La conduite de changement en entreprise

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1 La conduite de changement en entreprise Mohamed TAHROUCH ENCG Tanger Abdellah AAJLY ENCG Tanger Fadoua FOUAD ENCG Tanger Introduction Ces dernières décennies, le développement technologique a connu une mutation considérable. Grâce à cette évolution, la révolution numérique a poussé vers l émergence et le développement de nouveaux modes et canaux de communication comme conséquence de l adoption et la généralisation d internet, surtout au niveau des «Réseaux Sociaux». L introduction de ces innovations au sein de l entreprise présente des opportunités et des menaces. Elle implique un changement organisationnel qu il faut gérer et conduire si l entreprise aspire son appropriation par les internautes, et donc bénéficier des avantages et limiter les risques. Dans ce cadre, si le changement est inéluctable, bien plus il doit être considéré comme partie intégrante du quotidien de l entreprise, sa définition et ses contours restent, malgré le foisonnement d apports, confus. Ceci oblige les chercheurs, les experts et praticiens à se positionner dans l un des paradigmes et modèles de changement. Dans cette, nous proposons dans un premier axe de mettre la lumière sur les apports théoriques quant aux différents paradigmes et modèles de la conduite de changement ainsi que le processus de conduite de changement depuis le diagnostic jusqu à l évaluation du changement. Dans un deuxième axe, nous étudierons le cas d Ingénierie Conseil Qualité au niveau de l entité Axa France Services. 1

2 1. La conduite du changement : paradigmes, modèles et processus Entre ceux qui prétendent que le changement est un processus planifié et d autres qui stipulent qu il géré malgré la présence des phénomènes émergents, la conduite de changement trouve toute son importance. En effet la conduite de changement, selon Autissier et Moutot, 2007) est «Un ensemble de méthodes et d outils pour faire adhérer des bénéficiaires aux objectifs d un projet.» ou encore : «Méthode consistant à organiser le changement afin de le réussir» 1. En outre, la conduite de changement a trois objectifs : au niveau individuel, faire adhérer les collaborateurs au changement, puis transformer les pratiques au niveau groupe en faveur du changement puis évoluer et maintenir le progrès de l entreprise dans le temps Les paradigmes de conduite du changement Comme la notion du changement organisationnel s est développée à travers le temps, celle de conduite du changement a connu la présence de plusieurs paradigmes qu Autissier regroupe en cinq à savoir : Le paradigme sociologique, Le paradigme instrumental, Le paradigme managérial, Le paradigme stratégico-organisationnel et Le paradigme expérientiel Le paradigme sociologique (les années 50) Un des leaders de ce courant est Kurt LEWIN 1950 stipule que la levée des résistances aux changements se fait grâce à l évolution des normes au sein des groupes : «L individu accepte le changement par un dialogue au sein de ses groupes d appartenance» Le paradigme instrumental (les années 80-90) La conduite de changement s effectue en mode projet externalisé où les consultants externes jouent un rôle très important. Kanter a développé la roue du changement en 1992 où il a défini les leviers d accompagnement du changement à savoir la communication et la formation Le paradigme managérial (les années 90) La conduite de changement connait une capitalisation en interne des compétences et des outils. En ce sens, Pettigrew(1990) et Kotter (1996) ont critiqué le courant instrumental en montrant que le changement ne se fait pas qu en mode projet mais en fonction d une Autissier et al., «De la conduite du changement instrumentalisée au changement agile», Question(s) de management 2015/2 (n 10), p DOI /qdm

3 continuité de changement et du leadership des managers qui gardent une partie importante de pouvoir Le paradigme stratégico-organisationnel (les années 2000) Pettigrew 1990, Rondeau 2008 Bareil 2004 et Autissier et al introduisent la dimension contextuelle des changements. Ainsi, la conduite de changement n est plus qu un outil, mais aussi une compétence voire un métier nécessitant un pilotage différencié Le paradigme expérientiel (les années 2010) Armenakis(1999), Autissier et Giraud (2013), développent une vision positive vis-à-vis du changement qui n est plus considéré comme un obstacle à surpasser mais son traitement est effectué grâce à un développement de la capacité des acteurs à changer via des dispositifs expérientiels qui font vivre aux intéressés une expérience de changement Les modèles de conduite de changement Il existe une diversité de modèles révélés par la littérature. Les modèles les plus marquants et les plus standards généralement adoptés par les entreprises sont soit unidimensionnels soit multidimensionnels Les modèles unidimensionnels Ce sont des modèles qui ont mis la lumière sur une seule dimension lors de l étude de conduite de changement. Il s agit des modèles : rationaliste, du développement organisationnel, politique, psychologique, incrémentiel et interprétatif. Le modèle rationaliste : appelé aussi hiérarchique car les gestionnaires en position d autorité monopolisent la décision de planifier le changement en se basant sur des choix rationnels. C est un modèle qui se base sur une vision mécaniste de l organisation et qui consiste à identifier et gérer un ensemble d étapes à savoir : identification du problème, détermination des alternatives, sélection de la meilleure solution, détermination du plan d'implantation du changement, transmission des directives, supervision des changements effectifs). Le modèle du Développement organisationnel : selon Porras et Robertson 3 «Le développement organisationnel constitue un ensemble de théories, de valeurs, de stratégies et de techniques basées sur les sciences du comportement visant un changement planifié de 3 Cité par Hafsi et Fabi,

