Les apports possibles de l intelligence économique et stratégique à la logistique globale

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1 Les apports possibles de l intelligence économique et stratégique à la logistique globale Claude DELESSE Professeur d Intelligence Economique, Laboratoire Risques & Systèmes, Bordeaux Ecole de Management Gérard VERNA Professeur de Management International, Université Laval, Professeur chercheur visitant Bordeaux Ecole de Management La science logistique a mué d une science de détail vers une science générale et intégratrice qui vise à élaborer, organiser, et gérer des processus. Quelles nouvelles évolutions sont envisageables et quels en sont les enjeux? L intelligence économique et stratégique étudiée sous ses aspects offensifs et défensifs peut-elle permettre d envisager de nouvelles approches? Le terme «logistique» proviendrait de la racine grecque logisteuo (= administrer), recouvrant les actions de conduire, diriger, gérer, mener et régir. Parmi de nombreuses définitions, la logistique peut être considérée comme la gestion intégrée coordinatrice des activités de flux, physiques et d informations, et de soutien dans un système global pour accroître la profitabilité. Elle couvre l ensemble des activités contribuant à la mise en œuvre, au déroulement et à la prolongation des opérations. Elle s exerce aux niveaux de la préparation et de l action. La logistique d entreprise a connu différentes étapes marquant son développement. Après la logistique de moyens (1960/1970), s est imposée la logistique de gestion de flux internes ( ). La période suivante ( ) a porté l accent sur la chaîne logistique dans les canaux de distribution et d approvisionnement. Aujourd hui la logistique se recompose et s inscrit dans une perspective de globalité. Il lui faut prendre en considération à différentes échelles, planétaire ou locale, les divers acteurs de la chaîne logistique, étudier les coopérations interfonctionnelles et les relations partenariales. Dans un contexte de mondialisation, la fiabilité n exclut pas la célérité, la qualité de service crée la différence. La dimension transversalité lui permet de mobiliser toutes les ressources internes mais surtout celles de ses partenaires, nécessaires à la mise en œuvre d une chaîne logistique complexe, avec de multiples acteurs étroitement imbriqués et interdépendants les uns des autres. Toutefois, la lecture du monde actuel devient d une particulière complexité. Les enjeux publics-privés ou transnationauxlocaux s imbriquent. Les stratégies politicoéconomiques ou civilo-militaires s interpénètrent, se confrontant à celles des zones grises au sein desquelles règnent la criminalité organisée et les activités terroristes. Les entreprises ont de plus en plus besoin d informations pour se déployer, mais aussi pour se protéger. La compréhension des situations et la contre-information sont des enjeux stratégiques qui jouent un rôle important dans la décision et l action. Pour se battre à armes égales, les organisations Vol. 12 N 2,

2 publiques ou privées doivent mettre en place une organisation concertée de la gestion du cycle de l information, de la protection du patrimoine immatériel, des moyens d action offensifs et défensifs fournis par l information (Juillet, 2004). Ce sont là les trois champs d action de l intelligence économique et stratégique. Ces constats incitent à s interroger sur les évolutions de la pensée logistique, à réfléchir sur les transformations actuelles et le rôle de l information. La science logistique a mué d une science de détail vers une science générale et intégratrice qui vise à élaborer, organiser, et gérer des processus. Quelles nouvelles évolutions sont envisageables et quels en sont les enjeux? L intelligence économique et stratégique étudiée sous ses aspects offensifs et défensifs peut-elle permettre d envisager de nouvelles approches? La présente étude vise, dans un premier temps à redéfinir les notions fondamentales de la logistique et de l intelligence économique et stratégique sur la base d une réflexion fondée sur les différentes recherches effectuées récemment. Nous tenterons ensuite de faire un parallèle entre l IES et la pensée logistique, qui sont aujourd hui deux approches globales en forte émergence, toutes deux nouvelles mais déjà totalement indispensables à l entreprise. Dans une troisième partie, nous rapprocherons les deux modes d action de l IES et de la logistique pour voir ce qu elles peuvent mutuellement s apporter dans cette redéfinition du futur à laquelle sont confrontées toutes les entreprises qui souhaitent rester