Info-ACMQ. spécial colloque mot de la présidente. Volume 5, n 1

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1 Info-ACMQ Journal de l Volume 5, n 1 Dans ce numéro Mot de la présidente... 1 Les impacts de l optimisation sur les pratiques professionnelles : comment se conjuguent performance, meilleures pratiques et qualité des services?... 2 Comment optimiser et dynamiser votre CM?... 4 La gestion des établissements de santé sous l angle de la complexité... 6 Le Temple de la Renommée des CM Le rôle des conseillers à la pratique professionnelle en lien avec l optimisation et bilan de la table des directeurs des services multidisciplinaires du Québec L atelier de discussion : Mobilisons-nous! Conférence Opti-Lab spécial colloque 2014 mot de la présidente Isabelle Goffart, erg. Présidente de l ACMQ C est avec enthousiasme que l ACMQ vous présente ce numéro du Journal Info- ACMQ : Colloque Le Colloque des Conseils Multidisciplinaires 2014, élaboré conjointement avec le CSSS Alphonse Desjardins, s est tenu les novembre 2014 sous le thème «Les impacts de l optimisation sur notre pratique professionnelle». Nous tenons à remercier tous les participants qui ont collaboré activement à la réussite de ce Colloque de même que les conférenciers et les représentants des projets professionnels présentés au Temple de la Renommée. Félicitations également aux gagnants des prix reconnaissance 2014 que vous découvrirez dans ce numéro! Par ailleurs, vous trouverez dans les articles qui suivent, les résumés des conférences et ateliers qui ont alimenté les membres durant ces deux journées captivantes. Ceux-ci sont en lien avec l optimisation, mais aussi, teintés par les bouleversements à la suite de la déposition du projet de loi 10 par le Ministre de la santé et des services sociaux le 25 septembre D abord avec le dépôt de son Mémoire en novembre 2014, l ACMQ s est assurée d être aux aguets de tous développements dans le dossier du PL 10 et poursuivra ses représentations auprès du MSSS pour supporter et guider le fonctionnement des futurs CM du Québec. Je profi te également de cette belle plateforme pour vous mentionner que les membres du conseil d administration de l ACMQ pour cette nouvelle année allient expérience et nouveauté. Votre CA est motivé et engagé pour bien vous représenter dans ces années charnières de changement s majeurs dans le système de santé et des services sociaux Déploiement d une structure de développement professionnel : Un modèle novateur dans l actualisation de nos missions Table des présidents des CM La performance par le plaisir Récipiendaires des prix reconnaissance 2014 de l ACMQ De gauche à droite : Vanessa Roy, Danielle Bergevin, Marie-Claude Gagné, Paul Jr Marchand, Caroline Renauld, Isabelle Goffart, Claudette Girard et Mélissa Hamel, membres du CA

2 Info ACMQ, page 2 Les impacts de l optimisation sur les pratiques professionnelles : comment se conjuguent performance, meilleures pratiques et qualité des services? Mélanie Tremblay Conférence donnée par Mélanie Tremblay, spécialiste en activités cliniques et Geneviève Saulnier, agente de planification, de programmation et de recherche au CRDITED Pavillon du Parc. M me Mélanie Tremblay, psychoéducatrice de formation, travaille depuis 16 ans au CRDITED Pavillon du Parc. Depuis 2011, elle est spécialiste en activités cliniques. Elle siège à l exécutif du conseil multidisciplinaire de l établissement depuis 5 ans dont 3 ans où elle a assuré la présidence. Elle est présentement vice-présidente. M me Geneviève Saulnier travaille au CRDITED Pavillon du Parc depuis 5 ans. Elle est agente de planifi cation, de programmation et de recherche et elle agit, entre autre, en tant que responsable des activités de recherche. M me Saulnier est candidate au doctorat en service social à l Université d Ottawa. Elle est membre de l exécutif du conseil multidisciplinaire depuis 3 ans. C est au départ sous le signe de l humour que les conférencières ont abordé le thème des impacts de l optimisation sur les pratiques professionnelles. Elles ne se positionnent pas en expertes de la question de l optimisation, mais bien en tant qu acteurs du réseau qui, de l intérieur, vivent actuellement Geneviève Saulnier les répercussions des mesures d optimisation. Elles ont débuté leur exposé en expliquant leur démarche pour tenter de défi nir le concept «d optimisation». Les premiers résultats trouvés sur le web sont peu concluants et les défi nitions sont plutôt loin de la santé et des services sociaux. Elles ont donc interpellé l auditoire et en les invitant à participer à un court exercice permettant d identifi er à l aide d un mot-clé comment se défi nit pour chaque personne l optimisation et de décrire un impact de l optimisation dans leur pratique. Cet exercice rapide a permis de voir la variété des visions et des perceptions quant aux impacts de l optimisation. D un point de vue plus théorique, elles ont abordé les différentes logiques et perspectives de l optimisation et qui entrent en confrontation les unes avec les autres. Ces logiques présentent plusieurs sens et plusieurs usages et ont toutes, à leur façon, un impact sur les pratiques professionnelles. Parmi ces différentes perspectives, on retrouve la logique marchande/industrielle, la logique organisationnelle ou managériale, la logique syndicale, la logique professionnelle et fi nalement la logique collective, sociétale et démocratique. «Ce qui compte ne peut pas toujours être compté et ce qui peut être compté ne compte pas forcément» Le constat qui se dégage, si l on reprend le sens premier du terme «optimisation» qui est de rendre meilleur et de donner à quelque - Albert Einstein