4 l environnement de travail afin d améliorer le développement individuel et la performance organisationnelle à travers la modification des comportements au travail chez les membres de l organisation». Ce modèle vise à accroitre l efficacité de l entreprise grâce à la réalisation des changements délibérés et en appliquant les connaissances liées au comportement humain dans les organisations. Contrairement au modèle précédent, le DO selon Soparnot 2004, d une part «voit l organisation comme un système affectif», d autre part, il recommande un style de management participatif, afin de minimiser la résistance, ainsi que l établissement des mesures d accompagnement à savoir la communication et la formation. Selon Bekhard (1969) il existe certains principes à respecter dans la démarche DO à savoir : la volonté explicite de la direction, la clarification des objectifs de l organisation, la continuité dans le processus de changement, la focalisation sur les groupes plutôt que sur les individus. Le modèle politique : considère l organisation comme une «arène» politique. Crozier & Friedberg, Cyert & March et Pfeffer mettent l accent sur le rapport de force et jeux de pouvoir entre acteurs. Ils révèlent l existence d une rivalité qui résulte de la divergence d intérêt de ces acteurs. A cet effet, le gestionnaire doit établir une cartographie des acteurs pour identifier le pouvoir et stratégie de chacun puis négocier et mobiliser le groupe influant en faveur du changement,«la réussite de l opération ne dépend plus du processus de planification, mais du degré de convergence entre les stratégies des acteurs et les fins du changement» 4. Le modèle psychologique : inspiré de la psychologie expliquant le changement individuel, ce modèle consiste à établir une relation séquentielle entre les croyances, les attitudes, les intentions et les comportements dans une posture d apprentissage collectif. Le rôle du gestionnaire est de créer un contexte adéquat à l apprentissage en suscitant le sens de responsabilité et d initiative des acteurs du changement. Selon Denis et Champagne, 1990 : «la capacité de changement d une organisation dépend de son habileté à instaurer des normes et un contexte favorisant les apprentissages». Le modèle incrémentiel : met l accent sur l histoire de l organisation, puisque pour ses fondateurs, les décisions antérieures influencent la prise de décision actuelle et cette explication du processus de décision face à un environnement ambigu et incertain pousse à 4 Soparnot Richard, «L'évaluation des modèles de gestion du changement organisationnel : de la capacité de gestion du changement à la gestion des capacités de changement», Gestion, 2004/4 Vol. 29, p

5 émerger progressivement la stratégie. «La situation nouvelle est modelée sur la situation ancienne et le processus s élabore à partir d essais et erreurs» 5 Le modèle interprétatif : ce modèle considère l organisation comme un «sens» car «la conduite du changement est fondée sur la production de sens par les dirigeants». En plus, il met l accent sur la possibilité et la façon dont les organisations peuvent construire leur environnement à travers des «interactions sociales» ainsi que sur le processus de la prise de décision des dirigeants qui demeurent influencés par leur perception cognitive ou symbolique Les modèles multidimensionnels Ce sont des modèles qui étudient le processus de changement dans une vision plus globale en évoquant une pluralité de facettes. Pichault 2009, dans son modèle à 5 forces, regroupe cinq dimensions qui peuvent affecter le processus de changement, tout en faisant appel au modèle multidimensionnel de Pettigrew, qui analyse le changement en fonction de trois variables que sont le contexte, le contenu et le processus : «Tant que nous considérons le changement comme non historique, non contextuel, non processuel, que nous continuerons à traiter le programme de changement comme une unité d analyse et à la considérer comme un épisode séparé du contexte immédiat ou lointain, alors nous continuerons à développer des théories descriptives du changement inadéquates qui seront de mauvais modèles d action» 6. L ensemble de ces dimensions n est que le regroupement des modèles précédemment regroupés plus le modèle contingent qui considère l organisation comme un système ouvert à l environnement et donc il met l accent sur le contexte du changement en expliquant les différentes causes pouvant influencer le changement que ce soit au niveau interne ou externe. En outre l auteur rajoute la dimension temporelle dans laquelle s incarne le changement Le processus de conduite du changement Selon Autissier et Moutot : «La conduite de changement se matérialise par la réalisation d une phase de diagnostic, de déploiement des leviers (Etude d impacts, plan de communication et plan de formation) et de pilotage du changement». 5 Idem 6 A. Pettigrew 1985, par Autissier D. et al.conduite du changement : concepts clés, (2010), Dunod 5

6 Le diagnostic Quelque soit le modèle de conduite du changement adopté, les auteurs se mettent d accord sur le fait que le diagnostic constitue la première étape du processus de conduite du changement. Kotter et Schlesinger soulignent l importance d une analyse préalable au changement de la culture existante et ses fondements. Pour Autissier, le diagnostic consiste à cadrer le périmètre du changement, de le dimensionner et de décider l organisation du changement la plus adéquate en conséquence : «Une phase de diagnostic qui permet d identifier le périmètre du changement en terme de processus, de structures, d acteurs et de type de changement. Il s agit de réaliser un cadrage qui permettra de définir les leviers les plus pertinents» 8. En effet la note de cadrage consiste à déterminer les raisons du changement, ses objectifs, les constats définissants le changement, les résultats attendus en termes de gains et de risques, et une cartographie des acteurs touchés par le changement. Suite au dimensionnement qui consiste à mesurer la profondeur (intensité du changement) et sa largeur (l ampleur du changement). On choisit la configuration de conduite de changement : Configuration intégration L et P > 75 Configuration déploiement 50 < L et P < 75 Configuration Soutien (L et P =< 50) Désignation d'une équipe responsable de communication, de formation et d'accompagnement. En plus de communication et formation il faut un chef de projet responsable aussi de l'accompagnement La conduite de changement ne sera que de la communication et la formation Figure adaptée sur les configurations Autissier 9 7 Cité par AsmaeHoumid Bennani : la conduite du changement organisationnel : facteur clé du succès des projet de transformation-cas d Alomrane Fès, RIEM 2 ème numéro Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007,Dunod 9 Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod 6

