EXPRIMONS NOS VALEURS 2014

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1 EXPRIMONS NOS VALEURS 2014 AGISSEZ POSEZ DES QUESTIONS OBTENEZ DES INFORMATIONS PARLEZ AVEC LES AUTRES REFORMULEZ LE PROBLÈME SIGNALEZ LES ABUS

2 Notre vision Être le leader mondial dans l assistance à nos clients pour renforcer la sécurité mondiale, fournir des services aux citoyens et promouvoir les découvertes scientifiques. Nos valeurs Faire ce qui est juste - Nous nous sommes engagés à respecter les normes les plus élevées en matière d éthique dans tout ce que nous faisons. Nous sommes convaincus que l honnêteté et l intégrité inspirent la confiance, qui est la pierre angulaire de notre entreprise. Nous respectons les lois des États-Unis et des autres pays dans lesquels nous faisons des affaires. Nous nous efforçons d être des citoyens exemplaires et nous assumons l entière responsabilité de nos actions. Respecter les autres - Nous reconnaissons que notre succès en tant qu entreprise dépend du talent, des compétences et de l expertise de nos employés et de notre capacité à fonctionner comme une équipe pleinement intégrée. Nous valorisons notre diversité et sommes convaincus que le respect envers nos collègues, clients, partenaires, et toutes les personnes avec lesquelles nous travaillons, est un élément essentiel pour que toutes les relations commerciales soient positives et productives. Rechercher l excellence dans la performance - Nous comprenons l importance de nos missions et la confiance que nous accordent nos clients. À cet égard, nous nous efforçons d exceller dans tous les aspects de nos activités et abordons chaque défi avec la conviction de le relever. Nous cherchons non seulement l accomplissement et la réalisation en tant qu individu, mais aussi à aider nos collègues à atteindre le sommet. Engagement envers l inclusion À Lockheed Martin, nous valorisons la diversité des talents et des points de vue de nos employés afin d encourager l innovation et la réussite de notre entreprise. Impératifs du leadership tous azimuts Modeler le futur Établir des relations efficaces Stimuler l équipe Fournir des résultats Être un modèle d excellence, d intégrité et de responsabilité.

3 Cher formateur, chère formatrice, Bienvenue à la formation de sensibilisation à l éthique 2014 «Exprimons nos valeurs». Notre session de formation annuelle nous encourage à nous concentrer sur l importance de l intégrité et de l inclusion dans notre environnement de travail. Faire évoluer notre culture est un élément essentiel qui nous assure que tous les employés se sentent appréciés et soutenus afin qu ils donnent le meilleur d eux-mêmes à Lockheed Martin. Exprimer nos valeurs par le biais d actions quotidiennes reflète l engagement sans failles et de longue date de Lockheed Martin vis-à-vis du comportement éthique. Nous réalisons que tous les employés, et en particulier les leaders, jouent un rôle actif pour guider notre éthique. L un des éléments clés est la possibilité offerte à l ensemble du personnel de discuter et d agir pour résoudre les conflits qui peuvent survenir dans notre environnement de travail. Cette année, notre formation de sensibilisation nous offre à tous l occasion de renforcer les aptitudes dont nous avons besoin pour gérer efficacement les conflits de valeur et les dilemmes d éthique que nous rencontrons sur le lieu de travail. En tant que formateur ou formatrice, votre rôle est essentiel pour assurer un dialogue animé et sain à propos des sujets présentés et pour aider les autres à mettre en pratique ces compétences et à agir. Les scénarios sont fondés sur des problèmes réels auxquels le personnel est amené à faire face et ils reflètent les complexités et les réalités du lieu de travail. Ces problèmes comprennent l amélioration des relations avec les clients et la recherche de l excellence dans un marché mondial de plus en plus compétitif. Chaque scénario aborde la façon dont chacun d entre nous peut mieux répondre à ces situations lorsqu elles se produisent. Il est important que vous passiez en revue ce guide avant d animer votre séance de formation. Le guide vous fournit des points de discussion importants pour chaque scénario présenté et met en évidence les techniques variées avec lesquelles nous désirons que tout le monde soit à l aise. Veuillez utiliser les informations pour guider les discussions de votre groupe. Votre rôle est vital pour assurer le maintien de l engagement de Lockheed Martin pour le respect des normes éthiques les plus élevées dans le monde des affaires. L exemple que vous donnez aux employés franchit les barrières de service d unité commerciale et de secteur d activité. Inciter nos employés à reconnaître leur obligation à agir est un élément clé de la construction de la culture «d action». Nous vous remercions de votre soutien à la formation de sensibilisation à l éthique et de vos efforts pour guider notre personnel à «Exprimer nos valeurs». Leo S. Mackay Jr. Vice-président, Éthique et durabilité 1

