Quand la transformation devient création de valeur

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1 par Paul PINTO Vice- Président Lausanne Consulting Auteur de La performance durable. Dunod 2003 La transformation est au cœur du travail des entreprises pour accroître leur compétitivité La pression s intensifie sur les entreprises pour croître plus vite et de façon plus profitable. D un côté, la globalisation de l économie pousse à une course à la taille. De l autre côté, les apporteurs de capitaux sont constamment à la recherche d une rémunération toujours plus élevée de leurs ressources investies. Enfin, l apparition de nouveaux compétiteurs chinois ou indiens, viennent perturber considérablement le jeu concurrentiel traditionnel en important des chaînes de valeur inédites. La croissance externe, l externalisation et la réduction des cycles sont les réponses les plus couramment apportées par les entreprises pour répondre à ce nouvel environnement. L externalisation transforme considérablement le cœur de métier des entreprises, les acquisitions accélèrent brutalement la croissance naturelle des organisations, les outils de gestion intégrée créent encore plus de pression sur le raccourcissement des cycles logisitiques. Au-delà de ce rapport de force somme toute, assez classique dans une économie de plus en plus ouverte, il peut arriver également, qu à cause de mauvais choix stratégiques, une entreprise doive accomplir un travail de redressement significatif et rapide. Quoi qu il en soit, la transformation est devenue une réalité quotidienne à laquelle le management doit faire face avec la prolifération des projets. Il n est pas rare, qu une entreprise gère simultanément plusieurs dizaines de projets de transformation. L accompagnement du changement n est donc plus une question isolée ou épisodique, à côté du fonctionnement opérationnel. Il a pris sa place au cœur de l entreprise pour devenir une véritable source de création de valeur «endogène», par le biais de plusieurs mécanismes : fluidité des projets, respect du «time to solution», alignement rapide des savoir-faire et des comportements, Pourtant, de nombreux projets de transformation s installent dans l inachèvement chronique. Quel que soit le sujet, les dirigeants, comme les experts, s accordent pour dire qu à peine un projet sur deux atteint ses objectifs. Le coût de cette contre-performance est élevé, même s il est rarement mesuré, parce qu il compromet dans certains cas «le roadmap» stratégique de l entreprise, dans un environnement où le rythme devient un facteur de succès majeur. Il ne s agit pourtant pas d une fatalité. Les théories et l expérience 1 de 15

2 en matière de conduite du changement ont atteint un niveau tel aujourd hui que l on maîtrise les principes-clés qui guident les transformations performantes. Nous nous limiterons à rappeler deux principes majeurs de management du changement, malheureusement encore trop souvent ignorés: adapter la démarche de changement à l environnement de l entreprise, et articuler vie du projet et gestion du changement. Nous verrons ensuite comment une entreprise, le Crédit Lyonnais, confrontée de manière brutale, à la question de sa propore survie, a entrepris un travail de renouvellement en profondeur de son positionnement, en intégrant la conduite du changement tout au long du processus de transformation. A chaque environnement sa démarche de changement La conduite du changement est de fait un exercice multi-disciplinaire qui fait agir plusieurs leviers, avec, pour chacun, des objectifs différents mais dont l action combinée produit le résultat souhaité :un changement réel et durable. Sept facteurs principaux constituent ce mix. Nous verrons plus bas que ce mix va varier selon l environnement dans lequel s inscrit le changement et le scénario qu il implique. De nombreuses démarches de changement ne sont conduites que sous un seul angle : la communication interne, la formation ou la gestion du calendrier, par exemple. A l inverse, certains projets n équilibrent pas assez les facteurs du mix : trop de communication interne et pas assez de pression sur le rythme, par exemple. Facteur Vision stratégique Ecoute feedback interne Communication interne Mobilisation des middle-managers Formation des collaborateurs Pression sur le rythme Mesure des résultats Objectif Elaborer la vision du changement : diagnostic, ambition, déroulement Evaluer le degré de mâturité face au changement Partager le projet et ses objectifs avec les collaborateurs Impliquer les middle-managers dans la mise en oeuvre Transférer les connaissances indispensables pour travailler dans le nouvel environnement Imposer un rythme soutenu de progression vers les objectifs Evaluer le degré d atteinte des résultats obtenus L adaptation à l environnement de l entreprise est la clé pour amorcer un projet de transformation de façon optimale. En l espèce, la volonté du dirigeant importe moins que le respect du scénario de transformation le mieux adapté à la situation que rencontre l entreprise. De nombreux projets ont échoué parce que la démarche choisie était inadaptée à l environnement. Il est faux par exemple de considérer que la vitesse est une condition de 2 de 15