7 Accompagnement du changement Dans le cycle d accompagnement les axes communication et formation constituent des leviers importants. - La communication est le premier levier car il s agit du premier contact entre les initiateurs du changement et les autres acteurs qui ont besoin d être informés sur le projet. Pour Bateson (1972) : communiquer «c est construire avec des mots un simulacre de la réalité». En effet, sans les actions de communication l acteur se sent isolé et non concerné par le changement, de plus, une mauvaise communication aura comme incident une mauvaise compréhension, non adhésion et une grande réticence. - La formation consiste à accompagner les utilisateurs du nouvel outil. Avant de prévoir la forme de formation, il est recommandé d identifier le besoin en formation ainsi que la cible, afin qu elle soit la plus personnalisée et plus efficace possible. Selon l interactivité et l individualité on peut prévoir un style pédagogique adéquat : Individuel Collectif Interactif Tutorat-coaching Formation en salle Non interactif e-learning Aide en ligne Les styles pédagogiques Pilotage du changement Le cycle pilotage du changement consiste essentiellement en la gestion de résistance ainsi que l évaluation du changement. - La gestion de résistance : Le changement n est pas toujours apprécié par les acteurs. Souvent, il existe de la résistance qu il faut gérer. Selon Dolan et al, 1996 : la résistance au changement est «l attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste dès lors que l idée d une transformation est évoquée et représente une attitude négative adoptée par les employés lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail».autrement dit, il 10 Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod 7

8 s agit d une réaction psychologique individuelle négative vis-à-vis de l innovation dans le travail, qui vise entraver le changement. Carton, 2004 distingue quatre formes 11 de résistance : L argumentation : la forme la plus rationnelle fondée sur des arguments négociables, L inertie : difficilement détectable, qu on appel des «adhérents hypocrites» 12, La révolte : la forme la plus agressive qui peut faire appel au pouvoir, Le sabotage : forme située entre révolte et argumentation, les réfractaire font appel à des faits réels pour contourner le changement. La gestion de résistance s effectue en deux phases : la première consiste à établir une cartographie en fonction de position vis-à-vis du changement et pouvoir de l acteur : Niveau d intérêt Pouvoir Faible fort Faible Effort minimal A garder informés Fort A garder satisfaits Acteurs clés à privilégier Pouvoir / intérêt adapté Autissier Et la deuxième consiste à chercher les sources de résistance afin de l éliminer avec les actions les plus appropriées : «Communication et éducation, soutien et simplification, négociation et accord, implication et participation, et manipulation» Evaluation du changement : Pour évaluer le changement nous nous sommes basés sur le modèle «ICAP» d Autisier et Moutot, 2007, qui consiste à calculer 4 taux : «le taux d information, taux de compréhension, taux d adhésion et taux de participation» 14. Le principe de ce baromètre est d évaluer le degré d information, de compréhension, d adhésion et de participation des acteurs, grâce à un questionnaire doté d un barème donnant lieu, selon le score obtenu, à un des quatre niveaux. 11 Carton, G. D. Éloge du changement : leviers pour l accompagnement du changement individuel et professionnel, Village mondial. 12 Une appellation par nos soins pour désigner des réfractaires qui font semblant d être adhérents alors qu ils détournent le changement. 13 Kotter et Schlesinger (1979) : 14 Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007,Dunod 8

9 2. Cadre méthodologique La présente section est structurée en trois points. Le premier consiste à étudier la méthodologie de l étude de cas en général, le deuxième à présenter l entité objet de l étude de cas à savoir le cas d Ingénierie de Conseil Qualité(ICQ) d Axa France Services (AFSe), et le troisième à présenter les outils de recueil d information Méthodologie de l étude de cas Yin 1984 définit l étude de cas comme : «une enquête empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte de vie réelle, où les limites entre le phénomène et le contexte ne sont pas nettement évidentes, et dans laquelle des sources d information multiples sont utilisées». Lessard-Herbert et al la considèrent comme un mode d investigation particulièrement ouvert aux caractéristiques du monde réel. Dans une optique de la recherche, Collerette 1996 déclare que l étude de cas est «une technique particulière de cueillette, de mise en forme et de traitement de l information qui cherche à rendre compte du caractère évolutif et complexe des phénomènes concernant un système social comportant ses propres dynamiques» il continue en 1997 : «L étude de cas consiste donc à rapporter une situation réelle, prise dans son contexte, et à l analyser pour découvrir comment se manifestent et évoluent les phénomènes auxquels le chercheur s intéresse». De ce fait, Mucchielli (1991) insère l étude de cas parmi les techniques «d analyse situationnelles». Concernant les types d études de cas,yin 1984 distingue entre deux catégories d études de cas : études de cas uniques et études de cas multiples. On recourt à la première catégorie lorsqu on est face à un cas type regroupant toutes les conditions pour tester une théorie bien formulée ou pour en confirmer, mettre à l épreuve ou enrichir la théorie. Cette technique nécessite une analyse approfondie des diverses facettes d une situation en mettant la lumière sur ses éléments significatifs et leurs liens intrinsèques afin de saisir la dynamique particulière de cette situation. Quant à la deuxième catégorie, elle «consiste à identifier des phénomènes récurrents parmi un certain nombre de situations» Collerette 1997 p 84. Yin 1994, subdivise chaque catégorie d étude de cas en deux sous-catégories holistique et enchâssé ce qui donne lieu à quatre types d étude de cas : étude de cas unique holistique (une 9