4 EXPRIMONS NOS VALEURS 2014 TABLE DES MATIÈRES Se préparer à diriger la séance...3 Techniques pour exprimer nos valeurs...4 Avant la séance... 6 Diriger la séance...6 Liste de scénarios et problèmes clés... 7 Résumés des scénarios et notes d orientation du formateur Scénario 1 Inutile de perdre son temps avec cela...8 Scénario 2 Elle doit retourner au travail Scénario 3 Il est trop tard maintenant Scénario 4 J ai des contacts et de l expérience; en quoi cela est-il mauvais? Scénario 5 Est-ce que la sécurité signifie quelque chose pour vous? Scénario 6 La boutique clandestine Conclusion Formulaire d attestation de participation Choses à faire et à ne pas faire en tant qu animateur

5 SE PRÉPARER À DIRIGER LA SÉANCE Il est important de passer en revue cette section avant votre séance. Chaque scénario présente une situation conçue pour soulever des problèmes d éthique, d inclusion, et un large éventail de problèmes concernant le leadership, résultant d un conflit de valeurs ou un dilemme d éthique sur le lieu de travail. Les scénarios sont prévus pour démontrer comment différentes techniques peuvent être utilisées pour traiter de façon plus efficace les dilemmes éthiques ou les conflits de valeur que nous pouvons rencontrer sur le lieu de travail. Il vous incombe de comprendre ces techniques avant d animer la séance de formation à la sensibilisation. En particulier, nous demandons à chacun d envisager comment il utiliserait une ou plusieurs des techniques suivantes pour exprimer ses valeurs de façon plus efficace : Poser des questions Parler avec les autres Obtenir des informations Reformuler le problème. Les explications de ces techniques sont fournies à la page 4 de ce guide avec un lien vers une page de référence imprimable destinée aux participants lors des discussions des scénarios. Pour certains des scénarios, il se peut qu il y ait un abus signaler. Vous aurez la possibilité de discuter de ce qui doit être signalé et du moment pour le faire. Toutefois, une grande partie de l expression de nos valeurs signifie soulever les problèmes et mettre en œuvre les techniques décrites cidessus pour éviter qu un abus se produise. Les résumés des scénarios, de la page 8 à 19, fournissent des points de discussion que vous pouvez utiliser. Vous devriez avoir le temps d étudier trois scénarios au cours de votre séance d une heure. Groupes virtuels Il est important de se préparer à l avance pour s assurer que les séances virtuelles sont fructueuses pour tous les participants. Assurez-vous à l avance que tous les lieux disposent du DVD de formation ou qu il est possible d accéder à la version de la formation sur le web. Si vous animez une séance qui comprend à la fois des participants présents physiquement avec vous et au téléphone ou via tout autre système de conférence, demandez à tous les participants de mettre en mode silencieux leurs téléphones lors du visionnage de la vidéo. Les participants virtuels peuvent se servir de connexions téléphoniques existantes ou Lync pour passer en revue les questions évoquées lors de la discussion. Lorsque des participants virtuels sont situés à plusieurs endroits différents, vous aurez peut-être besoin d avoir une seule discussion de groupe au lieu de plusieurs petites discussions individuelles. Demandez aux participants de partager leurs réponses. Assurez-vous, au besoin, de mettre les systèmes audio dans vos salles en mode silencieux. La discussion est un élément important de cette formation. Ainsi, en tant que leader, prévoyez autant de séances que nécessaire pour permettre à tous les membres de vos équipes de participer pleinement. La version en ligne de la formation est disponible sur training.cfm; ou com/us/who-we-are/ethics/training.html. 3