3 succès universel. Il est faux également de penser qu il n y a de bonne gestion du changement que participative. Shématiquement, on peut distinguer quatre grands types de projets, selon leur dégré d urgence d une part et le périmètre de transformation qu ils impliquent : rupture, renouvellement, amélioration continue et adaptation sélective. Chacun d eux présente des caractéristiques propres qui impliquent une stratégie de changement spécifique. Toutefois, un même projet peut connaître plusieurs états différents au cours de son cycle de vie. Cela a été le cas au Crédit Lyonnais, après l arrivée de Jean Peyrelevade à la tête de la banque au cours de la période la plus sombre de son histoire. Il a commencé par une stratégie de rupture dont l objectif était de restaurer la trésorerie de la banque et a poursuivi par une stratégie de renouvellement pour améliorer la compétitivité d ensemble de la banque de détail, par un repositionnement en profondeur des métiers de base et une organisation complètement renouvelée. Périmètre du changement Renouvellement Rupture Large Etroit Amélioration continue Adaptation sélective * Recherche de résultats Lente Rapide les projets de rupture, sont les projets de transformation les plus lourds parce qu ils concernent à la fois un périmètre large et supposent des résultats rapides. Il s agit typiquement des situation de «dé-compétitivité» grave ou de détérioration de la situation financière qui mettent en péril l entreprise à court terme ; elles nécessitent des transformations radicales et rapides du modèle 3 de 15

4 économique dans sa globalité : cessions, restructuration, etc, Des entreprises françaises comme Vivendi Universal, France Telecom, Alstom, par exemple sont passées récemment par ces projets de rupture. Ils demandent donc une prise en main forte par le sommet et une mise sous tension de l organisation sur une période courte, avec en général une bonne acceptabilité interne. Cette bonne acceptabilité est en général liée à une bonne communication du diagnostic qui a mis en évidence l importance vitale de la transformation. A l inverse, le «participatif amical» dans ce type de projet, c est l enlisement assuré, selon le vieux mécanisme du «wishfull thinking». Le participatif ne provoque jamais de sentiment d urgence et installe chacun dans l idée que la situation n est pas si grave. Facteur Vision stratégique Ecoute feedback interne Communication interne Mobilisation des middlemanagers Formation des collaborateurs Pression sur le rythme Mesure des résultats Importance Négligeable Moyenne Négligeable les projets de renouvellement, dont les mécanismes, quoique parfaitement opposés, ont un point commun avec les projets de rupture. Ils cherchent tous deux à renforcer l avantage concurrentiel de l entreprise et s intéressent à l ensemble des compartiments de la performance : valeurs, hommes, marchés et métiers. Là s arrêtent leurs points communs. Leur grande différence, se situe sur l échelle temporelle des objectifs à atteindre. Autant les projets de rupture s inscrivent sur le court terme (l année fiscale, le plus souvent), autant les projets de renouvellement s inscrivent sur des horizons plus longs : trois à cinq ans en moyenne. Ils concernent par exemple, les entreprises publiques confrontées à l ouverture à la concurrence de leurs marchés (SNCF, EDF, La Poste, etc, ) préparent l entreprise à une modification structurelle de son environnement concurrentiel. Malgré ce que l on peut penser, les fusions acquisitions sont plus des projets de renouvellement que des projets de rupture. Ils s agit là non pas de projets réactifs, mais de projets proactifs. Parce qu ils contribuent à reconfigurer en profondeur le business model de l entreprise, ils demandent à la fois du temps et une participation forte des managers et collaborateurs. Cette dimension participative n est pas dictée par 4 de 15