10 seule unité d analyse dans un seul cas), étude de cas unique enchâssée (plusieurs unités d analyse dans un cas unique), étude de cas multiple holistique (une seule unité d analysedans chaque cas) et étude de cas multiple enchâssée (chaque cas comprend plusieurs unités d analyse) Enfin, pour la démarche de l étude de cas, il existe une pluralité de propositions. Une des plus synthétique est celle avancée par Collerette (1997) qui, en se référant à plusieurs auteurs, distingue trois étapes : L élaboration du cadre général de la recherche : inspiré des composantes de la recherche qualitative bien faite (Mucchielli 1991c), Yin 1984 juge que le plan de recherche doit comporter : «une question de recherche, ses propositions (s il en est), son (ses) unité(s) d analyse, la logique qui relie les données aux propositions, et les critères pour interpréter les observations» La cueillette de l information et la mise en forme du cas : pour respecter le principe de triangulation, Yin 1994 énumère six sources d informations : «des documents, des archives, des entretiens, l observation directe, l observation participante et la simulation» 15. quant à la mise en forme le cas, Huberman et Miles 1991, distinguent deux niveaux de compréhension dans l étude de cas, le premier porte sur la narration de la situation étudiée et le deuxième concerne l abstraction, il inclut l analyse et l explication du cas afin de rendre les choses «compliquées compréhensibles». L analyse du cas : selon Yin 1984, on peut recourir à la stratégie inductive qui consiste à induire un modèle théorique à partir des phénomènes répétitifs, ou à la stratégie déductive qui consiste à se baser sur des propositions théoriques à vérifier Présentation de l entité objet du cas Axa France Service (AFSe) est une entité prestataire dont l objectif est de créer durablement de la valeur pour le groupe Axa France, à travers la conception des solutions en matière d organisation, de processus et de technologie, elle accompagne leur mise en place et garantit l excellence du service au client. 15 Cité par Wacheux Frédéric dans son ouvrage de «Méthodes qualitatives et recherche en gestion», Economica, Page 192. Révélé par ELABBADI Bouchra dans son document pédagogique. 10

11 Quant à l ICQ, «le levier de transformation et de soutien pour l AFSe» 16, elle est une équipe transversale de 42 personnes de profil Responsables Méthodes Qualité et Consultants Méthodes Qualité ayant pour objectifs : D accompagner les équipes dans la réussite de leurs projets (gérer le référentiel méthodologique, sécuriser les projets, faciliter leur avancement et alerter sur les risques et problèmes) D accompagner la transformation et l ambition d AXA France Services De contribuer aux changements culturels. Dans une politique d innovation et de développement du collaboratif et du transversal, Axa amis en place un réseau social interne «One», qui est déployé au niveau groupe et plus récemment au niveau d AFSe. C est un outil permettant à l ensemble des collaborateurs de communiquer, d échanger et partager leurs connaissances, en plus de capitaliser toutes les informations en un seul endroit. Il est à la fois un espace collaboratif, un espace de stockage et un levier de communication, qui regroupe l ensemble des anciens outils et qui offre des fonctionnalités supplémentaires à savoir, les communautés, les blogues, les wikis, les forums de discussion Inclinée devant cette politique, l équipe ICQ décide de créer une communauté privée nommée «communauté ICQ» qui regroupe 20 membres orientés projet ou qualité.l introduction de nouveau réseau social interne et la création de la nouvelle communauté constituent des changements organisationnels qu il faut conduire et gérer Outils de recueil d information Le recueil d information commence généralement par la consultation de la documentation interne, puis à l observation participante, pour mieux cadrer le contexte de l entreprise, savoir sa culture, son organisation Notre modèle commence par un diagnostic pour finir avec une évaluation des actions de conduite du changement, pour cela, nous avons décidé de combiner les méthodes qualitatives (des entretiens semi-directifs) et quantitatives (des questionnaires). 16 Nicolas Moreau: PDG d AXA France. 11

12 2.3.1 L entretien semi-directif L entretien semi-directif est une méthode qui octroi au chercheur l opportunité d explorer son champs d étude, «à travers les entretiens, on recueille des données sur la façon dont les individus ou groupes perçoivent et vivent leurs situations, sur leurs activités, leurs relations les uns avec les autres, l'évaluation qu'ils font de leurs activités, la façon dont ils voient leurs possibilités d'action» 17. Il se manifeste sous forme d interview en présence du chercheur et de l interviewé. Pour cela, il est nécessaire d établir, préalablement un guide d entretien qui constitue selon Gavard-Perret et al, «une sorte de liste des thèmes/sujets à aborder avec tous les répondants». Pour notre cas, nous avons établi un guide d entretien qui s articule autour de 5 thèmes : Guide d entretien semi-directif Thème 1 : Présentation Présentation personnelle et du poste occupé actuellement Présentation du parcours académique et professionnel Thème 2 : Les outils de gestion de l information avant «One» Quels sont les outils déployés avant One? Qu en pensez-vous? Thème 3 : Portail One : mise en lace et conduite du changement «One» : Quelles sont les circonstances de la mise en œuvre de «One»? Avez-vous déjà utilisé «One»? Si oui, quel était votre usage? Qu en pensez-vous? Quel type de sujets, ou de communautés vous intéresse-t-il? Pourquoi? Quelles sont vos motivations et vos craintes vis-à-vis One Conduite de changement. Considérez-vous la mise en place de «One» comme un changement? Pourquoi? Avez-vous bénéficié d un accompagnement? Si oui, quel type d accompagnement avez-vous-eu? Qu en pensez-vous? Thème 4 : Communauté ICQ : Avez-vous déjà consulté la Communauté ICQ? Qu en pensez-vous? Quel type de sujets vous intéresse-t-il? Pourquoi? Thème 5 : Réseaux sociaux en entreprise : Que pensez-vous des réseaux sociaux dans la vie personnelle? Pourquoi? 17 Pettigrew A.M., Context and action in the transformation of the firm, November 1987, pp , Journal of Management Studies, volume 24, traduction : 12

