à chaque étape du processus achats, le rôle des acteurs quant à la prise en compte des bonnes pratiques de co-innovation de la fi lière aerospace est clairement défini au sein des organisations grands comptes : Un diagramme de type RACI est établi au cas par cas entre prescripteurs et acheteurs (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) En fonction des thèmes d innovation traités et de la maturité achats des organisations grands comptes. Fabrice BRÉGIER, Président & CEO Airbus, Président du Pacte PME : (mars 2012) «Cette vision doit maintenant se traduire par des objectifs précis pour les grands groupes, afi n qu ils favorisent l entrée de nouvelles PME parmis leurs fournisseurs ou la création de partenariats stratégiques avec celles dont ils sont déjà client. Ces objectifs doivent être portés par un responsable de haut niveau, entièrement libre du choix des moyens à mettre en place.»

5 et la désignation chez les Grands Comptes d un Responsable «de haut niveau» qui 5 Etablit en permanence au niveau grand compte la liste des PME fournisseurs clés à potentiel d innovation utilisées ou repérées par les parties prenantes internes : Directions Achats des BU, Direction Achats groupe, «category managers» transverses si opportun Directions Transverses (Stratégie, Commerce, R&D, Industrie) Directions de Programmes Vérifie la mise en application des bonnes pratiques achats de co-innovation tout au long du processus achats vis-à-vis des PME de la liste par : Un reporting et/ou des audits appropriés La vérification de la mise en place des RACI La bonne gestion de la Propriété Intellectuelle dans les contrats La vérification de la tenue des jalons clés et des décisions afférentes La tenue des jalons clés de maturité technologique Des actions correctrices si nécessaire. Facilite la mise en contact des parties prenantes en phase d innovation ouverte (point focal PME) PME et organisation interne Autres acteurs externes publics ou privés. Rencontre les dirigeants des PME clés innovantes afin d échanger : Sur la vision moyen / long terme du business Sur l anticipation de problèmes potentiels. Cautionne / Soutient le développement et la croissance de telle ou telle PME clé : Synergie groupe / inter-groupe (parrainages) Incitation à des regroupements pertinents Soutien éventuel en termes de moyens humains, techniques ou financiers.

6 Adaptation du processus achats Etape «Caractérisation du besoin» : un processus «push-pull» est nécessaire 6 Afin de placer les fournisseurs dans une dynamique d amélioration de leur offre, le maître d œuvre : Informe les fournisseurs sur les tendances moyen terme, les thèmes d innovation et la perception du marché final Facilite la diffusion de l information liée aux travaux de recherche Présente à ses fournisseurs clés sa politique moyen terme Précise les jalons industriels clés à franchir en termes de qualification pour l introduction de l innovation dans un programme aerospace Visite les fournisseurs et les fait connaître en interne. Afin de détecter les capacités d innovation fournisseurs, le maître d oeuvre lance des appels à compétences, directement ou en s appuyant sur les outils déjà mis en place par des initiatives comme Pacte PME (Portails), les Pôles de Compétitivité, ( Aerospace Valley ASTEC, PEGASE ) ; CORAC Il facilite les échanges : En traitant de manière structurée les propositions spontanées En allégeant le référencement En désignant un point focal, chargé d établir les contacts entre les PME et les interlocuteurs ad hoc dans son organisation Grand Compte.

7 Adaptation du processus achats Etape «Sélection des Fournisseurs» : allotissements et règles du jeu clairement définis 7 SÉLECTION DES FOURNISSEURS Le maître d œuvre élargit ses consultations aux PME Sectorielles et non sectorielles Si nécessaire, il facilite des rapprochements d entreprises Il utilise des critères d évaluation défi nis et affi chés Il défi nit les allotissements appropriés. Jean CHAPELLE, Responsable Stratégie - Innovation-SRM, Direction Achats, Thales Systèmes Aéroportés «De par la richesse et la diversité de leurs compétences, les PME jouent un rôle essentiel dans le processus d innovation de Thales et contribuent, ce faisant, à sa recherche de compétitivité. Nous sommes ainsi très attachés au lancement d appels à compétences (via Pacte PME par exemple), à l organisation de journées thématiques sur nos sites ou dans le cadre des pôles de compétitivité, ouvrant autant d opportunités de collaborations futures avec de nouveaux partenaires PME».

8 Adaptation du processus achats Etape «Négociation du Contrat» Adaptation des règles au contexte de la co-innovation 8 Règles et clauses Les parties prenantes établissent des règles contractuelles de coopération et de valorisation de l innovation que celle-ci aboutisse ou non en phase série. Les jalons de qualification industrielle à franchir sont précisés. Les clauses de propriété intellectuelle sont en ligne avec la politique PI définie en amont par le maître d œuvre (voir ci-après). Une check-list type est mise à disposition des PME (voir ci-après). Une dépendance économique temporaire peut être examinée par le maître d oeuvre. Les maîtres d oeuvre alertent les PME innovantes sur les enjeux PI / transferts de technologie et veillent à ce qu elles puissent éventuellement utiliser des structures juridiques de conseil pour ces aspects. Engagements Le maître d oeuvre veille au fait que les conditions de mise en oeuvre du contrat favorisent le développement des fournisseurs. Les modalités d accompagnement contractuel sont définies : Accompagnement direct par un apport de ressources humaines (experts, chercheurs, ingénieurs) et/ou de formation. Accompagnement indirect par l incitation au transfert de compétences des laboratoires vers les fournisseurs. Durée Les parties prenantes acceptent de signer des contrats de longue durée.

