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1 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 1 MODULE OPTIONNEL (GESTION DE LA PERFORMANCE) : Les examens des modules optionnels sont conçus pour pouvoir être traités en 3 heures. Les candidats disposeront de 4 heures pour y répondre, ce qui leur laissera une heure supplémentaire pour rédiger leurs réponses. On vise ainsi à réduire la contrainte de temps. Les examens des modules optionnels comportent à la fois des questions à choix multiples et des études de cas. La composition et la longueur des examens peuvent varier quelque peu en fonction des résultats d apprentissage attendus. Les examens des modules optionnels feront appel à des études de cas plus longues et plus complexes que celles utilisées pour les examens couvrant les modules communs 1 et 2, nécessitant de 60 à 120 minutes. L évaluation des habiletés professionnelles se poursuivra dans un contexte faisant appel à des compétences multiples, et s appuiera toujours sur le cumul des apprentissages antérieurs. Toutefois, plus de 50 % des occasions d évaluation choisies seront liées au domaine optionnel évalué. Les études de cas des modules optionnels exigeront des candidats qu ils assument les rôles qu ils seront appelés à jouer dans la réalité, et ils auront donc, lorsque possible, accès aux outils de référence qu ils utiliseraient en pratique. Le cas ci-après est un exemple de cas de longueur moyenne, axé sur les compétences en Gestion de la performance, mais qui fait aussi appel aux compétences des modules communs en Finance, en Stratégie et en Information financière. INDUSTRIES FLORAD Temps de réponse suggéré : 90 minutes (temps jugé nécessaire pour répondre à la question) Industries Florad inc. (Florad) est une société ouverte qui compte quatre divisions d exploitation autonomes ayant recours aux services du siège social. Les divisions A, B et D fabriquent des produits de niche que Florad parvient à vendre à un prix élevé parce qu elle a réussi à se démarquer de ses concurrents. La division C est parvenue à maturité et propose une gamme de produits plus ancienne dont les ventes des cinq derniers exercices ont été stables. L Annexe 1 renferme des renseignements supplémentaires sur chacune des divisions. Le siège social accueille la haute direction, le service de recherche-développement (R&D), ainsi qu un groupe de services partagés comprenant les services des ressources humaines, du contentieux et des achats centralisés. Le siège social prend également toutes les décisions d investissement et financières qui touchent les divisions d exploitation. Les résultats prévisionnels de l exercice 2014, qui englobent les résultats réels du premier trimestre, sont présentés à l Annexe 2. Nous sommes en juin 2014 et vous, CPA, êtes analyste financier chez Florad depuis trois mois. Votre mentor, Mme Little, vice-présidente aux finances et directrice financière, travaille elle aussi depuis peu pour l entreprise. Florad compte trois autres vice-présidents (VP) : Ventes, R&D et Exploitation (fabrication et logistique). Les directeurs généraux des divisions d exploitation relèvent à la fois du VP, Exploitation, et du VP, Ventes. Les contrôleurs des divisions relèvent à la fois de la directrice financière et du directeur général de la division.