3 Info ACMQ, page 3 LES TYPES D OPTIMISATION LOGIQUE MANAGÉRIALE Le gestionnaire est garant d assurer l accessibilité, d augmenter la productivité et de couper dans les coûts tout en maintenant la qualité des services. Utilise les cibles et les indicateurs. LOGIQUE SYNDICALE La plus développée, documente les effets pervers sur les conditions de travail et la santé des travailleurs. LOGIQUE PROFESSIONNELLE Aucun indicateur ne peut mesurer les faces cachées de l intervention professionnelle, satisfaction du client, qualité des soins et services. LOGIQUE COLLECTIVE-DÉMOCRATIQUE ET SOCIÉTALE Liée à un ensemble de valeur de la société même (l accès universel, les soins et services aux gens en situation de handicap, pauvreté, dépendance, etc.) chose le rendement optimal en créant les conditions les plus favorables, c est que dans le domaine de l optimisation, tout repose sur un équilibre fragile entre les exigences de performance et d effi cacité et l implantation des meilleures pratiques cliniques tout en visant l amélioration de la qualité des services. Les conférencières ont complété leur conférence plus qu appréciée en présentant quelques exemples de projets d optimisation tirés de leur pratique en CRDITED et aussi sur quelques pistes à l intention des professionnels et des conseils multidisciplinaires pour faciliter la voie du changement et de l optimisation et surtout la nécessité de bien l encadrer et l adapter à chacune des réalités rencontrées. Parmi ces pistes, notons d abord l utilisation du sens critique, ne pas hésiter en tant que professionnel à souligner la contradiction «performance versus meilleures pratiques», utiliser les comités de pairs. Par ailleurs, n hésitons pas à utiliser la voix de nos CM et d informer ceux-ci dès qu une démarcherd optimisation a un impact sur la qualité de la pratique. Les normes d Agrément peuvent également être soulevées pour faire valoir la pratique professionnelle et la qualité. En bref, soyons vigilants! On ne peut réellement être «contre» l optimisation, mais il faut que ce soit fait dans un respect de la qualité des soins et services!

4 Info ACMQ, page 4 Comment optimiser et dynamiser votre CM? Conférence donnée par Marie-Claude Gagné, administratrice au CA de l ACMQ et Paul Jr Marchand, viceprésident du CA de l ACMQ. Ils se sont entourés également de Hélène Poirier et Guillaume Petit du CSSS de la Vallée-de-l Or et de Stéphanie Émond du CHUM. À l heure de la performance et des grands changements au sein du système de la santé et des services sociaux, les animateurs de cette conférence ont soulevé la pertinence de se questionner sur le pourquoi et le comment optimiser et dynamiser nos conseils multidisciplinaires. En effet, cela permet non seulement de favoriser l implication active Marie-Claude Gagné Paul Jr Marchand des membres, mais également d accroître la crédibilité du conseil multidisciplinaire auprès de la direction et du conseil d administration. Il en ressort l importance d élire au poste de président du CECM un leader efficace et structuré. Plus qu exclusivement en réponse à la Loi, l utilisation des comités de pairs devient un moyen d être plus efficace. Ainsi, dans certains établissements, les comités de pairs ont la cote. Toutefois, dans plusieurs autres établissements, l implantation des comités de pairs est plus ardue. Certains professionnels peuvent avoir tendance à créer des comités informels, sans le support, la structure et la visibilité du CECM, ce qui peut diminuer l efficacité de la démarche. Suite à cette introduction, des exemples concrets de campagnes de promotion de comités de pairs de 3 établissements différents ont été présentés. Premièrement, Paul Jr Marchand a brossé un tableau de l élaboration de la vidéo promotionnelle des comités de pairs créée au CRDITED Saguenay-Lac-St-Jean. Une portion de la vidéo a été présentée à l assemblée.

5 Info ACMQ, page 5 Par la suite, Hélène Poirier et Guillaume Petit du CSSS de la Vallée-de-l Or sont venus détailler comment M. L Égo est devenu le promoteur des comités de pairs dans leur CSSS. Via la participation de la mascotte Légo grandeur réelle, soit M. l Égo en personne, les comités de pairs ont été publicisés de façon créative, dynamique et inspirante au CSSS à l aide notamment de bandes dessinées et d un envoi de blocs Légo lors de la convocation à l AGA. Hélène Poirier Guillaume Petit Finalement, Stéphanie Émond du CHUM est venue présenter l historique des comités de pairs de son établissement de même que la formation de comités consultatifs pour les projets impliquant plus d une profession du CM. Elle a aussi présenté aux membres les comités interconseils présents au CHUM impliquant à la fois des membres du CM, du CII et/ou du CMDP. Elle a relaté d ailleurs que la promotion qui a été faite a permis au CHUM de fêter cette année le nombre extraordinaire de projets qui ont vu le jour : 101 projets!!!! A la suite des ces présentations inspirantes, une période d échanges a permis aux membres de chacune des tables de discuter des différentes stratégies utilisées dans leurs établissements respectifs afin d optimiser et de dynamiser les CM. Ces idées ont ensuite été partagées en plénière et un grand nombre d idées originales et efficaces en sont ressorties. Les feuilles réponses des participants ayant été ramassées, un compte rendu des idées échangées sera partagé sous peu sur le site de l ACMQ Stéphanie Émond AssociationdesconseilsmultidisciplinairesduQuébec VISITEZ VOTRE SITE INTERNET

6 Info ACMQ, page 6 La gestion des établissements de santé sous l angle de la complexité Les deux grandes visions des organisations : mécanique et complexe et la gestion des organisations selon chacune de ces visions Conférence présentée par M. Paul Lamarche, professeur titulaire au département d administration de la santé de l Université de Montréal Dans le réseau québécois de la santé et des services sociaux, une vision mécanique des modes d organisation prévaut actuellement. Une autre vision existe, celle de la complexité et M. Lamarche s y intéresse activement. Lors du Colloque, il a présenté ces deux visions des organisations, soit mécanique Paul Lamarche (inspirée des théories de Newton) et complexe (inspirée de la mécanique quantique) en les liant aux approches de gestion que chacune génère. En conclusion, M. Lamarche a ouvert sur les perspectives d avenir de la vision complexe dans notre contexte québécois. VISION MÉCANIQUE DES ORGANISATIONS Pour quiconque a vécu l optimisation selon la méthode Toyota, les caractéristiques de la vision mécanique sont maintenant familières : accent sur la spécialisation et la standardisation du travail, objectifs à atteindre fi xés par la direction, recherche de LA meilleure façon de faire parmi un ensemble de possibilités pour accomplir un travail donné avec le moins de ressources possibles. Selon cette vision, le travailleur doit exécuter son travail conformément aux directives émises par ses supérieurs. Ainsi, en santé et services sociaux, les gestionnaires déterminent d abord le Quoi faire et le Comment faire, puis, surveillent, au moyen d indicateurs quantitatifs, si les objectifs déterminés sont atteints. Il s agit essentiellement d une vision linéaire de production de services : Ressources U Processus de production (optimisation) U Objectifs de production (atteints ou non) Ainsi, en matière d organisation du travail, la gestion basée sur une vision mécanique induit un transfert de responsabilités des travailleurs vers les gestionnaires. Quatre grands postulats animent la vision mécanique. Le premier est qu il existe une réalité objective. Le deuxième veut que les gestionnaires soient les plus aptes à cerner et évaluer cette réalité («avoir la vue d ensemble»). Le troisième postulat soutient que la spécialisation des tâches assure une meilleure productivité. Finalement, le dernier affi rme qu il n existe qu UNE façon de bien faire les choses (la «meilleure»), indépendamment des acteurs et du contexte. En somme, l organisation y est vue comme un système fermé et linéaire, mû par une dynamique du type : A + B = C. Selon une telle dynamique, l augmentation de C se fait proportionnellement à l augmentation de A ou B. Par exemple : N de médecins + N d infi rmières = N de patients vus Ou : N de préposés X temps d un bain = N de patients propres