13 Que pensez-vous de l intégration des réseaux sociaux en entreprise? Pourquoi? Quels sont les impacts de l émergence des réseaux sociaux en entreprise? Nous avons consacré 15 à 20 min pour chaque entretien qu on a dirigé auprès de tous les membres de la communauté : (20 entretiens touchant les CMQ + RMQ + Ambition Projet + les responsable d ICQ) Les questionnaires L objectif des questionnaires établis est d évaluer la conduite de changement mise en place. Pour cela nous nous référons au modèle d Autissier présenté précédemment et d autre part, du fait que nous considérons les RMQ comme sponsors du changement, nous avons décidé d administrer ces questionnaires auprès de 8 personnes :le responsable d ICQ, les CMQ et l Ambition projet. Le premier questionnaire a pour objectif d établir une «macro-évaluation» du changement, quant aux quatre derniers, ils sont plus approfondis, et ils permettront de calculer le taux d information (à quel niveau les opérationnels ont été informés du changement?), le taux de compréhension (est ce qu ils ont bien compris les objectifs et les finalités de ce changement?), le taux d adhésion (à quel degré ils sont fédérés autour de ce changement?) et le taux de participation ( est ce qu ils sont juste pour ce changement ou bien ils y contribuent?) 3. Résultats et discussions Suite au recueil d information, nous allons présenter dans cette dernière section les résultats du changement en vigueur suite à l introduction d un réseau social en entreprise, ainsi que les différentes actions du processus de conduite de changement en s inspirant du modèle préconisé par Autissier et Moutot présenté précédemment.la démarche de conduite de changement suivie Analyse des informations recueillies Le contenu des informations est analysé dans l ordre selon les thèmes : Présentation, Avant «One», «One», d Ingénierie de Conseil Qualité (ICQ) et Réseaux Sociaux en Entreprise (RSE). 13

14 Thème 1 : Présentation Objectif : Savoir si les interviewés sont affiliés à un réseau social, leur vision technologique Résultats : Sachant que notre communauté contient les trois générations : «Baby-boom», «X» et «Y», la moyenne d âge est de 45 ans L équipe dispose d un capital d expériences très riche et varié : management et informatique. Selon le critère de statut socio-professionnel, on trouve que 86% des managers sont affiliés à un réseau social contre 75 % au niveau des opérationnels, ceci est confirmé par une étude faite par l équipe «One» en 2012, qui démontre que ce sont les managers qui sont les plus intéressés par les RSE, plus que leurs collègues les opérationnels Quant au critère générationnel on déduit que 100% des personnes faisant partie de la génération X et Y ont au moins un compte dans un réseau social, qu il soit public ou professionnel, face à 70% de leurs homologues de la génération Baby-Boom : ces données prouvent que même les Baby-boomers sont adhérés à cette nouvelle technologie car dans les 30% restants, il y a un tiers de personnes qui sont prêtes pour créer un compte prochainement. Conclusion : l âge est un facteur influant mais non décisif de l adhésion des utilisateurs aux réseaux sociaux. «Il est démontré que les collaborateurs de la génération X contribuent tout autant que leurs homologues Y aux médias sociaux (réseau, forum, blog, wiki) de l entreprise. Mais au-delà des X ou Y, plus qu une question de génération, c est la question d ouverture d esprit et de curiosité qui fait la différence.» 18 Thème 2 : Avant «One» Objectif : L avis des interviewés sur les outils déployés avant One Résultats : Existence d une pluralité d outils avant «One» qui se situaient à des endroits différents : intranet, mails, «le Village», «Eureka», «Eureka méthodes» Non satisfaction vis-à-vis de la pluralité ainsi que les contraintes techniques de ces outils. Absence d un outil collaboratif Grande maîtrise des anciens outils Conclusion : les interviewés continuent à utiliser les anciens outils malgré leur non satisfaction. Utilisateurs en phase de Regel avec les anciens outils, ce qui veut dire qu il faut recommencer depuis la phase Degel afin de cristalliser cette habitude. + Thème 3 : One Objectif : Pouvoir analyser les points positifs et négatifs de «One» Contexte Contenu Processus La décision d Axa groupe de globaliser La centralisation et l accessibilité Conscience du changement par les collaborateurs 18 Poncier, les réseaux sociaux en entreprise, Diateino,