performantes sur la scène internationale. Fondements de la logistique et de l intelligence économique et stratégique (IES) La logistique militaire La logistique a toujours été un sujet de réflexion et une préoccupation pour les grands stratèges militaires. Les préceptes de Sun Tzu n ont pas vieilli. Ce général chinois ayant vécu quelques siècles avant notre ère avait à l évidence une grande expérience et une solide connaissance dans le domaine militaire. «L Art de la guerre» s appuie sur l action stratégique qui s impose à tous les membres du groupe et utilise une philosophie basée sur la surprise et la ruse. Ce retour sur vingt-cinq siècles rappelle que celui qui cherche à apprécier une situation de conflit doit analyser les cinq facteurs clés : la stratégie, le temps, le terrain, le général en chef et la règle. En effet, la règle détermine l organisation de l armée, la promotion des officiers, la logistique et le contrôle des dépenses. L étude des armées modernes distingue trois phases dans la logistique militaire. L approche napoléonienne de «prédateur» approvisionnant les armées grâce aux ressources des pays traversés ou conquis, a remplacé l approche statique, «logistique subie», dans laquelle l approvisionnement provenait de magasins préalablement préparés et recourait aux entreprises civiles. Si Napoléon a internalisé et structuré la logistique, les innovations technologiques liées aux transports l ont par la suite fait évoluer vers une fonction d état-major, son rôle se développant tant au niveau opérationnel et tactique que stratégique. En 1837, l auteur du Précis de l art de la guerre, Henri de Jomini, un général d empire, éleva la logistique du rang d outil à celui de conception des manœuvres des armées. Il ne s agissait plus uniquement de s adapter à la manœuvre. Avant de la reconnaître comme une science générale des plus essentielles, Jomini envisagea la logistique, ou l application pratique de l art de mouvoir les armées, comme une science de détails, faite de considérations subalternes et de rationalisations aussi parcellaires que disparates. L art de la guerre se composait outre de la politique, de cinq branches principales : «la stratégie, la grande tactique, la logistique, la tactique de détail et l art de l ingénieur». La logistique ne serait au fond que «la science de préparer ou d assurer l application de la stratégie et de la tactique» (Challiand, 1990). Ainsi la logistique recouvrait «tous les devoirs du chef d état-major, exceptés les combats et leur planification». (Dornier, Fender, 2001). Il faut entendre par là «la préparation des ressources nécessaires, l établissement des ordres, le pourvoi à la sécurité et le ravitaillement des troupes, la constitution des camps, des dépôts et des lignes d approvisionnement, l organisation des services médicaux et de communications». Les innovations technologiques, en particulier dans les transports avec l apparition du chemin de fer, modifièrent les modes opératoires. L automobile et le poids lourd impulsèrent la logistique des carburants. A la fin du XIX e, les structures logistiques militaires se réorganisèrent. En 1917, fut créé le quatrième bureau chargé de coordonner au niveau de l État-Major les questions de ravitaillement et de transport. En août 1977, dans un contexte bien défini de guerre froide, de conflits 22 Vol. 12 N 2, 2004

3 d extrême intensité mais brefs et bien localisés, apparut la brigade logistique de corps d armée. L industrialisation de la logistique mit l accent sur un souci de planification à la recherche d une cohérence opérationnelle. Durant la seconde guerre mondiale furent réalisés des travaux structurant la recherche opérationnelle. Et, c est sous l impulsion de la Nasa et du Département de la défense (DoD) dans les années 1980, que furent conçues des techniques de soutien logistique intégrée connues sous le nom de Cals (Computer Aided acquisition Logistics support) (Canada, MDN, 1995). Cependant la chute du mur de Berlin en 1989, suivie de l effondrement de l Union soviétique changea le contexte géopolitique mondial et la nature des conflits. L élongation géographique des guerres et la multiplication des opérations extérieures (Opex) confrontèrent le rôle de la logistique à un niveau de réflexion stratégique, tout en maintenant son importance aux niveaux opérationnel et tactique. La logistique militaire chercha à assurer l autonomie des armées projetées et ainsi la liberté de décision et la capacité de manœuvre quel que soit le lieu. Le livre blanc sur la Défense redéfinit dans de nouveaux contextes les missions des armées et les moyens dont