7 Info ACMQ, page 7 En cohérence, la vision mécanique suppose qu un tout peut être décomposé en ses parties et que chaque partie contribue séparément au tout (tout = sommes des parties). La vision mécanique des organisations comporte de grandes limites qu il ne faut pas négliger. En effet, une organisation envisagée sous cet angle vise à atteindre des objectifs et non à s adapter aux changements et aux contextes nouveaux. Cette diffi culté à s adapter s explique d abord par un pouvoir de décision trop éloigné des actions des travailleurs pour permettre une adaptation rapide. Ensuite, une autre limite est le fait que l organisation soit centrée sur des fi nalités internes (le design organisationnel), c est-à-dire l atteinte d objectifs de performance, plutôt que sur des fi nalités externes, telle que la réponse aux besoins du patient et leur satisfaction ainsi que l amélioration de la santé de la population. En plus, cette vision est déshumanisante pour les employés. VISION COMPLEXE DES ORGANISATIONS Opposée à cette première vision, la vision complexe des organisations est un courant de pensée qui prend de plus en plus d ampleur dans les écrits et suscite beaucoup d intérêt. Le postulat principal de cette vision est qu une organisation complexe est composée d un grand nombre d acteurs tous très différents et interdépendants et ayant la capacité de s auto-organiser en réponse à de multiples interactions avec les autres membres de l organisation. De l intégration de ces interactions émergent des comportements collectifs qui, à leur tour, infl uencent les comportements individuels. Quelles sont les caractéristiques d une organisation dite «complexe»? C est avant tout le nombre d acteurs qui la compose, le degré de différence entre ces acteurs et, finalement, le degré d interdépendance nécessaire pour atteindre la visée de l organisation. Prenons un exemple fort simple qui nous est tous familier : un CSSS formé de employés appartenant à 25 ordres professionnels et laissant place à 34 spécialités médicales, tous répartis dans 16 installations, gérés par 6 niveaux hiérarchiques. Ces 6000 acteurs doivent travailler en interdisciplinarité pour répondre aux besoins des patients et assurer leur bien-être de même que la santé de la population desservie par le CSSS. Ça, c est complexe! Imaginez maintenant quand sous peu nous serons regroupés en CISSS. L interaction et l interdépendance entre les acteurs entraînent nécessairement des situations de tension qui doivent être résolues. De telles situations constituent des incitatifs puissants à trouver des solutions; elles ont un grand potentiel de faire émerger des solutions créatrices et innovantes. Ces tensions entre valeurs et schèmes différents sont cependant reconnus comme une force vive qui dynamise les organisations, et non comme des obstacles qu il faut à tout prix éviter. Cette vision se distingue donc de la vision mécanique par sa dynamique émergente, non-linéaire et changeante. Qu est-ce qu une dynamique non-linéaire? Dans la vision mécanique, on voit A + B = C, dans la vision complexe, le résultat (C) ne peut être prédit parce que d autres variables très importantes peuvent l influencer, outre la somme d A et B. Par exemple : N de médecins + N d infi rmières + Collaboration entre Md et inf = N de patients vus Ou : N de préposés x (temps d un bain + temps de répondre aux autres besoins du patient) = N de patients propres et satisfaits Selon la vision complexe, il importe de faire confi ance à la capacité des acteurs (dont les professionnels de la santé) à s auto-organiser et à s auto-évaluer sans nécessité d intervention extérieure récurrente. La formation universitaire ou collégiale des professionnels les prépare en ce sens en comprenant les apprentissages suivants : l autocritique, la responsabilisation, l autonomie dans leurs actions, le