5 une vision «humaniste» mais par la recherche du meilleur résultat. Le directif «à la hussarde», dans ce type de projet, c est le blocage assuré. De trop nombreux dirigeants ne laissent pas à leur organisation le temps d intégrer les transformations qui, au-delà de l apparence technique, sont d abord culturelles et agissent sur des croyances ou des habitudes profondément ancrées. Dans le même temps, les employés, qui ne comprennent pas la justification d une démarche «Top-down», se crispent sur leurs acquis et la transformation s installe dans une dialectique d affrontement. C est schématiquement ce qu il s est passé dans le cadre du projet Cap Client à la SNCF. L idée pertinente d introduire une logique client dans les structures et le fonctionnement de l entreprise s est dévoyée dans une approche strictement organisationnelle qui a enlisé le projet. Facteur Vision stratégique Ecoute feedback interne Communication interne Mobilisation des middlemanagers Formation des collaborateurs Pression sur le rythme Mesure des résultats Importance Moyen Moyen Moyen les projets d amélioration continue concernent le travail d amélioration permanente de la performance. L amélioration continue a été importée en France au travers des démarches Qualité, sous le nom de Kaizen. Ces projets s inscrivent dans la durée et sont rythmés par l introduction progressive de nouvelles méthodes, de nouvelles approches qui viennent se renforcer mutuellement : TPM, juste à temps, GPAO, équipes autonomes de production ont rarement été intégrés simultanément, mais successivement. La conduite du changement dans les projets d amélioration continue permet d optimiser la courbe d aprrentissage de chaque nouvelle méthode et d assurer le lien avec les méthodes existantes, dans la mesure où le surcroît de performance n est pas lié à chaque nouvelle méthode, considérée isolement, mais à l effet Incrémental sur le système. Par exemple, dans l industrie, les équipes autonomes de production accroissent l efficacité et la portée de TPM ou du Juste à Temps. 5 de 15

6 Facteur Vision stratégique Ecoute feedback interne Communication interne Mobilisation des middlemanagers Formation des collaborateurs Pression sur le rythme Mesure des résultats Importance Moyenne Moyenne Moyenne Elevée Moyenne Les projets d adaptation sélective, nécessitent une adaptation rapide d une partie du dispositif, par rapport à l introduction d une nouvelle méthode, une nouvelle technologie ou une nouvelle réglementation. C est le cas notamment lors de l introduction de nouvelles applications informatiques, ou lors de la mise en œuvre des normes comptables issues de Bâle 2 dans les institutions bancaires. Les projets d adaptation sélective concernent le plus souvent une population bien précise et homogène en termes de comportements et de savoir-faire (la comptabilité, le back-office, la maintenance,l informatique, ) et sont pris en main par les Directions concernées à partir de programmes de formation, qui constituent la pièce maîtresse du dispositif de transformation. Facteur Vision stratégique Ecoute feedback interne Communication interne Mobilisation des middlemanagers Formation des collaborateurs Pression sur le rythme Mesure des résultats Importance Faible Faible Moyenne Elevée La gestion combinée du cycle projet et du cycle de changement Parler de gestion du changement, prononcer le nom même de changement signifie que l on reconnaît l humain comme une dimension incontournable d un processus de 6 de 15

7 transformation. Dès lors, deux attitudes sont possibles. Celle qui consiste à considérer l humain comme quelque chose d inorganisé et d anarchique qui viendra bouleverser les plans, soit comme quelque chose d intelligent et de rationnel avec lequel il s agit de composer, une dimension que l on tentera de cerner, de comprendre pour mieux l apprivoiser. Cette deuxième approche est de toute évidence, celle qui aura le plus de chances d aboutir. En effet, lorsqu elle est oubliée ou malmenée, la dimension humaine fait souvent irruption dans les projets de transformation de façon aussi inattendue qu inamicale:conflits ouverts ou larvés, cynisme, fatalisme, viennent régulièrement gripper ou ralentir les processus parfaitement huilés de la transformation technicienne. Les sciences des organisations, dont les progrès se sont accélérées ces dix dernières années, nous ont appris que chaque collaborateur d une entreprise dispose d un potentiel de résistance, face à une transformation dont il pense, à tort ou à raison, qu elle constitue un danger par rapport à l équilibre qu il a patiemment construit, une menace sur les valeurs auxquelles il est attaché ou vis-à-vis des croyances sur lesquelles il a bâti son rapport quotidien au métier. Comprendre l univers de perceptions des collaborateurs (sytèmes de valeurs, aversion à l incertitude, ) est le plus sûr moyen de prédire leurs comportements futurs face au changement ( engagement, neutralité, attentisme, hostilité,..) et indirectement, les conséquences des ces comportements sur les résultats ( appropriation, respect des délais, résultats économiques,..). PERCEPTIONS COMPORTEMENTS RESULTATS C est vrai. Lorsque les collaborateurs ne sont que les spectateurs d une transformation dont la raison d être, autant que les objectifs leur échappent, ils sont effectivement capables de faire preuve d une mauvaise foi et d un obscurantisme désarmants pour la Direction Générale. Le niveau de qualification ou d études n a rien à voir 7 de 15