6 EXPRIMONS NOS VALEURS 2014 Techniques pour exprimer nos valeurs L important pour exprimer nos valeurs de façon efficace, en vue de résoudre les dilemmes d éthique ou les conflits de valeur, consiste à réaliser que de tels conflits ne sont pas inhabituels sur le lieu de travail. Vous pouvez, et vous devez, élaborer des stratégies sur la façon dont vous pourriez réagir si vous deviez faire face à différents types de dilemmes d éthique ou de conflits. Lorsqu ils sont abordés de la sorte, les conflits deviennent des problèmes professionnels qui peuvent être résolus en ayant recours à des stratégies appropriées, plutôt que des situations émotionnelles qui vous paralysent. Si vous êtes dans l incapacité de résoudre le conflit avec ces techniques, ou en cas de non-conformité, vous devez signaler l abus à votre gestionnaire, aux ressources humaines, aux affaires juridiques, à la sécurité, au service d audit interne, au bureau EESS, ou au bureau d éthique. Voici quelques techniques ou actions que vous devez envisager pour répondre à des dilemmes d éthique ou à des conflits de valeur : Poser des questions Recueillez des informations sans chercher à être menaçant Ne pensez pas avoir raison Obtenez des informations plutôt que d'argumenter. Posez des questions qui montrent que vous ne pensez pas avoir raison ni que vous êtes au courant de tout ce qui se rapporte au problème en question. Posez des questions conçues dans l objectif de recueillir des informations et aider toutes les personnes qui prennent part à la discussion à avoir une vue plus claire et complète du problème. Poser des questions de la sorte vous permettra de comprendre la situation d une façon qui vous aidera à résoudre votre conflit de valeur. De plus, cela peut inciter l autre personne impliquée dans le conflit à réfléchir à ce qu elle envisage de faire, car la discussion peut la mener à remettre en question sa ligne de conduite initiale. Vous pourriez demander, par exemple : «Quels facteurs avez-vous considérés en décidant XYZ?»; «Pourriez-vous m aider à comprendre comment vous en êtes arrivé à cette décision?»; REMARQUE : Ces informations sont disponibles en ligne dans un format imprimable. Pour les participants à l intérieur du pare-feu, allez sur et cliquez sur «Techniques pour exprimer nos valeurs». Pour les participants à l extérieur du pare-feu, allez sur et cliquez sur «Techniques pour exprimer nos valeurs». 4

7 «Aviez-vous envisagé que votre approche pourrait être perçue par certains comme étant risquée?» ou «Quel plan d atténuation avons-nous pour faire face à ce risque?» Obtenir des informations Utilisez des informations fondées sur les faits pour appuyer votre position. Ne présumez pas que votre interlocuteur connaît déjà ces informations et n en tient pas compte Expliquez comment vos informations peuvent mener à une conclusion ou à un résultat différent. Utilisez une logique et des informations fondées sur les faits pour soutenir votre position. Assurez-vous que ceux qui proposent des actions qui créent un conflit comprennent les informations qui devraient aboutir à une conclusion ou à un résultat différent. En exprimant vos valeurs au moyen d informations, vous éviterez des arguments émotionnels inutiles qui auraient pour effet de placer l autre personne sur la défensive. Parler avec les autres Identifiez un réseau de personnes avec lesquelles vous vous sentez à l aise Cherchez celles qui ont des expériences similaires Soyez honnête par rapport à votre dilemme. Parlez-leur du conflit auquel vous faites face. Parfois, le simple fait de discuter d un problème peut vous aider à comprendre comment le gérer. De plus, ces personnes peuvent avoir vécu une expérience similaire. Découvrez comment elles l ont géré. Reformuler le problème Utilisez un langage neutre Mettez en évidence une perspective différente Présentez les risques du parcours actuel et proposez d autres solutions. Parlez avec la personne impliquée dans le dilemme. Reformulez la situation et les options avec un langage plus neutre ou de façon à mettre en évidence une perspective différente qui suggère un autre plan d action correspondant davantage à vos valeurs. Reformulez le problème pour montrer à l autre personne que vous ne questionnez pas son intégrité, mais que vous avez des inquiétudes réelles qui doivent être résolues afin que vous vous sentiez à l aise avec la manière dont on vous demande d intervenir ou la situation dans laquelle vous vous trouvez. Par exemple, une action potentiellement contraire à l éthique peut être reformulée pour montrer comment elle crée un risque que l autre personne souhaiterait éviter. Identifiez des personnes - vos collègues ou leaders - avec lesquelles vous vous sentez à l aise pour discuter de vos idées et des problèmes. 5