15 - ses outils de communication interne L effet de mode RSE Besoin d outils et d espaces collaboratifs au niveau interne La culture du changement Une bonne maîtrise des anciens outils Le collaboratif et l échange La mise en valeur de l humain Le levier de communication Le rapprochement des distances L utilisation de nouveaux médias sociaux à caractère 2.0 Moteur de recherche peu efficace Problèmes ergonomiques et techniques Non adaptation aux salariés nomades Manque d information et de compréhension des raisons du changement Manque d accompagnement du changement Exclusion des prestataires, des formations (e-learning et des portes ouvertes). Sachant que les prestataires constituent 60% de CMQ et 67% dans l ambition projet, il est non opportun de les priver des formations et portes ouvertes, ce qui veut dire qu il faut prévoir des cessions de sensibilisation. «Le réseau social d entreprise, ou RSE, se définit comme l ensemble des individus qui prennent part à une activité d un business et dont on matérialise dans le numérique les interactions sociales autour de cette activité afin de l améliorer» 19 Thème 4 : ICQ Objectif : Connaitre le principal usage de la communauté et le niveau d adhésion des collaborateurs Résultats : La communauté en phase de co-construction Culture d appartenance à la division domine celle de l appartenance à une communauté, du fait de l organisation par division pendant longtemps chez AFSe. En termes d usages : forte consultation des documents émis, bonne utilisation de l espace collaboratif et non utilisation de la partie dialogue et conversation. L intégration et accompagnement des utilisateursdés en amont de la construction est très appréciée. Conclusion : Bonne adhésion à la communauté suite à l intégration des collaborateurs depuis la conception de la communauté. «Les gens acceptent mieux le changement lorsqu ils participent à laconception de celui-ci.» A. Garnier & G. Hervier, le réseau social d entreprise, Lavoisier, 2011, 20 Coch& French, Overcoming resistance to change, 1948 par : 15

16 Thème 5 : Réseaux Sociaux en Entreprise (RSE) Objectif : Connaitre les motivations et les craintes des interviewés vis-à-vis l intégration d un Réseau social en entreprise + - En dehors de l entreprise Rapprochement desdistances Rapidité d échange Crainte vis-à-vis la sécurité de l information Elargissement de son réseau En interne de l entreprise L acceptation d utiliser le RSE (86 % utiliseront le réseau social intra-entreprise) 21 «Pour toucher 50 millions d utilisateurs, il a fallu trente-huit ans à la radio, treize ans à la télévision, quatre ans pour internet, trois ans à l ipod tandis que Facebook a conquis 100 millions de membres en moins de neuf mois.» Le processus de conduite de changement Il s agit d analyser les trois phases du processus de changement, à savoir le diagnostic, l accompagnement du changement et le pilotage du changement Le diagnostic Cette phase de compose de trois étapes : «la note de cadrage, le dimensionnement de la conduite de changement et l organisation de la conduite de changement» 23 Note de cadrage : Burning Platform : Raisons du changement Constat : Périmètre du changement Résultats attendus : livrables, la volonté sociale de l équipe Gains attendus : Objectifs La raison du changement est la mise en place d un espace commun à toute l équipe ICQ afin de faciliter son mode de fonctionnement. Le périmètre touché c est l ensemble des RMQ, CMQ, Ambition Projet, Ambition Fonctionnement L ensemble de la documentation qui se trouve dans le SharePoint, le village seront mis à jour et capitalisés au sein de la communauté. Consolider l esprit d équipe, Favoriser les échanges, Capitaliser le retour d expérience, Accueillir un nouvel arrivant dans l équipe, Réduire la quantité des s échangés, Avoir un espace de capitalisation de la documentation commun. 21 Etude faite par l équipe One 22 C. Balagué& D. Fayon ; Facebook, Twitter et les autres ; Pearson ; Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod 16

17 Risques perçus : Non adhésion des collaborateurs Détournement de l utilisation de l espace collaboratif, Emergence des versions obsolètes au lieu de celles mises à jour Responsable de l équipe ICQ Cartographie des acteurs : RMQ en fonction de leur liaison CMQ vis-à-vis du changement Ambition Projet Tableau 3 : Note de cadrage du projet de changement Dimensionnement et choix de configuration : Afin de préciser le type de configuration de la conduite du changement le plus approprié, il faut procéder à la mesure de la Largeur et la Profondeur du changement en question Pour notre cas, la Largeur est de 47 et la profondeur est de 27, ce qui veut dire que notre conduite de changement sera simplifiée sous dorme de soutien et d accompagnement. Autrement dit, notre changement est modéré, donc on peut se contenter des actions de communication et de formation qui seront menées par le «comity manager» L accompagnement du changement Notre accompagnement se limite aux actions de communication et de formation les plus adaptées possibles. Nous avons alterné des actions de communication périodiques et d autres en fonction de besoin : à travers des réunions périodiques comme les tableaux blancs des équipes qui s effectuent trois fois par semaine ; des réunions de partage de connaissance pour échanger sur la communauté ; des s pour signaler la nouveauté de la communauté et les inciter à la consulter ; des «Kit Com» pour avoir la possibilité de consulter à chaque fois que le besoin s avère. En ce qui concerne les actions de formation, elles sont adaptées aux attentes des formés et traduites par des e-learning qui précédent le tutorat et coaching. En outre la mise en ligne des «modop» via le blog pour inciter les internautes à consulter la communauté. Le choix de ce type d action se justifie par la demande d avoir un accompagnement personnalisé adapté aux besoins individuels des bénéficiaires et d autre part, ce style interactif rassure plus les acteurs et leur octroi la réponse à leurs propres questions. 17