2 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 2 Le conseil d administration de Florad a exigé que toutes les divisions aient un coût moyen pondéré du capital (CMPC) viable. En cas de non-respect du seuil établi à cet égard, la division doit élaborer un plan décrivant les mesures correctives qu elle compte prendre pour réaliser un rendement du capital investi (RCI) égal ou supérieur à un CMPC de 10 % de façon à assurer sa pérennité, sous peine d être abandonnée. Lors de sa dernière réunion, le conseil s est penché sur l avenir de la division C, se demandant si elle devait ou non poursuivre ses activités. Un membre de longue date du conseil a affirmé : «La division C a peut-être fait son temps. Nous devons nous tourner vers l avenir. Selon moi, nous avons tout intérêt à mettre l accent sur les produits des divisions A, B et D.» Votre mentor, Mme Little, vous demande d évaluer, à la lumière des renseignements dont vous disposez, si le dessaisissement envisagé de la division C est la bonne mesure à prendre ou s il faudrait plutôt la conserver. Vous devez effectuer toutes les analyses que vous estimez appropriées pour étayer votre position et présenter vos conclusions dans un projet de rapport que vous lui soumettrez. Mme Little vous explique que le conseil d administration et la haute direction ont porté presque toute leur attention sur les marchés de niche des divisions A, B et D. Depuis quelque temps, c est à ces trois marchés de niche qu a été consacrée la majeure partie du temps et du soutien du siège social, y compris les services partagés. Mme Little estime que la division C utilise moins de 10 % des ressources du siège social. Elle vous demande aussi votre avis sur les méthodes employées actuellement par Florad pour mesurer la performance, ainsi que sur le régime de primes proposé (voir l Annexe 3). Vous devez également examiner l utilisation par Florad du rendement du capital investi (RCI), en particulier la façon dont la haute direction s en sert comme principale mesure de la performance des divisions et des directeurs généraux. Elle se demande s il existe d autres façons d utiliser le RCI qui devraient être envisagées. Elle fait remarquer que le nouveau barème des primes sera basé sur une certaine façon de calculer le RCI. À son avis, la façon dont Florad évalue la performance ne reflète pas avec exactitude la réalité économique de chacune des divisions. Elle se demande s il existe un moyen de réduire le parti pris dont fait preuve le conseil d administration lorsqu il évalue la performance uniquement en fonction des résultats financiers. Elle vous demande de dresser une brève liste des principales mesures de la performance qu il serait possible de suivre au moyen d un tableau de bord équilibré, des éléments qui pourraient s avérer utiles pour la gestion de Florad et pour assurer un équilibre entre ses besoins à long terme et ses bénéfices à court terme. Mme Little a déjà des idées à ce sujet, mais elle est curieuse de voir si vous en proposerez d autres. Puis elle reprend la discussion sur l évaluation de la performance qu effectue Florad et vous rappelle que la composante financière doit demeurer l élément primordial de l évaluation des divisions et de la direction compte tenu des directives du conseil d administration. Elle suggère que vous accordiez un poids de 80 % à cette composante dans votre analyse. Pour terminer, elle vous incite à aborder toutes les autres questions que vous jugerez importantes en cours de route.

3 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 3 Avant de partir, Mme Little s arrête à votre bureau et vous dit : «Il y a un dernier point à retenir. Le conseil d administration tient à maintenir le ratio d endettement de la société pour que le CMPC demeure à son niveau actuel. Il croit que si des flux de trésorerie disponibles de $ avant impôts peuvent être générés en 2015, il sera facile d obtenir le financement par emprunt nécessaire pour le projet de division E. Il ne faut pas oublier que la FNACC de la division C est basse, étant donné que cette division est parvenue à maturité. Par conséquent, au cours des années à venir, la déduction pour amortissement (DPA) et la dotation aux amortissements seront sensiblement les mêmes. Pouvez-vous vérifier si les flux de trésorerie sont en deçà de l objectif de $? Si c est le cas, vous pourriez peutêtre trouver des moyens de financer le déficit éventuel à l interne. On se reparle à mon retour. Bonne chance. Je vous fais entièrement confiance!»

4 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 4 ANNEXE 1 Renseignements sur les divisions Les divisions A, B et D sont nettement plus récentes et mènent leurs activités sur des marchés en croissance. Le conseil estime que ces divisions sont la clé du succès futur de Florad, car elles génèrent toutes les trois un RCI qui dépasse l objectif de 10 %, d après les calculs du siège social. Pour favoriser la prospérité future de Florad, la direction s est en outre engagée à maintenir les frais de vente, les frais généraux et les frais d administration à 4,77 M $ au moins jusqu en La division A a crû à un rythme annuel d environ 6 % au cours de ses quatre années d existence. On prévoit que les ventes augmenteront de 5 % en 2015 et de 4 % en 2016 et en La division B a été établie il y a 3,5 ans et possède deux usines qui ne fonctionnent actuellement pas à leur pleine capacité. Il y a trois ans, l une des usines fonctionnait presque à plein régime, mais, au cours du premier trimestre du présent exercice, un secteur de ventes de la division B a été abandonné parce qu il s est avéré non rentable (il a été présenté comme activité abandonnée au premier trimestre). Plus tard cette année, la direction va fermer une usine en entier et déménager les activités restantes dans l autre usine. On prévoit que les ventes de la division B augmenteront d environ 3 %, même en regroupant les deux usines. Elles devraient continuer de croître au même rythme pour deux autres exercices puis se stabiliser en L usine restante aurait la capacité voulue pour répondre aux besoins de production des trois prochains exercices au moins. La fermeture entraînera la cession d un terrain et de matériel. Le matériel est plutôt neuf. On estime pouvoir obtenir un prix d environ $ pour le terrain et le matériel. À ce stade-ci, on a trouvé un acheteur pour le matériel, mais pas pour le terrain; une entente provisoire prévoit le transfert du matériel dans les 30 jours suivant la fermeture de l usine. La division C est une division d exploitation parvenue à maturité dont la gamme de produits est plus ancienne. Son rendement du capital investi (RCI) n est actuellement que de 7,5 % sur des investissements de $, d après les calculs du siège social. Les ventes de la division C ont été assez stables au cours des cinq derniers exercices, et il devrait en être ainsi pour les trois prochains exercices au moins. Le directeur général de la division C ne comprend pas pourquoi le RCI n est que de 7,5 %. La division n a plus recours à la R&D, mais les efforts considérables consacrés à la R&D dans le passé lui ont permis de se positionner comme fabricant à faible coût, de sorte que Florad domine à peu près tout le marché en vendant ses produits à des prix défiant la concurrence et qui ont pour effet de barrer l entrée aux autres entreprises. La division a connu un vif succès en fabriquant des produits sans défaut et toujours livrés à temps aux clients.