8 avec ce phénomène. L intégration du cabinet de conseil Ernst&Young par Gemini a été très longue et difficile et a décontenancé les dirigeants de Gemini, qui n imaginaient pas un tel niveau de «résistance au changement» chez des professionnels hautement qualifiés. A l inverse, les mêmes collaborateurs, placés en position d acteurs, sont capables de montrer une maturité et un pragmatisme particulièrement encourageants. La gestion combinée du cycle projet et du cycle de changement est possible, à condition de trouver les bonnes articulations entre eux (voir schéma ci-dessous). Cycle du projet Mesure RESULTAT Alignement DEPLOIEMENT Communication LANCEMENT DEGEL MOUVEMENT STABILISATION Cycle de changement Le redressement du Crédit Lyonnais : de la rupture au renouvellement : Une entreprise en perdition Après être devenue la première banque européenne, Le Crédit Lyonnais va connnaitre à partir de 1993 une véritable descente aux enfers. Les scandales (MGM, la Sasea, Pelege, Adidas, ) font la une de l actualité mediatico-financière et les engagements hasardeux dans l immobilier achèvent de fragiliser la plus célèbre banque française. Après le départ calamiteux de Jean-Yves Haberer, la fuite de messieurs Paretti et Fiorini, la débâcle de Bernard Tapie, La banque de la rue des Italiens est dans une posture pour le moins difficile. La tâche de Jean Peyrelevade est incommensurable. Sans le soutien de l Etat, 8 de 15

9 principal actionnaire, le Crédit Lyonnais est en faillite. En moins de deux ans, Jean Peyrelevade va travailler d arrache-pied pour nettoyer le bilan et restaurer la confiance avec les clients. En 1995, l incendie qui détruit la quasi-totalité du siège, boulevard des Italiens, donne comme un coup de grâce à la banque centenaire qui commencait à peine à retrouver ses forces : Le renouveau grâce au réseau de détail En 1993, Le réseau de détail du Crédit Lyonnais était le réseau bancaire le plus performant en France et en Europe, ceci pour deux raisons principales. Les emplacements des points de vente avaient été étudiés grâce à une méthode de géo-marketing particulièrement innovante. Le Crédit Lyonnais avait plusieurs années d avance en matière de banque à distance et d automatisation des tâches à faible valeur ajoutée. Lorsque Jean-Yves Durance a pris la tête du réseau de détail, son objectif a été de renforcer davantage ces avantages concurrentiels avec une ambition supérieure encore. Repenser en profondeur les métiers, l organisation, le rôle du management et l intégration des nouvelles technologies de communication. La puissance de ce projet résidait dans la vision systémique de la performance, dont l impact sur la rentabilité est multiplicatif, par le jeu combiné de plusieurs facteurs : L optimisation de l approche multicanal, La rationalisation du credit scoring Refonte des structures Séparation des réseaux des clientèles des particuliers, des professionnels et des entreprises Séparation du back-office et du front-office L optimisation du multicanal (agences, téléphone, électronique) devait permettre d offrir la bonne offre, au bon client avec le meilleur canal et au meilleur coût. Combinée à des technologies de gestion de la relation client, elle devait déboucher sur une meilleure utilisation des ressources commerciales. Elle impliquait de normer de façon plus précise la valeur ajoutée et le modèle économique et commercial de chaque canal, autant que les synergies entre canaux. La rationalisation du credit scoring, avait pour objectif de raccourcir les délais de réponses tout autant que la gestion préventive et curative du risque. La refonte des structures permettait d accroître la surface de contrôle de chaque échelon hiérarchique, avec pour effet mécanique d en réduire le nombre, avec à la clé une économie en technostrucuture. 9 de 15