8 Info ACMQ, page 8 raisonnement clinique et le désir de toujours rechercher les meilleures données probantes pour guider leur pratique. D ailleurs, les caractéristiques majeures de ces professions sont que les membres exercent collectivement et individuellement un contrôle sur le contenu technique et organisationnel de leur travail et sont presque complètement indépendants d une autorité administrative quelconque. L autorité administrative sert principalement à supporter les activités professionnelles et agit comme interface entre les professionnels et l environnement, particulièrement au niveau du fi nancement. Alors, comment les gestionnaires d une organisation complexe peuvent assurer une gestion hautement effi ciente? Selon la vision complexe des organisations, la gestion devrait viser 3 objectifs : Gérer l émergence (mettre l accent sur le développement des professionnels, leur autonomie et leur responsabilité de s autoorganiser, supporter l expérimentation, laisser du temps pour penser, échanger, observer et s informer, utiliser la rétroaction de façon intelligente, réduire au minimum les spécifi cations et soutenir la résolution des tensions pour générer des idées novatrices par les interactions et l interdépendance entre les professionnels); Gérer la convergence (le but de l organisation devrait être un projet collectif clair, défi ni et partagé duquel les professionnels sont clairement informés et pour lequel les étapes de réalisation sont claires, défi nies et communiquées); Gérer la cohérence (favoriser la convergence sans diminuer l émergence). La gestion épousant cette vision vise l atteinte et le partage de valeurs et d un projet commun plutôt que l atteinte d objectifs et l organisation du travail par les instructions émanant de plus haut. Les indicateurs externes utilisés portent sur des éléments en lien avec le projet commun, tels que la santé des patients et de la population, l accessibilité, la qualité, la continuité et la globalité. Notre réseau de la santé et des services sociaux peut être considéré comme un cas type d organisation complexe où pour accroître la performance on devrait plutôt chercher à stimuler et soutenir l auto-organisation des professionnels du réseau. Cette approche met l accent sur les acteurs (les professionnels) et les relations qui prennent place entre eux, plutôt que sur le contrôle des tâches ou des activités. Cette vision qui table sur le développement de leur autonomie en est une en plein essor, notamment aux États-Unis (Institut de Santa Fe). Le développement de son application en santé est récente (2000) et prend de l ampleur. Monsieur Lamarche conclut qu il est possible d aborder l optimisation dont nous entendons tous parler dans nos organisations sous l angle de la complexité plutôt que sous l angle de la vision mécanique. Il espère que l angle de la complexité est celui que nous choisirons de mettre de l avant dans les prochaines années. Vous-a-t-il convaincu?

9 Service des communications, novembre 2014 Info ACMQ, page 9 Le Temple de la Renommée des CM 2014 Fort du succès de l année dernière, le Temple de la Renommée des CM a fait un retour au Colloque 2015 avec la présentation de 10 projets novateurs. De la sorte, l ACMQ souhaitait faire rayonner les innovations et le dynamisme des professionnels et des CECM des établissements de santé et des services sociaux du Québec et par le fait même stimuler le partage d idées. Et c est mission accomplie! Voici donc les projets présentés cette année de même que le projet gagnant du Prix coup de cœur (voté par les participants au Colloque) : Centre de santé et des services sociaux de l Énergie Collaboration inter conseils : CM, CII, CIIA Centre hospitalier universitaire Ste-Justine (CHU Ste-Justine) Camp scientifique de génie biomédical, un exemple d implication du personnel Centre de santé et de services sociaux de Gatineau Guide de préparation à l inspection professionnelle Centre de santé et de services sociaux de la Vallée de l or Projet PHARE Centre de santé et de services sociaux du Nord de Lanaudière Comité de pairs en pédopsychiatrie Centre de santé et de services sociaux des Etchemins Sketch sur la confidentialité Centre de santé et de services sociaux du Sud-Ouest de Verdun Soirée de reconnaissance Centre hospitalier universitaire de Québec (CHU de Québec) Implantation de l approche LEAN au CHU de Québec : 3 projets rassembleurs Hôpital Maisonneuve-Rosemont Amélioration du temps d attente pour une consultation professionnelle en médecine volet ergothérapie Et le grand gagnant du Prix «Coup de cœur» 2015 : Centre de santé et des services sociaux Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke (CSSS-IUGS) CARMAT : projet en ergothérapie en soins de longue durée Une fois de plus, l ACMQ tient à remercier sincèrement les gens qui ont présenté leur projet de façon aussi généreuse. Ce fut réellement très enrichissant et ce fut également une magnifi que façon de faire mousser les idées innovatrices! Notez d ailleurs qu avec la générosité de ces gens, plusieurs projets ont été déposés sur le site internet de l ACMQ dans la section ouverte aux membres Centres d activités de réminiscence de la mémoire ancienne de travail CARMAT : une solution aux problèmes liés à la démence Une création sur mesure Modules occupationnels permettant aux résidents de manipuler sans danger des objets significatifs, en position assise Transportables, solides, peu bruyants et faciles d entretien Facilement modifiables en fonction des intérêts des résidents. Le choix des accessoires est basé sur le vécu des résidents. Par exemple, une lance de pompier a été ajoutée lors de l arrivée d un résident ayant occupé ce métier Adaptés aux résidents présentant de l errance (habitude de marcher beaucoup, parfois jusqu à l épuisement) ou d autres comportements associés à la démence Le défi : canaliser le besoin occupationnel des résidents en CHSLD Deux instigateurs du projet, CARmen Boisvert et MATthieu Godbout-Lafontaine Collaboration interdisciplinaire : - assistante en soins infirmiers - médecin - ergothérapeute - personnel des services techniques - mécanicien d orthèses et prothèses Activité significative pouvant se réaliser en position assise, sans supervision ni assistance Modules qui satisfont aux critères recherchés de solidité et de facilité d entretien : aucun produit disponible sur le marché Plusieurs retombées significatives Activité significative au plan de la réminiscence Augmentation du temps de repos des résidents, car l activité est réalisée en position assise Diminution du risque de chute par fatigue ou épuisement grâce à la période de repos associée Diminution des comportements perturbateurs des résidents Satisfaction du personnel : un outil d intervention supplémentaire qui intéresse positivement les résidents Module occupationnel personnalisé composé d objets significatifs à manipuler de façon autonome Modules en demande sur les autres unités de soins, puisque leur efficacité est prouvée