5 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 5 La division D a été mise sur pied par M. Aizawa et l ancien directeur financier. Au moment de sa création, elle ne pouvait être financée par les fonds autogénérés, de sorte qu une dette à long terme a été contractée pour la mettre en exploitation. Par conséquent, les intérêts sur la dette lui ont été imputés directement. La division D existe depuis six ans et ses résultats fluctuent beaucoup plus que ceux des autres divisions. Les variations annuelles des ventes ont atteint jusqu à 15 %. Au cours du dernier exercice, les ventes ont augmenté de 10 % par rapport à l exercice précédent, mais diminué de 5 % par rapport à l avant-dernier exercice. La direction prévoit une croissance moyenne de 5 % des ventes jusqu en Toutes les divisions prévoient le même pourcentage de marge brute dans leur budget des trois prochains exercices. Grâce aux avancées de la R&D, la division D a fusionné deux établissements et dispose maintenant d un terrain non utilisé. Le siège social cherche à le vendre. Cependant, Florad songe maintenant à créer une division E qui lui permettrait de se lancer sur un autre marché de niche; il est donc probable qu elle conserve le terrain pour la nouvelle division.

6 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 6 ANNEXE 2 Prévisions pour l exercice 2014 Résultats réels du premier trimestre Budget révisé pour trois trimestres Le 15 mai 2014 (en milliers de dollars) Division Division Division Division Siège Total A B C D social Ventes $ $ $ $ $ Coût des produits vendus Marge brute Frais de vente, frais généraux et frais d administration Quote-part des charges du siège social (% des ventes) (2 600) 0 BAII Charge d intérêts Résultat net avant impôts Charge d impôts Résultat net avant activités abandonnées Résultat (après impôts) de l activité abandonnée (277) Résultat net 457 $ Note : Dotation aux amortissements Les frais de R&D, inclus dans les frais de vente, frais généraux et frais d administration de $ du siège social, se chiffrent à 700 $. 2 Le montant est inclus dans le coût des produits vendus pour le matériel de fabrication et dans les frais de vente, frais généraux et frais d administration pour les actifs hors fabrication.

7 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 7 ANNEXE 2 (suite) Renseignements supplémentaires sur le bilan (en milliers de dollars) : Division Division Division Division Siège Total A B C D social Actifs $ $ $ $ 300 $ $ Rendement du capital investi 37,4 % 15,5 % 7,5 % 15,7 % Capitaux propres $ 2 Les actifs de la division D comprennent un terrain de 400 $ détenu en vue de la vente. Le siège social fait des démarches pour s en départir. Dépenses d investissement prévues (en milliers de dollars) : Division Division Division Division Siège Total A B C D social Dépenses d investissement $ 120 $ 65 $ 80 $ 25 $ 355 $ Dépenses d investissement $ 110 $ 60 $ 75 $ 20 $ 315 $ Dépenses d investissement $ 120 $ 75 $ 85 $ 20 $ 365 $

8 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 8 ANNEXE 3 Le régime de primes proposé Le nouveau régime de primes proposé a pour but de récompenser les directeurs généraux et les membres de la haute direction en fonction du rendement du capital investi (RCI) qui a été réalisé. Le siège social a proposé les critères suivants : 10 % du salaire de base si la division réalise le RCI minimum exigé par le conseil d administration; 25 % du salaire de base si la division réalise un RCI qui dépasse d au moins 2 % mais de moins de 5 % le minimum exigé; 50 % du salaire de base si la division réalise un RCI qui dépasse de 5 % ou plus le minimum exigé.