10 La séparation des réseaux devait permettre d accroître le niveau d excellence opérationnelle du Crédit Lyonnais sur ses marchés tout en améliorant la capacité de contrôle et de pilotage sur chacun de ces marchés. La séparation du back-office et du front-office avait pour objectif d accroître la productivité administrative par l effet de regroupement (les équipes de back-office forment une communauté qui ne subit plus la pression quotidienne de l agence), la productivité commerciale par l effet de focalisation (les chargés de clientèle sont débarassés des tâches administratives) Facteur Impact majeur Approche multicanal Productivité commerciale Credit Scoring Délais profitabilité Refonte des structures Réduction des frais généraux Séparation des marchés Excellence opérationnelle Séparation back-office/front-office Productivité administrative Productivité commerciale Un déploiement en quatre phases. Jean-Yves Durance est chargé par Jean Peyrelevade de réaliser ce programme ambitieux, au moment où le pronostic sur l avenir du Crédit Lyonnais semble devenir plus réjouissant. Paradoxalement, ce contexte rend l exercice de transformation plus délicat. Après les années de tension liées à l incroyable effort accompli par chacun pour garantir la survie de la banque, la pression est retombée. La majorité des collaborateurs est convaincue que le pire est passé et que le Crédit Lyonnais va revenir à une «vie plus normale». Le renouvellement en profondeur en jeu au Lyonnais ne peut s accomplir sans l appui et la mobilisation des collaborateurs du réseau. Il devient évident qu à côté des projets évoqués plus haut, ce travail de renouvellement devait également sur une véritable démarche de conduite du changement. La conduite du changement a été conçue dès le départ comme une démarche d appui au processus de transformation en s intégrant au plus près des projets tout en leur fournissant un éclairage et des outils complémentaire pour à la fois sécuriser et accélerer la courbe d apprentissage. Cette apport s est déployé en quatre phases principales, qui s articulaient dans une période d un an et demi, compte-tenu du périmètre en jeu. La communication intensive et extensive 10 de 15

11 Un énorme travail a été accompli pour produire et diffuser la vision du changement. Ce travail s est accompli en trois temps : Un premier temps de réflexion stratégique sur la démarche d ensemble avec les managers clés du réseau, soit une trentaine de seniors-managers autour d une plate-forme de départ qui inclut un premier diagnostic, l ambition et les scénarios de déploiement. Un second temps de communication en cascade au sein des grandes unités du réseau et destinée aux middle-managers, grâce à un «road-show» d une trentaine de réunions sur l ensemble du territoire, en présence de Jean-Yves Durance. A ce stade, l ensemble des 1000 managers du réseau retail ont été toûchés par le message. Enfin, une plaquette de communication, destiné à l ensemble des collaborateurs du réseau achève ce premier travail. A ce stade, l ensemble des senoir-managers dispose d un niveau d information assez général et assez précis pour commencer à jouer un rôle efficace de relais et de régulation des craintes exprimées par leurs équipes. L écoute en profondeur Comprendre de façon précise les atttentes et les freins vis-à-vis du changement est considéré par la Direction du réseau comme une condition sine qua non pour sécuriser les prochaines étapes. Des entretiens individuels avec une vingtaine de managers complétés par une dizaine de réunions de groupe avec des collaborateurs commerciaux et administratifs permettent d élaborer une première cartographie qualitative des perceptions et attentes sur le projet. Un questionnaire précis qui porte sur les thèmes clés du projet est ensuite conçu: vision de l entreprise, perceptions sur le fonctionnement, contribution de la hiérarchie, pilotage de la performance, perception sur le projet de transformation. Le questionnaire est ensuite adressé à l ensemble des collaborateurs. Les résultats font l objet d une session de travail avec les managers-clés du réseau, afin d affiner le schéma de déploiement : programmation et articulation des différents projets, affinement du calendrier, populations-clés, plan d action des premiers mois. L intérêt des représentations graphiques utilisées pour restituer les résultats (voir ci-dessous un exemple de matrice Osggod/Lickert) résidait dans leur simplicité d utilisation. Elles permettaient «d un seul coup d œil», grâce à quatre quadrants, d identifer les principaux freins et points d appui à la transformation. Le travail de synthèse et d identifiacation des priorités s en trouvait grandement facilité. 11 de 15

12 Importance Elevée Zone de demande Zone d appui Faible Zone de rejet Zone d indifférence Négative Positive Perception L alignement des organisations et des pratiques Au Crédit Lyonnais, la question du plus petit niveau d assemblage s est très vite posée. En effet, le renouvellement de la Banque s est traduit par plusieurs projets qui devaient converger, comme nous l avons vu, vers un accroissement significatif de la performance et du positionnement concurrentiel de la banque. Mais pour y parvenir, il fallait trouver le meilleur moyen de les assembler. La question était d abord organisationnelle. La réponse a été de créer des Unités de Business très large (sept en tout) chargées d assurer l assemblage opérationnel de l ensemble des projets. La question est ensuite rapidement devenue une question de management. L assemblage supposait d élargir «l horizon de valeur ajoutée» des managers intermédiaires. Le risque par exemple, ne devait pas être de la responsabilité exclusive des managers engagements, mais devait se répartir intelligemment entre les ligne commerciales et administrative, la ligne engagement jouant un rôle d expert en premier et dernier ressort. Le passage d un nouveau modèle d organisation ou de performance nécessite l acquisition rapide des référentiels de management qui permettront aux managers intermédiaires d évoluer efficacement dans leur nouvel environnement et adapter les pratiques les mieux appropriées. L expérience montre qu en période de transformation, la diffusion de nouvelles normes, de pratiques performantes 12 de 15