10 Info ACMQ, page 10 Le rôle des conseillers à la pratique professionnelle en lien avec l optimisation et bilan de la table des directeurs des services Conférence donnée par M me Chantal Marchand, conseillère aux pratiques professionnelles au CSSS du Sud de Lanaudière et membre de la Table des conseillers des services multidisciplinaires et M. Benoît Tétreault, Directeur des services multidisciplinaires au CSSS de Laval et président de le Table des directeurs des services Chantal Marchand Benoît Tétreault Depuis 2000, des conseillers du secteur psychosocial de la région métropolitaine se rencontrent de façon ponctuelle. Ces rencontres se sont formalisées en 2010 et accueillent maintenant des conseillers du secteur de la réadaptation. À ce jour, la table des conseillers des services multidisciplinaires compte 69 membres provenant de 32 CSSS et d un CHU. Elle offre un lieu d échange et de partage de connaissance et de savoir-faire. La Table a traité notamment de l implantation de la loi 21 et des moyens de soutenir les membres des professions orphelines. Au niveau des réalisations, la Table des conseillers des services multidisciplinaires a créé un exécutif, a partagé des expériences et des outils d optimisation, a rédigé un cadre de référence sur la tenue de dossier et a mis en place un comité ad-hoc sur le thème des modèles d encadrement et du soutien clinique. La table des conseillers permet une complémentarité entre les niveaux opérationnel et stratégique. Elle permet aussi d assurer une certaine représentation aux milieux qui n ont pas de DSM et d offrir un soutien. Du côté de la table des DSMQ, elle regroupait en 2006 les directeurs des services multidisciplinaires de Montréal et des environs. Sa raison d être est d améliorer l encadrement et le développement de la pratique professionnelle, d harmonier et d optimiser les pratiques professionnelles, de favoriser les meilleures pratiques et de soutenir la hiérarchisation des services. Le mandat de la table est en évolution. Elle vise à appuyer et soutenir la mise en place et la consolidation des DSM au sein des différentes organisations du réseau. D une part, elle vise à appuyer l expertise, la promotion et la valorisation du rôle des DSM au sein de l ensemble des établissements. La table des DSM collabore avec l AQESSS par la création d un comité national de concertation des directeurs de services multidisciplinaires (CNC-DSM) pour le partage des informations et de documents pertinents ainsi que l élaboration de lignes directrices (orientations, règlements) relevant de la compétence des DSM. La Table de DSM souhaite une équité et une cohérence de la LSSSS dans la structure de gouvernance qui assurerait une représentation et un soutien des membres des conseils multidisciplinaires. On peut compter plusieurs réalisations de la Table des DSM à ce jour : publication sur le partenariat DSM-CM, publication du rôle d une DSM comme entité administrative, nomination d un comité exécutif, rencontre avec les présidents des ordres professionnels et mise en place de mécanismes de collaboration, établissement de liens avec l ACMQ. M. Tétreault a partagé les avantages de la présence d une DSM dans un établissement. C est une direction transversale qui permet l intégration des pratiques à travers les continuums. Elle offre une représentation de la direction générale et soutient la mission du CM. De par le partage de certains rôles, la collaboration entre les Tables et le CM s avère un élément clef de la mise en place du projet de loi 10

11 Info ACMQ, page 11 L atelier de discussion : Mobilisons-nous! Animé par Isabelle Goffart, présidente du CA l ACMQ, Vanessa Roy, agente de communication au CA de l ACMQ et Claudette Girard, administratrice au CA de l ACMQ. L atelier de mobilisation a débuté par une présentation de M me Vanessa Roy qui est venue résumer les grandes lignes du projet de loi 10 tel que présenté à l Assemblée nationale par le Ministre de la santé et des services sociaux. Par la suite, le Mémoire de l ACMQ sur le PL 10, élaboré à partir des recommandations et des avis reçus des CM membres a été présenté aux membres. Ce Mémoire a été déposé à la Commission de la santé et des services sociaux le 4 novembre 2014 et il est disponible sur le site internet de l ACMQ. Vanessa Roy Cette première partie fût des plus riches en échanges et questions portant essentiellement sur ce projet de loi qui viendra notamment bouleverser les pratiques des CECM et des CM. En effet, beaucoup de membres ont partagé leurs inquiétudes quant à l avenir des CM et à leur pouvoir d infl uence, considérant la formation de «méga centres» intégrés de santé et de services sociaux. Certains voyaient dans le regroupement et l agrandissement des CM, une plus grande force d impact auprès des directions /CA tandis que d autres se percevaient affaiblis, car perdus dans la masse. Il a été rappelé que les CSSS qui ont déjà vécu des fusions y ont vu des pours et des contres (diffi cultés à rejoindre tout le monde, diffi culté à faire une AGA rassembleuse dans un lieu accessible à tous, mais par contre, dispose de plus de budget, de plus de temps libéré, etc.) L ACMQ poursuit bien entendu ces démarches de représentativité des CM dans ce dossier et entend être partie prenante des discussions au Ministère sur le fonctionnement des futurs CM. Dans un deuxième temps, Isabelle Goffart, présidente de l ACMQ a présenté la première ébauche du Guide de fonctionnement des CM sur lequel les membres du CA ont planché toute l année. En principe, c est-à-dire, si le projet de loi 10 n entre pas trop en confl it avec la préparation du guide, celui-ci sera remis à tous les CM qui renouvelleront leur adhésion à l ACMQ au printemps Ce guide a été mis sur pied dans l optique de fournir un coffre à outils complet pour épauler les CM de leur formation jusqu au développement et au rayonnement de ceux-ci et surtout dans l optique d un partage de connaissances et de gain de temps (cessons de réinventer la roue!). Isabelle Goffart

12 Info ACMQ, page 12 Finalement, durant la période de discussion et d échanges, l importance d établir un bon plan de communication a été mise en évidence afi n de faire valoir la voix de tous les professionnels, et ce, qu ils appartiennent à un petit ou à un grand établissement. Il est primordial de continuer à faire valoir les avis et les recommandations de tous les professionnels. À cet effet, l ACMQ s est engagée dans la prochaine année à être rassembleuse et mobilisatrice, en encourageant les présidents actuels à se rassembler et à déjà élaborer un plan d avenir. L ACMQ regroupera donc les avis et les recommandations qu elle recevra et les transmettra à tous sous forme de balises, ou de lignes directrices, pour épauler ses membres dans les changements à venir. Tous les bouleversements à venir peuvent être inquiétants, mais l ACMQ reste optimiste quant à la capacité de ses membres à prendre leur place dans les nouveaux CISSS et les encourage à se mobiliser plus que jamais pour faire valoir l importance des DSM et des CM. La présidente de l ACMQ a clôturé l atelier sur ce message : Soyons proactifs si nous voulons être reconnus au même titre que les CMDP et les CII. Ensemble, nous serons toujours plus forts»!