9 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 9 GUIDE D ÉVALUATION INDUSTRIES FLORAD À : Mme Little, vice-présidente et directrice financière De : CPA Objet : Projet de rapport et autres analyses attendus à votre retour Voici mon rapport provisoire portant sur les questions suivantes que nous devons examiner. J ai abordé les tâches qui m ont été confiées comme suit : 1. J ai déterminé comment le RCI est calculé. Utilise-t-on le résultat d exploitation ou le résultat net? Le dénominateur est-il le rendement des capitaux propres ou le rendement de l actif? 2. J ai examiné si le RCI qui est calculé est pertinent pour les entités dont la performance est évaluée par exemple, les directeurs, les divisions, le chef de la direction et l ensemble de la société. 3. J ai évalué s il convient de fermer la division C compte tenu du RCI et des flux de trésorerie. 4. J ai extrapolé le RCI et les flux de trésorerie sur un avenir prévisible afin de déterminer : i) si le RCI de toutes les divisions est suffisant en réalité; ii) les aspects à améliorer; iii) si les fonds autogénérés sont suffisants pour mettre sur pied la nouvelle division E en projet. 5. J ai formulé des commentaires sur la mise en place du nouveau régime de primes proposé et la possibilité d utiliser un tableau de bord équilibré. 6. Je me suis penché sur les questions de stratégie et d information financière liées aux activités abandonnées les conséquences de la fermeture de la division C et de la fusion des usines de la division B, le cas échéant, ainsi que le traitement du terrain excédentaire de la division D. Grille de compétences des CPA Compétences techniques Évaluer la structure de gouvernance de l entité pour ce qui concerne la qualité de l information fournie au conseil d administration. (Niveau de maîtrise B pour les modules communs et niveau de maîtrise A pour le module optionnel Gestion de la performance) Évaluer la performance des centres de responsabilité. (Niveau de maîtrise B pour les modules communs et niveau de maîtrise A pour le module optionnel Gestion de la performance)

10 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 10 Indicateur n o 1 : Les candidats doivent démontrer qu ils comprennent en quoi consiste un RCI pertinent pour les divisions, plus précisément la nécessité d exclure les intérêts et les impôts du numérateur dans le cas des divisions d exploitation et d utiliser les actifs comme dénominateur, puisque chaque division est une division d exploitation sans pouvoir décisionnel en matière d investissements (l emploi du rendement de l actif devrait être suggéré). Les candidats doivent soustraire les charges non pertinentes du siège social pour évaluer la performance du directeur général de chacune des divisions, celui-ci n ayant aucun contrôle sur ces charges. Ils doivent également procéder à une répartition estimative des charges du siège social qui reflète plus étroitement le rapport entre la cause et l effet de la réalité économique afin de mieux évaluer la performance de la division. Analyse du RCI Vous m avez demandé de commenter le recours au RCI pour mesurer la performance et d évaluer la façon dont Florad s en sert. À mon avis, il est inapproprié de se servir du même indicateur pour évaluer les directeurs, les divisions et la société. En effet, les éléments pris en compte pour déterminer les éléments «rendement» et «capital investi» devraient être fonction du palier de la société dont on évalue la performance. J ai examiné le calcul du RCI pour m assurer du caractère approprié du numérateur et du dénominateur utilisés et que ceux-ci représentent bien la réalité économique de la situation, en particulier dans le cas de la division C qui est sous examen. Il semble que le conseil d administration a calculé le RCI en prenant en compte les actifs au dénominateur, de sorte que le rendement de la division C ne s élève qu à 7,5 %, ce qui est inférieur au CMPC de 10 % qui est exigé. Cependant, cette méthode ne traduit pas entièrement la réalité. Il faut déterminer si le résultat d exploitation ou le résultat net est utilisé au numérateur et s il faut ajuster le numérateur pour évaluer correctement la performance de la composante visée (la division seule, le directeur général de la division ou la société dans son ensemble). Il faut également déterminer si, au dénominateur, on utilise 1) les actifs, et, dans ce cas, si certains actifs doivent en être exclus pour la composante visée, ou 2) les capitaux propres. Les capitaux propres sont appropriés lorsqu il s agit d évaluer la performance de la société dans son ensemble du point de vue des actionnaires, ainsi que celle du chef de la direction et du directeur financier qui, étant en mesure de financer les actifs au moyen d emprunts et de capitaux propres, peuvent accroître le rendement des actifs lié au résultat d exploitation ou au BAII en ayant recours au levier financier. Cependant, il ne convient pas d utiliser les capitaux propres pour évaluer la performance des divisions ou des directeurs généraux du fait de l absence de pouvoir décisionnel à ces paliers en ce qui concerne le financement.