8 EXPRIMONS NOS VALEURS 2014 AVANT LA SÉANCE Voici certaines étapes élémentaires à suivre avant la séance de formation. Ayez les coordonnées de votre responsable d éthique. Vous en aurez besoin pour le message de conclusion en page 20. Vous trouverez cette information dans l'annuaire électronique; elle peut différer selon le lieu où se trouvent les employés. Déterminez le nombre de personnes dans votre organisation qui doivent être formées et prévoyez suffisamment de séances pour former des groupes de 12 à 24 personnes, bien que la formation puisse se faire avec des groupes plus petits ou plus grands. Envoyez aux participants un avis de réunion avec la date, l heure et le lieu de la séance de formation. Envoyez l avis suffisamment à l avance pour permettre aux participants de l intégrer à leur emploi du temps. Une séance de formation doit durer un minimum d une heure. Incorporez des explications sur la façon de facturer le travail pour la séance de formation. La plupart des séances de formation peuvent être effectuées à l aide des ressources en ligne. Réservez une salle avec suffisamment de tables et de chaises pour tout le monde, et un lecteur DVD si nécessaire. Testez les équipements pour vous assurer de leur fonctionnement. Testez le DVD dans le lecteur que vous allez utiliser pendant la séance. REMARQUE : Les DVD ne se mettent pas automatiquement en route dans la plupart des ordinateurs de Lockheed Martin. Assurez-vous de savoir comment mettre le DVD en route. Référez-vous aux «Choses à faire et à ne pas faire en tant qu animateur» en page 22. Sélectionnez trois scénarios qui conviennent au groupe, en choisissant un ou plusieurs scénarios parmi les plus difficiles. Familiarisez-vous avec les scénarios en lisant les résumés dans ce Guide du formateur et, si possible, en visionnant la vidéo à l avance. Si votre séance comprend des participants virtuels, assurez-vous de commencer la revue des scénarios sur vidéo au même moment et demandez aux participants de mettre leurs téléphone en mode silencieux pendant qu ils regardent les scénarios. DIRIGER LA SÉANCE Organisez votre séance en groupes de six à huit personnes chacun. Distribuez aux participants de votre séance de formation des copies des pages 4 et 5 du Guide du formateur et «Nos valeurs», disponibles en ligne à com/ethics/awareness_training.cfm; ou lockheedmartin.com/us/who-we-are/ethics/training.html. Expliquez comment facturer le travail pour la séance de formation. Expliquez comment confirmer la participation. Si certains participants sont sourds ou malentendants, cliquez sur le bouton «Sous-titres» avant de passer la vidéo d introduction. Cliquez sur «Introduction» pour passer le segment de vidéo qui comprend un message de la présidente du conseil, présidente et chef de la direction Marillyn Hewson, de même qu un aperçu sur la façon dont fonctionne l activité. Passez un scénario. Demandez aux équipes de discuter du scénario en petits groupes et de répondre aux questions affichées à l écran. La discussion devra durer plusieurs minutes. Après les discussions en petits groupes, demandez aux petits groupes de partager avec l'ensemble du groupe. Sélectionnez «Continuer» pour passer la seconde partie de la vidéo. À la fin de la vidéo, demandez s il y des commentaires supplémentaires. Répétez le processus pour terminer au moins trois scénarios (ou autant de scénarios qui peuvent être passés en revue dans le temps imparti, ce qui ne devrait pas être moins d une heure). Prononcez un message de conclusion. Voir page 20. Remarque : Pour une séance virtuelle, voir page 3. 6