13 Info ACMQ, page 13 Conférence Opti-Lab Conférence donnée par Yves Jalbert, M.D., M.Sc., MBA, Directeur de la biovigilance et de la biologie médicale La conférence a débuté par la mise en perspective du cadre de la biologie médicale au Québec. Les différentes spécialités y sont présentées : biochimie, hématologie, pathologie, microbiologie, génétique et biologie moléculaire. Les laboratoires sont concrètement indispensables à la qualité des soins et des services à la population. Toujours en évolution, le portrait actuel est que 97 établissements se répartissent plus de 100 laboratoires dans environ 500 centres d activités. Il s agit de 6 millions de prélèvements/an et un budget annuels de 150 millions de dollars. Yves Jalbert On note actuellement un tendance de croissance annuelle de 5 à 7 %. Le projet Optilab pourrait permettre de réduire cette croissance. Il faut savoir que 30 des plus grands laboratoires produisent 90% des analyses de biologie médicale et que 30 des plus petits laboratoires font 3% de toutes les analyses de biologie médicale. En termes de ressources humaines, 6298 personnes composent les laboratoires québécois. D ici 5 ans, 1138 personnes de ce nombre seront retraitées. Le projet Optilab pourrait permettre de contrer cette réduction de personnel par une meilleure canalisation des ressources humaines versus les processus utilisés. L un des enjeux majeurs à cette optimisation est au niveau des structures informatiques, car plus de 70 versions différentes sont utilisées dans les laboratoires. OPTILAB a pour cible un accès aux résultats par le DSQ en 2015 pour tous les laboratoires de la province. L interopérabilité des processus doit être optimale pour : Le transfert d échantillons Le dictionnaire d analyses Le système de prescription La présentation des résultats Un autre grand constat est qu il y a une disparité régionale en terme : D accès aux prélèvements De transport des échantillons De contrôle de la qualité des analyses Des normes d Agrément De pertinence des analyses (du côté des prescripteurs) D analyses HORS Québec (14 millions d analyses en )

14 Info ACMQ, page 14 SOMMES-NOUS PRÊTS POUR LE FUTUR? Le laboratoire de biologie médicale dans son fonctionnement est proche du fonctionnement d une usine et est très normé et ce, peu importe où l analyse est faite. C est un secteur qui se prête beaucoup à l optimisation ce qui n est pas toujours le cas pour le système des professionnels de la santé et des services sociaux. Plan OPTILAB : Regrouper les laboratoires en 14 grappes de services 1 laboratoire «serveur» Des laboratoires associés Le tout vers une centralisation des activités dans les laboratoires serveurs. 1 grappe = 1 gouvernance des laboratoires. Pré-requis à OPTILAB : Interopérabilité des systèmes d information (SIL) Transport des échantillons Gouvernance par grappe (14 grappes au total) Capacité des laboratoires serveurs De plus, il faut une démonstration claire du retour sur investissement, donc une diminution évidente des coûts d analyses biomédicales au Québec. Plan OPTILAB-qualité : Améliorer le délai-réponse Implanter la supervision et les contrôles de qualité uniformisés Implanter la traçabilité des échantillons Limiter les analyses non pertinentes et les prescriptions répétitives Plan OPTILAB-optimisation : Déploiement des analyseurs Uniformisation des systèmes informatiques (maximum de 14) Réduction de la saisie de données par les laboratoires En bref, Opti-Lab permettra l optimisation de la pratique par une augmentation de l harmonisation, de la gestion de la qualité, de la pertinence et une diminution notable du travail manuel et répétitif. L OPTILAB express sera relancé prochainement permettant aux instances et au personnel des laboratoires de suivre les travaux en cours et répondre à des questions des utilisateurs des laboratoires.

15 Info ACMQ, page 15 Déploiement d une structure de développement professionnel : Un modèle novateur dans l actualisation de nos missions Katia Boivin Isabelle Richer Stéphane Tremblay Conférence présentée par Katia Boivin et Isabelle Richer, agentes de développement des pratiques professionnelles et M. Stéphane Tremblay, adjoint à la direction des services multidisciplinaires au CHU de Québec. Le modèle novateur de développement professionnel de la DSM du CHU de Québec a été mis en place à l automne Le contexte organisationnel des 9 directions clientèle et des 5 directions transversales en plus de la présence de près de 950 professionnels issus de 13 disciplines ont permis, à ce jour, de former 8 groupes. Tous les professionnels de la DSM s intègrent de façon transversale dans toutes les trajectoires cliniques. Ce modèle est le fruit de l adaptation du milieu à la réalité de l interdisciplinarité en tant que modèle réinventé. Les enjeux et les défi s sont de taille. On y retrouve notamment ceux de : Soutenir l innovation Améliorer la qualité Éviter les silos Harmoniser les pratiques Implanter une culture CHU de Québec (post-fusion du CHUQ et du CHA de Québec) Le tout en conservant un aspect humain. Des objectifs de la structure clairement défi nis sont nécessaires afi n de soutenir le développement et la consolidation des pratiques pour chacune des disciplines. Cinq grands axes ont été présentés : Consolider les pratiques cliniques en place Développer les nouvelles pratiques et soutenir l innovation clinique Identifi er les besoins de formation annuelle Initier et actualiser les travaux d évaluation et de recherche Soumettre des propositions de projets d évaluation des pratiques au CM pour la réalisation de comités de pairs. Dans les composantes du développement des pratiques cliniques intra et interdisciplinaires, l ajout d agentes de développement des pratiques professionnelles s est avéré un atout majeur permettant de soutenir adéquatement et efficacement les comités de développement de la pratique professionnelle. Le mandat transversal et intersites des agentes de développement leur permet d agir en tant qu agent de changement et d assurer la cohérence nécessaire à la supervision, la planification et la contribution à l avancement des travaux des comités de la pratique professionnelle. Les agentes de développement professionnel sont sous la supervision de l adjoint à la DSM, soutien et développement des pratiques professionnelles (SDPP), évaluation, enseignement et recherche.