11 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 11 Évaluation de la performance des directeurs généraux : À mon avis, le résultat net n est pas un indicateur approprié pour établir le RCI dans le cas des divisions et de leurs directeurs généraux. En effet, les divisions d exploitation n ont pas de pouvoir décisionnel quant au financement de leurs activités; il ne faudrait donc pas les évaluer en fonction d éléments qui se situent sous le poste BAII, étant donné qu il s agit de coûts non contrôlables. En outre, le directeur général n a aucun contrôle sur la quote-part des charges du siège social imputée à sa division; il faudrait donc la soustraire du numérateur au moment d évaluer la performance du directeur général, quelle que soit la division. Évaluation de la performance des divisions : Du point de vue de la division, il est approprié de tenir compte des actifs au dénominateur. Par contre, dans le cas de la division D, le terrain détenu en vue de la vente est maintenant sous le contrôle du siège social et devrait donc être exclu. Le tableau ci-dessous présente le RCI qui devrait être utilisé pour évaluer les directeurs généraux et les divisions. Dans les calculs révisés, la quote-part des charges du siège social est exclue du numérateur et, dans le cas de la division D, le terrain détenu en vue de la vente est exclu du dénominateur. Div. A Div. B Div. C Div. D BAII avant quote-part des charges du siège social 765 $ 740 $ $ $ Ventes $ $ $ $ Actifs (moins le terrain détenu en vue de la vente) 700 $ $ $ 700 $ RCI 109,3 % 74,0 % 72,4 % 142,9 % J aborderai ci-après la question de la quote-part des charges du siège social. Grille de compétences des CPA Compétences techniques Évaluer la performance de l organisation à l aide de référentiels reconnus niveau de maîtrise B pour les modules communs et niveau de maîtrise A pour le module optionnel Gestion de la performance Gestion de la trésorerie évaluer la trésorerie de l entité niveau de maîtrise A pour les modules communs Indicateur n o 2 : Les candidats doivent remettre en question la répartition des charges du siège social et recommander l utilisation d un RCI révisé pour évaluer la performance de la division. Il faut également aborder la question des coûts contrôlables et des coûts non contrôlables. Les candidats doivent se pencher ensuite sur les répercussions du RCI révisé, en particulier pour ce qui concerne la division C.

12 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 12 Pour être en mesure de décider s il y a lieu de fermer la division C, on doit effectuer certains ajustements, en particulier la quote-part des charges du siège social afin de mieux refléter l «utilisation» qui en est faite. On pourra alors évaluer la performance de la division C en fonction du CMPC établi et du RCI exigé par le conseil d administration. Il est difficile de prendre une bonne décision si les charges du siège social sont réparties d une façon qui ne reflète pas la réalité économique de la situation. À l heure actuelle, la haute direction et les services partagés au siège social consacrent des ressources considérables aux divisions actives sur les marchés de niche (A, B et D) et non à la division C, qui est bien établie. Par conséquent, la quote-part actuelle des charges du siège social (en pourcentage des ventes) ne correspond pas à la réalité économique. D après notre conversation, la division C utilise moins de 10 % des ressources du siège social. Prenant ce pourcentage comme point de départ, j ai révisé la répartition des charges du siège social en supposant que la quote-part est la même pour les divisions A, B et D. Div. A Div. B Div. C Div. D BAII avant quote-part des charges du siège social 765 $ 740 $ $ $ Montant révisé de la quote-part des charges du siège social 780 $ 780 $ 260 $ 780 $ BAII révisé (15)$ (40)$ $ 220 $ Actifs (moins le terrain détenu en vue de la vente) 700 $ $ $ 700 $ RCI -2,1 % -4,0 % 58,7 % 31,4 % Il faudra voir si les pourcentages employés pour la répartition des charges entre les divisions A, B, C et D (respectivement 30 %, 30 %, 10 % et 30 %) sont adéquats en vue d une utilisation future, mais, pour le moment, ils constituent une estimation raisonnable. Il faudra également examiner la répartition des coûts de R&D, puisque la division C est parvenue à maturité et n a probablement pas besoin de R&D dans la même proportion que les trois autres divisions. Il ressort de ce qui précède que la répartition actuelle des charges du siège social est trompeuse. La fermeture de la division C est envisagée, alors que son RCI est en réalité le plus élevé (58,7 %) et que celui des divisions A et B est négatif. La valeur économique importante qu apporte la division C par son rendement de beaucoup supérieur à ce que Florad exige par rapport au CMPC constitue un argument de poids contre l abandon des activités de cette division. De fait, c est le BAII de la division C qui est le plus élevé ( $).