9 LISTE DES SCÉNARIOS ET DES PROBLÈMES CLÉS Liste des scénarios Problèmes clés Scénario 1 : Inutile de perdre son temps avec cela Relations avec le client, leadership, signalement des problèmes et abus Scénario 2 : Elle doit retourner au travail Relations avec le client, erreur de facturation, congé familial pour raison médicale Scénario 3 : Il est trop tard maintenant Erreur de facturation, falsification de dossiers Scénario 4 : J ai des contacts et de l expérience: en quoi cela pourrait-il être mauvais? Pratiques commerciales internationales, conflit d intérêts, contrôle des exportations Scénario 5 : Est-ce que la sécurité signifie quelque chose pour vous? Leadership, sécurité, pression due à l emploi du temps, attentes du client Scénario 6 : La boutique clandestine Leadership, erreur de facturation, pots-de-vin, représailles 7

10 EXPRIMONS NOS VALEURS 2014 SCÉNARIO 1 :Inutile de perdre son temps avec cela Principaux personnages Fitz client Deb chef de projet Donna membre d équipe Jason membre d équipe Sharon directrice RÉSUMÉ Deb, la chef de projet de l entreprise, se montre condescendante à l'égard de Fitz, le client. Elle utilise son cellulaire lorsque Fitz parle et juge hors de propos, voire futiles les inquiétudes de Fitz,. Donna et Jason, les membres d équipe, sont inquiets à propos du comportement de Deb. Le projet a, en effet, des problèmes de calendrier, mais Deb signale à sa chef, Sharon, que tout va bien. Voici quelques remarques pour vous aider à guider la discussion du groupe. QUESTIONS DE DISCUSSION Quelles sont les valeurs de Lockheed Martin (faire ce qui est juste, respecter les autres, rechercher l excellence dans la performance) les plus importantes dans ce scénario... et pourquoi? Toutes nos valeurs peuvent entrer en jeu dans ce scénario, selon l aspect que vous considérez. Des idées de réflexion concernant nos valeurs se trouvent en page i. Quelles techniques d expression de nos valeurs ont été utilisées ou devraient l être? Comment et par qui? Laquelle selon vous serait la plus efficace et pourquoi? Fitz aurait pu décider d appeler Sharon et demander que des mesures soient prises à l encontre de Deb. Au lieu de cela, il a choisi de contacter directement Deb, en montrant les deux techniques Parler avec les autres et Reformuler le problème. Deb se montre condescendante à l'égard de Fitz. Bien que son comportement ne soit pas conflictuel, le ton de sa voix et son langage corporel sont désintéressés et peu serviables. Elle ne souhaite pas non plus aider Jason à propos de l inquiétude qu il a émis et ne met pas en avant tous ses attributs de leader. Dans les deux situations, Deb aurait pu être plus respectueuse et fournir une explication plus complète de la situation. Maintenant qu elle a commencé à comprendre la situation après l appel de Fitz, elle peut essayer de Parler à des membres de son équipe, sa chef Sharon, un mentor ou un confrère pour obtenir des conseils sur la façon de gérer la situation. Donna encourage Jason à parler avec Deb, mais elle pourrait assumer la responsabilité de la situation et intervenir personnellement de façon plus directe. Jason prend l initiative de parler avec Deb (Poser des questions, reformuler le problème) et Sharon (Parler avec les autres/signaler des abus). Sharon écoute l inquiétude de Jason et parle avec Deb (Poser des questions, reformuler le problème). Sharon pourrait reformuler le problème de façon plus agressive pour aider Deb 8