18 Pilotage du changement Il s agit de revue la gestion de résistance et l évaluation du changement. Gestion de résistance : Dans le tableau suivant nous avons précisé les acteurs adhérents, les opposants et les neutres : Position Acteur Adhérents Neutres Opposants RMQ+Responsable d ICQ CMQ Ambition Projet Position des acteurs directs du changement Afin d adapter les actions de levée de résistance, il est primordial de savoir les raisons derrière cette réticence. Les opposants RMQ CMQ Les raisons La 1 ère personne est réfractaire car elle reste fidèle à l ancienne culture d Axa, elle favorise le mode Taylorien d information descendante plutôt qu un échange où tout le monde peut changer n importe quel document, ce qui crée chez elle la peur et la crainte. La 2 ème personne, par manque d information, ne voit pas l intérêt de la mise en place de la communauté ICQ car elle ne voit pas l intérêt de partager de documents qui se trouvent dans une autre communauté qui est privée et non visible par les autres membres de l équipe «AFSe», c est une personne qui reste aussi attachée à l organisation par direction et donc elle se voit plus comme membre de l équipe de sa direction plutôt que de l équipe ICQ. Les deux 1 eres personnes sont opposantes au changement car elles restent attachées aux anciens outils qu elles estiment maîtriser, et pour l instant ne voient pas encore la valeur ajoutée de nouvel outil. La 3 ème personne a peur du jugement des autres, vu que «One» est transparent, donc tout le monde peut juger ses propos, en outre elle pense ne pas avoir assez de temps pour perfectionner ses propositions avant de les mettre en ligne. La 4 ème personne critique les fonctionnalités de «One» qu elle trouve très limitées, ce qui la laisse moins adhérente à la communauté ICQ, même si elle trouve que le concept est très intéressant surtout pour les nouveaux arrivants. Tableau 5 : Les opposants et leurs raisons 18

19 Les actions les plus adaptées à ce genre de résistance sont : La communication et l éducation qui aide à la conviction des parties concernées, Le soutien et la simplification pour rassurer les personnes ayant la crainte d être jugées négativement, L implication et la participation : d une part de faire participer toute l équipe en phase de conception de la communauté, et d autre part grâce à des jeux ludiques et en présence d un autre «comity manager» d une autre communauté publique et qui membre de notre communauté pour les inciter et leur prouver que si ça fonctionne pour les autres, certainement ce projet réussira au niveau de notre équipe. Evaluation du changement : Suite aux questionnaires administrés auprès des CMQ et Ambition projet, nous avons récolté les informations suivantes : Indicateurs Taux d information Taux de compréhension Taux d adhésion Taux de participation Macroévaluation CMQ 1 69% 87% 75% 75% 72 % CMQ 2 75% 44% 44% 75% 40 % CMQ 3 69% 75% 56.5% 50% 52 % CMQ % 75% 69% 62.5% 72 % CMQ % 62.5% 62% 75% 64 % La moyenne % / % 69 % 61.5 % 67.5 % 60 % Evaluation du changement au niveau des CMQ Indicateurs Taux d information Taux de compréhension Taux d adhésion Taux de participation Macroévaluation Membre % 62.5 % 62.5 % 62.5 % 64 % Membre % 100 % 81% 87.5% 72 % Membre % 100% 87.5 % 100 % 80 % La moyenne % / % 87.5 % 77 % 83.5 % 72 % Evaluation du changement au niveau de l Ambition Projet 19

20 A partir de ces deux tableaux, nous constatons que malgré un taux élevé au niveau de l information chez les CMQ, leur degré de compréhension reste modestement bon, ce qui a pour conséquence une adhésion et une participation partielle. En outre leur évaluation globale du changement est légèrement supérieure à la moyenne. Par contre, au niveau des membres de l Ambition Projet, on constate qu ils sont fortement impliqués par le changement car, leur ressenti est une information et compréhension exhaustives et une adhésion et participation fortes. En plus leur appréciation globale est plutôt bonne. Cette différence s explique amplement par le fait que les membres de l équipe ambition projet sont aussi affiliés à une autre communauté publique nommée «la communauté projet» ce qui leur donne une longueur d avance sur les CMQ. Conclusion Le réseau social est un levier de communication incontournable que ce soit au niveau externe ou interne mais sa mise en place au sein de l entreprise déclenchera une série de changements qui peuvent toucher, l organisation, la technologie et dans le long terme la culture. Effectivement suite à l intégration de «One» au niveau d Axa France Services, le mode d organisation a changé d ambition : après qu elle était hiérarchique et fonctionnelle, aujourd hui AFSe s inscrit plutôt sur un mode collaboratif et transversal favorisant le partage et le travail d équipe, mais cette intégration n a pas pu épargner des risques qui peuvent résulter d une conduite de changement non efficace. Pour cela il faut planifier des actions d accompagnement des acteurs, qui prennent en considération la dimension humaine avant la dimension technologique car certes l innovation technologique aide à l acceptation du projet, mais il s agit avant tout de l utilisateur qui est au centre du réseau qui va adhérer ou résister au changement, et par conséquent conditionne sa réussite ou son échec. Notre conduite de changement a amélioré le niveau d adhésion chez les acteurs à titre d exemple au niveau de la strate de CMQ, on est passé de 3 personnes opposant à une seule personne dont le niveau d adhésion a atteint : 44 %. Ceci est grâce à la détermination de type d accompagnement adéquat, à l implication des acteurs dès la phase amont, au renforcement des actions de communication et de formation ciblées et adaptées aux besoins des acteurs et finalement aux actions de dissolution des résistances. 20