16 Info ACMQ, page 16 Plusieurs résultats concrets sont déjà notés pour , seulement 1 an après la désignation des agentes, dont 22 projets significatifs et le soutien indéniable à l enseignement ( jours-stage réalisés par nos professionnels; 72 professionnels de la DSM qui ont participé à la dispensation de cours dans des établissements universitaires ou collégiaux). Le modèle SDPP permet également de soutenir la recherche en intensifi ant les liens entre les professionnels de la DSM et la recherche dans plus de 20 projets de recherche en plus de soutenir l évaluation des pratiques en lien avec l UETMIS (Unité d Évaluation des Technologies et Mode d Intervention en Santé) par la participation des professionnels à des projets qui ont été complétés par l UETMIS. Il est important de constater que le modèle SDPP a permis de démarrer ou de compléter plusieurs comités de pairs en lien avec le CM du CHU de Québec et permet également de positionner les professionnels dans les travaux inter-directions. L innovation technologique visant l optimisation des processus cliniques a permis le déploiement d une plateforme multidisciplinaire informatisée d évaluation et de tenue de dossier en temps réel. Cette plateforme informatisée permet la communication des informations entre professionnels en temps réel. Sa capacité de colliger l information d un rapport à un autre est des plus intéressantes pour les professionnels. Présentement, la plateforme ACE-MULTI déployée dans tout le continuum de la trajectoire clinique en gériatrie, en médecine, en traumatologie et en neurosciences pour 2 hôpitaux sur 5 permet à 750 utilisateurs (dont 375 professionnels ; 38 titres d emploi différents) de desservir 11 unités de soins (340 lits) et 11 cliniques externes. La cible est d environ 5000 utilisateurs. Les bénéfi ces sont tangibles et incluent l harmonisation des pratiques, la standardisation des canevas, la continuité informationnelle et l amélioration continue. C est une innovation technologique et une pratique innovante dans le CHU de Québec. Le développement des compétences est venu de la nécessité de développer une expertise interne pour augmenter l effi cacité et l effi cience notamment par le «coaching». La collaboration interprofessionnelle fait partie des meilleures pratiques et améliore la qualité des soins et des services et la qualité de la pratique professionnelle par le fait même. On dénote 6 compétences pratiques de la collaboration interprofessionnelle (CIP) dont l offre de soins et les services centrés sur le patient; l assurance de la communication interprofessionnelle; la clarification des rôles; le développement de l esprit d équipe et le travail en équipe; la résolution de conflits internes; le développement d un leadership collaboratif. La formation est adaptée selon les besoins et le profi l des cliniciens(nes) (formation de 4 jours). Au cours de la dernière année, 50 personnes ont été formées incluant des formations aux gestionnaires et aux superviseurs de stages. La pierre angulaire de la stratégie de développement des compétences réside dans le «coaching» où l accompagnement et l offre est modulée selon les équipes et les besoins ciblés par les groupes. L offre de service de la DSM a été clairement établie et des ponts ont été créés avec les autres directions. La DSM a pour objectif de défi nir des standards d accès, des standards d accès et de qualité de la pratique, de la continuité et de l effi cience pour toutes les activités cliniques. L offre de services vise donc l intégration de la notion du patient partenaire à travers la réalité des soins aux patient tant en amont qu en aval de l intervention clinique

17 Info ACMQ, page 17 Table des présidents des CM Animée par Marie-Claude Gagné, administratrice au CA de l ACMQ et Paul Jr Marchand, vice-président du CA de l ACMQ. La table des présidents a accueilli 78 présidents (ou vice-présidents) cette année. Après le succès de l an dernier, elle a maintenant été intégrée au programme régulier du Colloque. Cette fois-ci, la table a été divisée en deux parties. Tout d abord, les participants ont été placés en petits groupes préétablis afi n de favoriser le plus possible les échanges entre les présidents des conseils multidisciplinaires de chaque région administrative du Québec selon la prévision de fusion en CISSS avec le PL 10. Dès le coup d envoi, les présidents ont pu partager sur différents sujets qui concernent les CM, soit : le recrutement et les élections; la visibilité et crédibilité; l AGA; et le rôle-conseil. Les équipes disposaient de 15 minutes pour discuter de chaque sujet. Un ou une secrétaire nommé à chaque table devait noter les facilitants, les obstacles et les défi s à relever pour chaque sujet. Après la période discussion, un représentant de chaque table pouvait volontairement venir partager en plénière les résultats de la discussion de leur table respective alimentant ainsi le partage d idées et d expérience. Les discussions et les retours en plénière ont été riches en informations. Tout d abord, au niveau des élections et du recrutement, les facilitants nommés ont été principalement au niveau de la libération de temps et la reconnaissance du travail réalisé par les membres du CECM. Il a été également question d une organisation et d une gestion du temps plus serrées. Le vote électronique a été proposé pour faciliter les élections. Bien qu intéressante, cette méthode est encore peu utilisée dans les différents CM. Au niveau des obstacles, le manque de ressources matérielles (ex : l accès au Lotus) et l éloignement entre les différents points de services ont été abordés. Pour les défi s à relever, il a été discuté que le fi nancement et la visibilité des CM chez les membres sont à développer. En second lieu, les discussions ont porté sur la visibilité et la crédibilité. Les facilitateurs abordés concernent presque tous les communications et surtout l importance d un bon plan pour la diffusion de l information. Les obstacles relèvent essentiellement du manque de ressources fi nancières ainsi que d une insuffi sance de temps et d expertise au niveau des communications. Pour ce qui est des défi s à relever, l arrimage avec la DSM et le développement du pouvoir d infl uence et de leadership des CM ont été nommés par la plupart des groupes.