11 à comprendre la nécessité de s engager davantage avec son équipe et ses clients, peut-être en suggérant que Deb se mette elle-même dans la peau de Fitz et réfléchisse à l impact de son comportement sur les relations avec la clientèle et sur la productivité de son équipe. Sharon peut parler avec les autres, y compris ses collègues, afin d obtenir d autres idées sur les façons de gérer la situation. Quand est-il approprié de taire des informations potentiellement négatives? Y a-t-il une différence lorsque vous partagez un problème avec votre direction par rapport au fait de le partager avec la clientèle? Un vieux proverbe dit : «les mauvaises nouvelles ne s améliorent pas avec l âge». Il y a peut-être des désaccords sur la probabilité ou l importance d un éventuel événement négatif, mais même lorsque c est le cas, nous ne devons pas cacher des informations potentiellement négatives à un client ou leader. De préférence, nous devons être ouverts et honnêtes concernant les problèmes et solliciter leur aide pour résoudre le(s) problème(s). Il est pertinent de suggérer d éventuelles solutions ou atténuations au momentmême où un problème est soulevé, mais ce n est pas une condition sine qua non. Remarque : les décisions de fournir aux clients des informations négatives doivent être entièrement coordonnées à l avance avec la direction de votre programme ou de votre fontion. Les leaders doivent aider les membres de leur équipe à déterminer la meilleure façon de communiquer de telles informations. Comment les leaders peuvent-ils démontrer qu ils sont disposés à recevoir de mauvaises nouvelles de la part des employés? Les employés peuvent éviter de rendre compte de mauvaises nouvelles à leur superviseur à moins que le leader ait annoncé clairement qu il ou elle veut être mis(e) au courant. Demander des comptes rendus négatifs au cours d une seule occasion peut ne pas atteindre l objectif; cela doit être répété. Les employés prêtent attention à ce qui arrive à leurs collègues qui rapportent de mauvaises nouvelles, et même un seul incident qui est perçu comme une «punition du messager» peut dissuader les autres de parler. Après la discussion, le groupe regarde la deuxième partie de la vidéo. Remarques conclusives sur ce scénario : Nous devons être respectueux, ouverts et honnêtes dans toutes nos interactions professionnelles. En particulier, nos relations avec la clientèle doivent refléter une marque de grand respect. Dans ce scénario, le manque de respect de Deb envers les membres de sa propre équipe était également un problème important. Des appels au Bureau de l Éthique concernent souvent des problèmes de communication. Demander de l aide auprès de votre Bureau de l Éthique ou d autres personnes, y compris votre haut dirigeant, ou partenaire commerciale en RH, peut être utile dans de telles situations. POLITIQUES PERTINENTES : CPS-001 Éthique et conduite commerciale 9

12 EXPRIMONS NOS VALEURS 2014 SCÉNARIO 2 : Elle doit retourner au travail Principaux personnages Sarah nouveau membre d équipe Gloria nouvelle représentante du client Tiffany chef de service de Sarah Lydia (pas montrée) membre d équipe en congé de maternité Sean collègue de Sarah et mari de Lydia Samantha partenaire commerciale en RH RÉSUMÉ Sarah vient de rejoindre l équipe en tant que remplaçante temporaire de Lydia, qui est en congé de maternité. Sarah travaille sur un programme dirigé par Gloria, la nouvelle représentante du client. Gloria pousse Sarah à travailler davantage, en affirmant que cela devrait déjà avoir été fait. Sarah, essayant de faire bonne impression sur Gloria, commence à faire le travail chez elle, après les heures de travail, sans se rendre compte que c est une dérive des objectifs, et une éventuelle erreur de facturation. Tiffany, la chef de service de Sarah, fait pression sur Lydia pour qu elle revienne travailler. Sean, le mari de Lydia et ami de Sarah, reconnaît que Sarah travaille au-delà de ce qui est stipulé dans le contrat. Remarque au formateur : Voici quelques remarques pour vous aider à guider la discussion du groupe. QUESTIONS DE DISCUSSION Quelles sont les valeurs de Lockheed Martin (faire ce qui est juste, respecter les autres, rechercher l excellence dans la performance) les plus importantes dans ce scénario... et pourquoi? Toutes nos valeurs peuvent entrer en jeu dans ce scénario, selon l aspect que vous considérez. Des idées de réflexion concernant nos valeurs se trouvent en page i. Quelles techniques d expression de nos valeurs ont été utilisées ou devraient l être? Comment et par qui? Laquelle selon vous serait la plus efficace et pourquoi? Sarah, dans sa tentative de répondre aux besoins du client, n obtient pas d informations ou omet de poser des questions qui pourraient avoir clarifié les tâches qu elle doit réaliser. Maintenant que Sean l a informée de l éventuel problème, elle pourrait obtenir des informations pour confirmer la portée de ses responsabilités ou parler avec les autres sur les façons d approcher Gloria ou Tiffany. Sean a enquêté un peu sur le travail supplémentaire que Sarah effectue en parlant avec Lydia, et il encourage Sarah à aborder Tiffany (Parler avec les autres) pour parler du projet. Il est possible qu il aurait pu offrir une aide plus directe, par exemple en parlant lui-même avec Tiffany. Sean a signalé un abus au service des ressources humaines en ce qui concerne les pressions continuelles de Tiffany pour que Lydia revienne travailler. Tiffany ne pose pas de questions à Sarah ni à son service qui aurait pu révéler le problème plus tôt. Tiffany aurait pu parler directement avec Gloria au sujet de la transition du travail de Lydia à Sarah (Parler avec les autres). En tant que chef de service de Sarah, Tiffany devrait prendre le temps de discuter des inquiétudes de Sarah mais au lieu de cela, elle est plus centrée sur le congé pour raison médicale de Lydia; ce n est pas le comportement attendu de la part d un leader. Quels problèmes pourraient survenir lorsqu un collègue est absent pour une période de temps prolongée et comment ces problèmes devraient être gérés? 10