13 accélère la courbe d apprentissage du nouveau modèle. En effet, si une petite minorité (autour de 5%) de managers parvient spontanément à identifier les pratiques le mieux adaptées à un environnement nouveau, l immense majorité a besoin de normes pour progresser. C est le principe de l alignement. La feuille de route (voir illustration ci-dessous) avait trois fonctions : Une fonction de référentiel dont la vocation était de définir les pratiques de management essentielles pour s inscrire dans le nouvel environnement. Par exemple, lors de la séparation du back-office et du front-office, les managers intermédiaires devaient évoluer dans deux métiers et des référentiels complètement rénovés, voire inédits. Il était donc indispensable de fournir à ces managers intermédiaires le bagage commun pour manager leur dispositif et lerus équipes dans ce nouvel environnement. Une deuxième fonction de suivi et d auto-diagnostic qui permettait aux middlemanagers (Directeurs d agence, par exemple), coachés par les senior-managers (Directeurs Commerciaux, par exemple) de définir un point de départ et une trajectoire d amélioration en termes de pratiques de management, sur la base du référentiel. Enfin, une troisième fonction de pilotage de l amélioration continue pendant la période de transformation. A intervalles réguliers, (tous les deux mois par exemple), les middle-managers rencontrent leurs senior managers afin de procéder à une revue des actions d amélioration engagées et leurs résultats. Sur cette base, iils décident ensemble quelles sont les priorotés pour les deux mois suivants. Un référentiel des nouvelles règles du jeu Un outil De suivi et d autodiagnostic Un processus de d améliration continue Exemple Grille PEC DELAIS PRIORITES MOYENS Développer l utilisation du TDB incidents Développer les compétences relationnelles des vendeurs Niveau de de préparation Niveau d engagement Favoriser la coopération transverse sur le budget Niveau de concrétisation 13 de 15

14 L adaptation des tableaux de bord En complément des nouveaux référentiels, le renouvellement en profondeur des tableaux de bord a constitué une phase décisive dans la transformation des pratiques et des comportements des managers intermédiaires. La mesure accélère et amplifie l acquisition des nouveaux référentiels, dans la mesure où elle les ancre dans la réalité quotidienne du travail de management. Comme nous l avons, vu l avons vu, l élargissement de «l horizon de valeur ajoutée» des managers intermédiaires, impliquait un élargissement des outils de mesure. Pour les commerciaux, par exemple, il fallait construire des indicateurs, qui leur faisaientt comprendre l interdépendance entre crédit et chiffre d affaires, afin d éviter qu ils ne se focalisent sur les produits d épargne, en chechant notamment à éviter l exposition au risque. De la même manière, il était utile de sensibiliser les managers de back-office aux indicateurs de satisfaction client (accueil, qualité, coût et délais, ) de manière à réduire leur propension naturelle à se protéger derrière le respect de la norme et accepter un peu plus de flexibilité. Performance RH Turnover et absentéisme Performance client Satisfaction, CA et fidélisation Performance des processus Qualité, coûts et délais Performance économique Marge opérationnelle Epilogue En quelques années, le Crédit Lyonnais a repris sa place de banque de premier rang, au moins à l echelle française. Plus encore, le modèle d organisation et de management mis en place pendant cette période de renouvellement a été imité quelques années par ses consoeurs les plus prestigieuses. Enfin, la bataille et la surenchère entre BNP et Crédit Agricole pour acquérir la Banque du Lion a sans doute été la meilleure reconnaissance pour le travail accompli par Jean Peyrelevade et Jean-ves Durance. 14 de 15

15 C est vrai, le management du changement exige plus des dirigeants. Parce qu il introduit du «désordre humain» dans des plans stratégiques bien ordonnés. Parce qu il introduit de l incertitude dans un monde que l on voudrait dominé par les certitudes, il rend l exercice de transformation certes plus complexe, mais paradoxalement plus robuste et pérenne. Lorsqu il ne se limite pas à «faire avaler la pilule», il peut alimenter de façon significativement le contenu même du projet et son rythme de progression. Dès lors, il devient créateur de valeur. 15 de 15