21 Bibliographie Ouvrages : Autissier D. et Moutot J.-M., Pratiques de la conduite du changement. Comment passer du discours à l action, Dunod, 2003 Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement (2007). Dunod, Paris Autissier D. et al., conduite du changement : concept clé (2010). Dunod, Paris Autissier D, Vandangeon-Derumez I et Vas A, Conduite du changement : concepts clés, 50 ans de pratiques issues des travaux des auteurs fondateurs, 2 ème édition 2014 Bernoux, P. (1990) Expression, négociation et changement. In D. Martin (Ed) (1990). Participation et changement social dans l entreprise, (pp ). Paris : L Harmattan. Blanchard K. et Waghorn T., Anticiper le changement, Dunod, 1997 Bouchard V., Pick T., Miser sur l imprévu. Management et leadership du changement émergent, Gualino, 2005 Brouwers et al. Management humain et contexte de changement, (1997) de Boeck Université. Carton, G. D. Éloge du changement : leviers pour l accompagnement du changement individuel et professionnel (2004). Village mondial. Chavel T., La conduite humaine du changement, Démos, 2000 Dolan, S. L, Lamoureux, G. & Gosselin, E. (1996) Psychologie du travail et des organisations. Paris : Gaetan Morin. Faurie C., Conduite et mise en œuvre du changement. L effet de levier, Maxima, 2003 Grouard B. et Meston F., L entreprise en mouvement. Conduire et réussir le changement, Dunod, 4e éd., 2005 Hamel, J. (1997). Étude de cas et sciences sociales, Paris, L Harmattan. Pichault F., Ressources humaines et changement stratégique, vers un management politique, De Boeck Université, 1993 Poncier A., Les réseaux sociaux en entreprise (2011) Diateino Gagnon, Yves-C. "l'étude de cas comme méthode de recherche", Presse de l'université du Québec, 2ème édition, 2012 Pichault F. Gestion de changement, perspectives théoriques et pratiques (2009). Boeck Poole M.S., Van de Ven A.H., The Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford University Press,

22 Thiétart R-A. et coll. "Méthodes de recherche en Management", 3ème édition Dunod, 200 Articles : Ben Aissa, H. "quelle méthodologie de recherche appropriée pour une construction de la recherche en gestion?" 10ème conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, Québec Benavent, C. (2005). Méthodologie de la recherche : la méthode d études de cas. consultable en ligne. christophe.benavent.free.fr/img/pdf/etudedecas_ucl_2005.pdf. Benraiss B et Jamal A : conduite du changement organisationnel : les facteurs de succès et les risques de la métamorphose. Bichindaritz, I. (1995). Incremental concept learning and case-based reasoning: for a cooperative approach. In I.D. Watson (Ed.), Progress in case-based reasoning (p ), Berlin, Springer. Chartier, A. (2006). L étude de cas comme méthode de recherche, par Yves-Chantal Gagnon, Québec : Presses de l Université du Québec, 2005, 128 p., ISBN : Relations industrielles, 61(1), doi: /013730ar. Chatelin, C. "Epistémologie et Méthodologie en sciences de Gestion: réflexion sur l'étude de cas" Institut d'administration des Entreprises, document de recherche n , LOG - IAE Orléans. Collerette, P. "l'étude de cas au service de la recherche" recherche en soins infirmiers n 50- Septembre Cohen A. et al. "Méthodologie de conduite d une étude de cas pour Suivre et Évaluer les Programmes de Santé Mentale Communautaire dans les pays à faible revenu", Mai Demers C., De la gestion du changement à la capacité de changer. L évolution de la recherche sur le changement organisationnel de 1945 à aujourd hui, Gestion, Vol. 24, n 3, 1999, p " Denis J.L., Champagne F., «Pour comprendre le changement dans les organisations», Gestion, Revue internationale de gestion, Vol.10, 1990, p Dumez, H. «Qu'est-ce que la recherche qualitative? Problèmes épistémologiques, méthodologiques et de théorisation», Annales des Mines - Gérer et comprendre 2013/2 (N 112), p DOI /geco Elabbadi,B. "Epistémologie -Méthodologie", document pédagogique ENCGT

23 El Attar, M. El Moustafid, S. "Méthodologie de recherche par étude de cas dans les sciences de gestion au Maroc", Colloque international ISCAE Février Hafsi T., La capacité de changement stratégique : vers un nouveau paradigme, Gestion. Houmid-Bennani A : la conduite du changement organisationnel : facteur clé du succès des projets de transformation-cas d Al-Omrane Fès, RIEM 2 ème numéro Kohn, L. Christiaens W. «Les méthodes de recherches qualitatives dans la recherche en soins de santé : apports et croyances», Reflets et perspectives de la vie économique 2014/4 (Tome LIII), p DOI /rpve Leplat, J. «De l étude de cas à l analyse de l activité», Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé [En ligne], , mis en ligne le 23 septembre Pettigrew A.M., Woodman R.W., Cameron K.S., Studying Organizational Change and Development: Challenges for Future Research, Academy of Management Journal, Vol. 44, n 4, 2001, p Soparnot R., «De la capacité de gestion du changement à la gestion de la capacité de changement : le concept de capacité organisationnelle de changement», Habilitation à diriger des recherches, Université de Rennes 1, Soparnot R., «Evaluation des modèles de gestion du changement organisationnel : de la capacité de gestion du changement à la gestion des capacités de changement», Gestion, Revue internationale de gestion, vol.29, n 4, 2005, p VAN DE VEN, A., POOLE, M.S., Explaining development and change in organizations in Academy of Management Review, 1995, Vol. 20, No. 3, pp Vandangeon-Derumez I., «La dynamique des processus de changement», Revue française de gestion, n 120, septembre-octobre 1998, p Vas A., «Les processus organisationnels d changement à l épreuve des faits : une approche multiparadigmatique», Management international, Vol. 9, n 2, 2005, p