13 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 13 Grille de compétences des CPA Compétences techniques Préparer, analyser ou évaluer les plans opérationnels, les budgets et les prévisions niveau de maîtrise A pour les modules communs Gestion de la trésorerie évaluer la trésorerie de l entité niveau de maîtrise A pour les modules communs Indicateur n o 3 : Les candidats doivent déterminer si les flux de trésorerie disponibles avant impôts atteindront le chiffre de 1,6 million de dollars visé pour 2015 et préparer un tableau des flux de trésorerie projetés pour 2 ou 3 exercices, étant donné que l information est fournie dans le cas et que le tableau permettra de mieux évaluer la capacité de la société à financer la création d une nouvelle division. Flux de trésorerie J ai calculé les flux de trésorerie disponibles prévus pour 2015 : 2015 Division Division Division Division Siège Total A B C D social Taux de croissance 5 % 3 % 0 % 3 % Ventes $ $ $ $ $ Marge brute Frais généraux, frais de vente et frais d administration BAII (avant quote-part des charges du siège (2 600) social) Plus : dotation aux amortissements Moins :dépenses d investissement Flux de trésorerie disponibles (2 565) Le conseil d administration a décidé que la division E pourrait être créée à la condition que les flux de trésorerie liés aux activités d exploitation s élèvent au moins à 1,6 million de dollars. On peut constater que les flux de trésorerie s élèveront probablement à $, ce qui sera suffisant.

14 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 14 Les taux de croissance varient après 2015; il faudrait donc réexaminer les prévisions comme suit : 2016 Division Division Division Division Siège Total A B C D social Taux de croissance 4 % 3 % 0 % 5 % Ventes $ $ $ $ $ Marge brute Frais généraux, frais de vente et frais d administration BAII (avant quote-part des charges du siège social) (2 600) Plus : dotation aux amortissements Moins :dépenses d investissement Flux de trésorerie disponibles (2 560) Division Division Division Division Siège Total A B C D social Taux de croissance 4 % 0 % 0 % 5 % Ventes $ $ $ $ $ Marge brute Frais généraux, frais de vente et frais d administration BAII (avant quote-part des charges du siège social) (2 600) Plus : dotation aux amortissements Moins : dépenses d investissement Flux de trésorerie disponibles (2 560) La dotation aux amortissements liées aux dépenses d investissement pourrait être prise en compte; cependant, comme certains actifs pourraient être entièrement amortis au cours des trois prochains exercices, je n en ai pas tenu compte dans mes prévisions.

15 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 15 Un point important qui ressort des tableaux qui précèdent, c est que la division C est en fait une «vache à lait». On prévoit qu elle générera des flux de trésorerie de près de 1,5 million de dollars au cours de chacun des trois prochains exercices. De toute évidence, il ne faudrait pas la fermer, mais plutôt la maintenir en activité. Elle est essentielle pour financer la croissance future de la société elle constitue une source importante de fonds et, grâce à son RCI de beaucoup supérieur au CMPC, elle accroît la valeur de Florad. Performance future des divisions En 2015, selon nos prévisions, la performance de la division A s améliorera, celle de la division C demeurera la plus forte, et le RCI de la division B sera toujours négatif Division Division Division Division A B C D BAII (avant quote-part des charges du siège social) 805 $ 773 $ $ $ Moins : quote-part révisée des charges du siège social 780 $ 780 $ 260 $ 780 $ BAII 25 $ (7) $ $ 298 $ Actifs de 2014 (moins le terrain détenu en vue de la vente) 700 $ $ $ 700 $ Plus : dépenses d investissement 65 $ 120 $ 65 $ 80 $ 765 $ $ $ 780 $ Rendement du capital investi 3,3 % -0,6 % 56,7 % 38,1 % Nous pourrions également mesurer la performance des divisions selon l efficience de l exploitation, plus précisément au moyen du rendement des actifs. Le tableau qui précède montre que le ratio ventes-actifs des divisions A et B est faible (respectivement 2,33 et 2,3), comparativement à celui des divisions C et D (respectivement 3,00 et 4,58). Les divisions A et B semblent moins efficientes à l heure actuelle que les divisions C et D. Nous pourrions approfondir davantage l analyse en décomposant encore plus le rendement du capital investi au moyen du modèle DuPont afin d élaborer des mesures de la performance plus précises fondées sur le RCI. Grille de compétences des CPA Compétences techniques Évaluer la performance à l aide de référentiels reconnus niveau de maîtrise B pour les modules communs et niveau de maîtrise A pour le module optionnel Gestion de la performance Analyser les incidences des programmes d intéressement des cadres et des modes de rémunération des employés niveau de maîtrise A pour les modules communs et niveau de maîtrise A pour le module optionnel Gestion de la performance