9 Adaptation du processus achats Etape «Négociation du Contrat» Focus sur un point clé la Propriété Intellectuelle 9 Un accord sur les points suivants est systématiquement recherché en matière de propriété intellectuelle Source : ( Clarifier au préalable, avec un vocabulaire juridique commun Les apports de chacun La répartition de toute propriété intellectuelle créée en partenariat Les droits d utilisation ultérieurs (licences, sous-licences). Définir précisément et d une manière équilibrée la propriété intellectuelle des connaissances antérieures (Background IP) appartenant aux parties avant la signature du contrat générées ou acquises par les parties pendant l exécution du contrat, indépendamment de son objet concédées sous licence aux parties par des tiers et dont l utilisation est essentielle à l exécution du contrat. la propriété intellectuelle des connaissances nouvelles (Foreground IP) Connaissances créées ou développées indépendamment par les parties dans le cadre de l exécution du contrat, Développées en commun par l une des parties. Albert VARENNE, Airbus VP HEAD OF STANDARD PARTS MATERIAL PROCUREMENT, CORRESPONDANT PME «Lorsqu Airbus vend des produits, il nous importe de protéger les nouvelles technologies que nous y avons introduites. Tout naturellement, nous transposons ce principe à nos fournisseurs en protégeant leur propriété intellectuelle vis-à-vis des innovations qu ils nous apportent».

10 Adaptation du processus achats Etape «Négociation du Contrat» Check list des questions clés Propriété Intellectuelle 1 / Quelle est la nature du résultat attendu? - Concept, algorithme, démonstrateur, maquette, prototype, COTS, 2 / Quelle est la valeur ajoutée par le résultat en termes de contribution du prestataire? - Pour la spécification du besoin, de la solution - Pour la réalisation de la solution - Pour la validation technique, fonctionnelle - Pour l après-vente - 3 / Quelle est l utilisation faite ou prévue par le grand compte, du savoir-faire du prestataire et des résultats, en interne et en exploitation? 4 / Quelles sont les informations nécessaires pour chacune des parties et comment y accèdent-elles afin de réaliser, utiliser, exploiter les livrables du contrat? - Selon les phases du cycle de vie industriel? - Sur quelle durée de vie et dans quel cas? 5 / Quels sont les domaines d exclusivité quant à l utilisation et l exploitation du résultat? - Sur quels marchés? - Sur quelle durée? 6 / Quelles sont les contreparties accordées? - Financières - Marchés futurs - Aides diverses - 7 / Quelles sont les limites de responsabilité du prestataire? 8 / Quelle est la politique de protection des inventions issues de la co-innovation entre les parties? 9 / Quels sont les transferts de savoir-faire convenus ou à prévoir (TOT, Offsets, ) 10 / Quelles sont les règles de confidentialité? Hervé PREVOT, Responsable Achats Programmes, Eurocopter «Dès la phase Recherche / innovation, nous devons nous projeter dans le futur et convenir au cas par cas avec le prestataire comment pourra être industrialisée l innovation, et en déduire qui sera propriétaire des résultats et quels seront les droits d exploitation.» 11 / Quels sont les jalons de maturité technique, technologique et industrielle des livrables R&T vérifiés par le grand compte? - En mode «Build to Spec» (construire selon les spécifications) - En mode «Build to Print» (conception / réalisation d après dessin/spécifications techniques) - En mode «Design and Build» (conception- construction) - En fourniture de «COTS» (Commercial Off The Shelf). 10

11 Adaptation du processus achats Etape «Management du Contrat» Indicateurs de performance et accompagement 11 Mesure de la performance Dans un contexte de co-innovation, le maître d œuvre évalue à la fois : la maturité en elle-même des innovations avec des indicateurs standards ou ad hoc, tels que : Indicateurs de type TRL (Technology Readiness Level) la maturité «industrielle» du prestataire quant à l introduction ultérieure de l innovation en phase de production : Franchissement de jalons clés de (pré)qualifi cation en phase R&T Tenue des plans qualité correspondants Indicateurs de type «SRL» (Supplier Readiness Level) : mesurant la capacité industrielle du fournisseur à maîtriser la technologie considérée Accompagnement des fournisseurs Le maître d œuvre met en œuvre les accompagnements prévus au contrat. Les parties font évoluer le contrat en fonction des résultats de la co-innovation. L accompagnement peut s appuyer sur des actions collectives sectorielles (exemple : initiative «Space»). Laurent HAISTE, Directeur des Achats Aérostructures et Etudes, Dassault Aviation «La production de nos programmes Avion s étendant sur plusieurs décennies, pendant lesquelles nos fournisseurs peuvent se regrouper, changer d actionnaire majoritaire et donc de stratégie, ii est indispensable de mettre en place avec eux des contrats cadres, assurant une juste rémunération de leur capacité d innovation et nous garantissant une libre utilisation des co-développements pour le long terme»

12 GIFAS Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales 8 rue Galilée PARIS Tél : Fax Edition 24/05/ Participants à l élaboration du guide : Airbus : Olivier Cauquil, Albert Varenne Dassault Aviation : Benoît Berger, Laurent Haiste Eurocopter : Pierre Maret, Hervé Prévot Safran : Emmanuel Cazali Thales Jean Chapelle Gifas : Laurence Thuret-Demoulin, Catherine Giudicelli. Animation : Laurence Thuret-Demoulin (GIFAS), Jean Potage (MAT ACHAT) Design by Epcom / Edition