13 Lorsqu un membre d équipe est absent pour une période prolongée, le leader doit s assurer que toutes les tâches de cet employé sont couvertes, que ce soit par des membres d équipe actuels, en les partageant avec les autres organisations, par un employé en intérim, ou d autres moyens. Le leader doit s assurer que les autres personnes de l équipe, et les autres intervenants y compris les clients, sont avertis de la façon dont ces tâches sont effectuées, ou si elles ont été reportées. Un membre d équipe nouveau ou temporaire recevra la formation et les instructions appropriées, et devra recevoir du mentorat et des directives relatives au leadership. Les leaders peuvent consulter leur partenaire d'affaire des RH pour assurer une transition harmonieuse. De façon similaire, un plan de transition devra être développé pour être utilisé lorsque le membre d équipe absent revienne au travail. Après la discussion, le groupe regarde la deuxième partie de la vidéo. Remarques conclusives sur ce scénario : Les lois concernant les congés et les indemnités destinés aux nouveaux parents varient. Aux États-Unis, la loi sur le congé familial pour raisons médicales s applique au congé de maternité. Dans d autres pays, y compris, en Australie, au Canada et au Royaume-Uni, les lois et réglementations locales s appliquent. Samantha aurait pu tout simplement citer la loi et la réglementation à Tiffany, mais elle tente seulement de reformuler le problème à Tiffany en lui rappelant le travail que l une et l autre, Lydia et Sarah, effectuent pour rendre les changements de l équipe clairs pour le client. En tant que leader, Tiffany aurait dû avoir un plan pour intégrer Sarah, la former, et s assurer qu elle comprend pleinement la portée de ses responsabilités. Tiffany aurait également dû vérifier régulièrement le travail de Sarah et ses progrès. Tiffany semble considérer Sarah comme principale responsable de la situation, mais en réalité, Tiffany devrait admettre qu elle est la principale responsable puisqu'elle n'a pas fourni l aide et les directives appropriées. Un problème de facturation du temps est décrit dans ce scénario, car Sarah n a pas tenu compte de ses heures supplémentaires lorsqu elle travaillait sur un contrat du gouvernement des E.-U. Dans d autres pays, comme au Canada, différentes normes relatives aux déclarations de divulgation ou à la comptabilité analytique peuvent s appliquer. Sean et Lydia sont des collègues mariés, mais tant qu ils n ont pas de rapport de subordination, il n y a pas de conflit d intérêts. Les relations familiales doivent être divulguées au service juridique tel que requis dans la CRX-014 afin qu un éventuel conflit d intérêts puisse être évité. Une éventuelle mauvaise conduite d un superviseur ou chef de service d un employé doit être signalée à leur responsable d éthique ou partenaire d'affaire des ressources humaines. Les règles de sécurité relatives aux ordinateurs varient en fonction du secteur d activité et des exigences propres au programme. Vérifiez avec votre équipe de sécurité informatique vos besoins spécifiques. Le système d établissement de rapports sur l évaluation des performances des entrepreneurs (CPARS en anglais) s applique uniquement aux Contrats gouvernementaux des E.U. POLITIQUES PERTINENTES : CPS-001 Éthique et conduite commerciale CPS-003 Égalité d accès à l emploi et non-discrimination CRX-535 Congé familial et médical CMS-505 Enregistrement et vérification des coûts de maind œuvre directe CPS-564 Environnement de travail sans harcèlement CPS-007 Utilisation personnelle des biens de Lockheed Martin CRX-014 Conflit d intérêts personnel 11

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