16 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 16 Indicateur n o 4 : Les candidats doivent commenter les avantages d utiliser un tableau de bord équilibré et proposer des mesures qui pourraient y être intégrées. Ils doivent également voir que le régime de primes proposé est imparfait, puisqu il ne tient pas compte des différences qui existent entre les divisions. Régime de primes et tableau de bord équilibré Le RCI révisé présenté plus haut (page 3) constitue un indicateur plus juste de la performance des directeurs généraux, reflétant mieux leur performance financière. Étant donné que le RCI varie entre -4 % et 58 %, la haute direction doit examiner ces chiffres afin de fixer, aux fins de l établissement des primes, des cibles adaptées à chacun des directeurs généraux selon leurs divisions respectives, car il est injuste d utiliser la même formule pour établir les primes de tous. Il faudrait peut-être songer à fixer, pour chaque directeur général, un objectif basé sur le «résultat net résiduel» ou sur un pourcentage donné de hausse annuelle ou bien d autres critères associant résultats et progrès accomplis. Les possibilités qu offre notre tableau de bord équilibré initial d intégrer divers indicateurs non financiers, pour faire en sorte que soient atteints les objectifs stratégiques et opérationnels à court et à long terme, sont décrites ci-après. Axe Finances Produire le BAII cible Améliorer le RCI en ce qui concerne la rentabilité, la rotation des actifs ou l effet de levier financier Établir des cibles de réduction des coûts indirects Axe Client Livraison ponctuelle en tout temps Aucun défaut ni retour (ne doit pas dépasser un seuil donné) Axe Apprentissage organisationnel Programme de perfectionnement professionnel pour tous les principaux gestionnaires Repérer des candidats pour la relève et les encadrer Axe Processus internes Maintenir la R&D Définir des cibles précises pour l amélioration des coûts

17 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 17 Les données actuellement à notre disposition sont insuffisantes pour un examen approfondi du régime de primes. Il faudrait toutefois revoir le nouveau régime de primes à la lumière des lacunes que j ai relevées dans les mesures actuelles. Si le nouveau régime est instauré en tenant compte du RCI révisé, les primes versées seraient établies comme suit : Div. A Div. B Div. C Div. D RCI révisé -2,1 % -4,0 % 58,7 % 31,4 % Prime (% du salaire de base) 0 % 0 % 50 % 50 % Les directeurs généraux des divisions C et D seraient très heureux, contrairement à ceux des divisions A et B. Grille de compétences des CPA Compétences techniques Information financière évaluer le traitement des opérations non courantes niveau de maîtrise A pour les modules communs Analyser et prédire l incidence des décisions stratégiques et opérationnelles sur les résultats financiers niveau de maîtrise B pour les modules communs et niveau de maîtrise A pour le module optionnel Gestion de la performance Indicateur n o 5 : Les candidats voient que Florad est une société ouverte qui établit ses informations financières selon les IFRS et que les faits qui se sont produits ou qui sont envisagés auront une incidence sur les rapports trimestriels. Les candidats doivent mentionner que la fermeture de l usine de la division B pourrait constituer une activité abandonnée ou nécessiter un reclassement dans les actifs détenus en vue de la vente. Florad est une société ouverte et doit donc produire des informations financières tous les trimestres. Vous m avez demandé de traiter dans mon rapport de toutes les autres questions que je juge importantes. Certains faits que j ai relevés ont des répercussions sur les informations financières dont il faudra tenir compte dans la préparation du prochain rapport trimestriel. Activités abandonnées et actifs détenus en vue de la vente J ai supposé que les actifs des activités abandonnées présentées dans les états financiers ont été comptabilisés correctement, étant donné que nous avons déjà produit notre rapport pour le premier trimestre. Je suppose que ces actifs se rapportent à la cession du secteur de ventes de la division B.