18 Info ACMQ, page 18 Par la suite, les discussions sur l AGA ont permis de cibler plusieurs facilitateurs, dont le dynamisme, l originalité et la création de matériel promotionnel à remettre aux membres. Nous avons pu voir qu il existe de multiples façons de tenir l AGA. Pour certains, celle-ci se tient sur une heure de dîner alors que pour d autres, les professionnels sont regroupés pour une journée complète qui allie formation transversale et AGA. Les obstacles concernent encore une fois les limites fi nancières du CECM et le fait d avoir un grand territoire à couvrir qui se traduit en coûts importants reliés à la libération et au déplacement. Les défi s sont ici en ce qui concerne l utilisation de la technologie de type visioconférence et l organisation optimisée de ces rencontres annuelles. Finalement, le rôle-conseil des CM a été abordé. Il a été nommé que l alliance avec la direction facilite grandement ce rôle. Au niveau des obstacles, c est le délai limité pour la rédaction des avis et des recommandations qui est ressorti le plus. Pour ce qui est des défi s, un consensus semble unanime sur le fait de solliciter et d exiger la représentativité du CM sur différents comités stratégiques des établissements et la présence du DG aux rencontres exécutives. Notez qu il s agit ici seulement d un bref résumé des discussions nourries de la Table. Un compte rendu plus complet des réponses recueillies sera partagé sous peu sur le site de l ACMQ. Le deuxième volet de la Table des présidents se composait d un dîner-conférence avec Maître Sonia Amziane, avocate-conseil à l AQESSS. Elle nous a entretenus sur le cadre législatif des conseils multidisciplinaire et sur les impacts du projet de loi 10. Elle a eu la grande générosité de répondre à brûle-pourpoint aux nombreuses questions des présidents et nous en a appris beaucoup sur la gouvernance du CM et sur ses droits, ses rôles et ses responsabilités. Bien qu à ce moment, l état des travaux sur le projet de loi 10 ne permettait pas de répondre à toutes les questions, la conférence de Maître Amziane a permis à tous les participants de faire une bonne mise au point de la situation actuelle du monde de la santé et des services sociaux du Québec. Le but de la Table cette année était ainsi de créer un lieu propice aux discussions entre les présidents ainsi qu à favoriser le réseautage surtout dans le contexte de fusion future. Somme toute, la pertinence d une telle Table se confi rme d année en année et elle sera, sans aucun doute, de retour dans les années à venir! Maître Sonia Amziane de l AQESSS

19 Info ACMQ, page 19 La performance par le plaisir Conférence de M. Jean-Luc Tremblay Conférencier reconnu et auteur du livre «La performance par le plaisir», Monsieur Tremblay a souligné d entrée de jeu l importance de dynamiser les organisations et de coordonner nos actions autour d objectifs communs. Pour ce faire, il est essentiel de personnaliser nos rapports pour éviter que l être humain se sente considéré comme un numéro. Il incite donc chacun d entre nous à s intéresser sincèrement aux autres et à créer des dynamiques d entraide, de soutien mutuel sans tomber dans l apitoiement. Il souligne l importance de mettre en place des mécanismes de reconnaissance pour entretenir la motivation et mobiliser nos semblables vers des actes valorisants qui feront une différence dans l organisation, mais surtout auprès de nos patients. Voici quelques suggestions de bonnes attitudes qui améliorent le climat de travail selon M. Tremblay : Avoir le sens de l humour, faire des blagues, raconter des anecdotes pour égayer l atmosphère, Ne pas se prendre trop au sérieux, Faire des gestes inusités qui vont illuminer notre journée ou celle des autres (jouer des tours, donner un compliment, faire quelque chose de farfelu, etc.) Reconnaître l apport de l autre à notre pratique ou à notre bien-être, Sourire plus souvent, Consulter, écouter et impliquer Dynamiser l entourage (notre propre dynamisme est contagieux) Accompagner, soutenir et encourager nos collègues Tous ces petits gestes au quotidien favorisent un bon climat de travail qui est en lui-même un puissant facteur de motivation et de performance. La reconnaissance aussi est essentielle au plaisir au travail. Donc, le conférencier suggère de ne pas être avare de compliments sincères et de dire en quoi l autre nous apporte quelque chose de bien. Par ailleurs, dans l organisation, il est important de repérer les leaders naturels et de leur donner de la marge de manœuvre pour prendre des initiatives qui vont contribuer à apporter de nouvelles approches et optimiser les pratiques en étant créatifs. La créativité est essentielle à une entreprise en santé, car chaque être humain a besoin d avoir une certaine autonomie sur ses actes et la possibilité d être créatif dans son acte professionnel afin de rester motivé et en santé. En conclusion, c est à tous les acteurs des organisations de dynamiser, de soutenir et contribuer à maintenir un bon climat de travail qui devient alors une source de plaisir et un puissant facteur de performance. Que vous soyez cadres ou employés, il n en tient qu à vous d avoir des attitudes qui vont «booster» vos équipes ou vos pairs. En quelque sorte, si nous adoptons de bonnes attitudes, que nous consultons, écoutons et impliquons les gens autour de nous, nous sommes davantage susceptibles de ressentir du plaisir au travail

20 Info ACMQ, page 20 Prix reconnaissance 2014 C est dans le cadre de l Assemblée générale annuelle tenue le 11 novembre 2014, lors du Colloque des Conseils Multidisciplinaires, qu ont été remis les trois prix reconnaissance 2014 de l ACMQ. Ces prix ont pour but de souligner l excellence du travail réalisé par les professionnels membres de l ACMQ. Cette année en fût une année «record» avec plus de 50 candidatures reçues. Mesdames Vanessa Roy, Mélissa Hamel et Isabelle Émond, membres du jury, ont été impressionnées par la qualité des projets présentés et ont eu la lourde tâche de couronner les gagnants. Trois candidatures sont ainsi ressorties du lot et se sont vus décerner un prix reconnaissance, à savoir : PRIX «COMITÉ DE PAIRS» M. Mathieu Potvin, Mme Julie de Brienne et Mme Julie Philion, éducateurs spécialisés RFI Centre de réadaptation La RessourSe pour leur projet «La rencontre culinaire RFI». Mathieu Potvin représentant le groupe en compagnie de Vanessa Roy, membre du jury. PRIX «INNOVATION» Mme Audrey Desjarlais, ergothérapeute CSSS Cléophas Claveau «Projet en radiologie à la suite de la réorganisation du travail.» PRIX «RAYONNEMENT» Mme Carole Haworth, physiothérapeute CHUM pour ses implications dans les projets ACCORD et AGIR en douleur chronique Vous pouvez trouver les détails de leur projet en ligne sur notre site internet Félicitations à tous les participants et n oubliez pas de reconnaître l expertise et le dynamisme de vos membres et de vos pairs en nous soumettant leur candidature pour les prix 2015! Nous tenons à remercier Nathalie Marchand et Patricia Décarie pour leur contribution bénévole à la rédaction et la mise en pages.