18 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 18 Note : Il ressort clairement de mon analyse antérieure qu il n y a aucun avantage à fermer la division C. Il n est pas logique sur le plan économique de mettre fin à ses activités, de sorte que je n ai pas traité de présenter séparément les résultats de la division comme s il s agissait d une activité abandonnée, ni de présenter ses actifs comme s ils étaient détenus en vue de la vente. La direction a décidé récemment de fermer définitivement une usine de la division B et d en déplacer les activités à l autre usine plus tard cette année. Du point de vue de l exploitation de Florad, il ne s agit pas d une activité abandonnée; les activités sont tout simplement regroupées dans une seule usine et la production est maintenue à son niveau actuel. Cependant, par suite de la fermeture d une usine, la société vend un terrain et du matériel. Ces faits ont donc des incidences comptables. (Les dispositions d IFRS 5 relatives aux activités abandonnées sont abordées ci-dessous.) Activités abandonnées Selon le paragraphe 30 d IFRS 5 Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées, une entité doit présenter et fournir des informations qui permettent aux utilisateurs de ses états financiers d évaluer les effets financiers des activités abandonnées et des cessions d actifs non courants (ou de groupes destinés à être cédés). En outre, des informations doivent être fournies séparément sur les activités abandonnées lorsque les conditions énoncées au paragraphe 32 d IFRS 5 sont respectées : «Une activité abandonnée est une composante dont l entité s est séparée ou qui est classée comme détenue en vue de la vente, et (a) qui représente une ligne d activité ou une région géographique principale et distincte, (b) fait partie d un plan unique et coordonné pour se séparer d une ligne d activité ou d une région géographique principale et distincte; ou (c) est une filiale acquise exclusivement en vue de la revente.» Une «composante d une entité» comprend des activités et des flux de trésorerie qui peuvent être clairement distingués, sur le plan opérationnel et pour la communication d informations financières, du reste de l entité (paragraphe 31 d IFRS 5). En d autres termes, une composante d une entité aura été une unité génératrice de trésorerie ou un groupe d unités génératrices de trésorerie lorsqu elle était détenue en vue de son utilisation. Pour être classée comme détenue en vue de la vente, une composante doit respecter les conditions susmentionnées. Cependant, selon le paragraphe 13 d IFRS 5, les actifs non courants devant être abandonnés ne peuvent pas être classés comme détenus en vue de la vente, mais les résultats et les flux de trésorerie d un groupe destiné à être cédé doivent être présentés comme une activité abandonnée si le groupe satisfait aux critères du paragraphe 32 d IFRS 5 :

19 Simulation d évaluation des CPA Module optionnel Gestion de la performance Page 19 «Une entité ne doit pas classer comme détenu en vue de la vente un actif non courant (ou un groupe destiné à être cédé) qui doit être abandonné. Cela tient au fait que sa valeur comptable sera recouvrée principalement par le biais de l utilisation continue. Toutefois, si le groupe destiné à être cédé, devant être abandonné, satisfait aux critères du paragraphe 32(a) à (c), l entité doit présenter les résultats et les flux de trésorerie du groupe destiné à être cédé comme des activités abandonnées selon les paragraphes 33 et 34, à la date à laquelle il cesse d être utilisé. Les actifs non courants (ou les groupes destinés à être cédés) devant être abandonnés comprennent des actifs non courants (ou des groupes destinés à être cédés) qui doivent être utilisés jusqu à la fin de leur vie économique et des actifs non courants (ou des groupes destinés à être cédés) qui seront fermés au lieu d être vendus.» Actifs détenus en vue de la vente Selon IFRS 5 Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées, «une entité doit classer un actif non courant (ou un groupe destiné à être cédé) comme détenu en vue de la vente si sa valeur comptable est recouvrée principalement par le biais d une transaction de vente plutôt que par l utilisation continue». Pour qu il soit classé ainsi, l actif (ou le groupe destiné à être cédé) doit être disponible en vue de la vente immédiate dans son état actuel sous réserve uniquement des conditions qui sont habituelles et coutumières pour la vente de tels actifs (ou groupes destinés à être cédés) et sa vente doit être hautement probable. Pour que la vente soit probable, la direction, au niveau approprié, doit s être engagée à l égard d un plan de vente de l actif (ou du groupe destiné à être cédé), et un programme actif pour trouver un acheteur et mener à bien le plan doit avoir été entrepris. De plus, l actif (ou le groupe destiné à être cédé) doit être activement commercialisé en vue de la vente à un prix qui est raisonnable par rapport à sa juste valeur actuelle. Par ailleurs, la vente devrait normalement répondre, dans l année suivant son classement, aux critères de comptabilisation à titre de vente réalisée. Florad a pris des mesures en bonne et due forme pour se départir des actifs inutilisés de la division B et a trouvé pour le matériel (mais pas pour le terrain) un acheteur qui s est engagé à en prendre possession dans les 30 jours suivant la fermeture de l usine, plus tard cette année. Le matériel devrait donc être classé dans les actifs détenus en vue de la vente. Étant donné que le matériel n a pas subi de dépréciation, il ne sera probablement pas nécessaire de comptabiliser une réduction de valeur. Le terrain est disponible en vue la vente, mais aucun acheteur ne s est présenté. Si un acheteur est trouvé, le terrain devrait être classé également dans les actifs détenus en vue de la vente. En ce qui concerne le terrain de la division D, il est prêt à être vendu. Toutefois, il semble que la direction pourrait décider de le conserver en vue de son utilisation par la division E plutôt que de s en départir. Aucun acheteur n a encore été trouvé. Par conséquent, cet actif ne fait l objet d aucun reclassement.