elles devaient disposer (La Documentation française, 1994). La logistique de projection fut alors avalisée et, pensée pour faire face à des situations très diverses, dans des délais brefs, dans des zones d interventions plus ou moins éloignées et de nature climatique hétérogène, avec des effectifs limités, pour des durées inconnues. L annonce de la professionnalisation des armées en 1995 et la restructuration qui s ensuivit, s inscrivit dans le cadre de la loi de programmation militaire établie dans un souci de stricte économie financière. Les missions des armées au format revu à la baisse furent redéfinies selon les quatre fonctions : dissuasion, prévention, projection et protection. Dans le règlement des armées, la logistique correspond à l ensemble des activités qui visent d une part à donner aux forces armées en paix comme en guerre, au moment et à l endroit voulus, en quantité et en qualité voulues, les moyens de vivre, de combattre et de se déplacer ; d autre part, à assurer le traitement sanitaire des personnels et la réparation des matériels. Du fait de deux finalités différentes mais aussi convergentes, la pensée de la logistique militaire et celle de la logistique civile se construisirent en parallèle ou conjointement. La logistique civilo-militaire a toujours existé, fluctuant en intensité et dans la mise en œuvre, l armée recourant aux moyens de production, d acheminement ou de distribution de la société civile. Aujourd hui les logisticiens militaires utilisent l expérience en matière de chaîne d approvisionnement et les technologies issues du secteur civil, l innovation dans ce domaine nécessitant des investissements conséquents et la prise en compte de normes civiles internationales. L autonomie logistique est toujours recherchée pour garantir l autonomie de décision et la capacité de manœuvre, mais les systèmes d information logistiques optimisent le pilotage des flux physiques, la traçabilité, le Total Asset Visibility et l interopérabilité tandis que le renseignement est de plus en plus indispensable pour anticiper et s adapter. La logistique économique Dans le monde économique, la logistique a pour finalité permanente de fournir le bon produit ou service, au bon moment au bon endroit. Les thèmes émergents des réflexions menées dès la fin des années 1990 par les chercheurs en logistique témoignent de l intérêt porté à la dimension stratégique et organisationnelle (Dornier, Fender, 2001). Divers axes se sont dégagés comme l interface de la logistique avec les autres fonctions de l entreprise, en particulier les activités des vendeurs et des acheteurs. La logistique fut ainsi pensée comme une fonction transversale dans et entre les entreprises, ceci imposant d adopter une vision globale. L axe mettant l accent sur la recherche d une efficacité croissante tant à l intérieur qu à l extérieur de l entreprise insistait sur la maîtrise de la gestion des flux s appuyant sur «la conception, la construction et l animation de réseaux complexes réunissant de nombreux acteurs». Pour Dornier (1997), la logistique globale se fonde sur trois niveaux d intégration à savoir fonctionnelle, sectorielle et géographique. Certains chercheurs analysent le rôle joué par la réglementation et les politiques des collectivités territoriales et des gouvernements dans les choix logistiques opérés contribuant au développement régional et à l écologie. D autres portent leurs réflexions sur l étude de la logistique et du commerce électronique. Un des fondements de la préparation à la stratégie logistique en PME réside en premier lieu dans l information (Guilhon, Halley, 1999). Son implantation se prépare sur les plans perceptuel, structurel et comportemental. La perception de l environnement s appuie sur des informations en provenance des environne- Vol. 12 N 2,

4 ments proches, mais aussi élargis. La gestion des informations est également nécessaire par rapport aux changements structurels et des modes d organisation. Au niveau comportemental, émerge l importance de l apprentissage organisationnel favorisé par la formation, l information et la veille, décrite comme activité de chasse et non de guetteur. Pourtant peu d écrits dans la littérature logistique prennent en compte les dimensions offensives et défensives de l information. Roussat et Fabbe-Costes (2000) considèrent la veille technologique comme une composante indispensable, pour les prestataires logistiques, d un management proactif. Ils dégagent les facteurs incitatifs externes et internes comme l adhésion du personnel (Rouach, Santi, 1997) et le soutien de la direction générale (Cottrill, 1998). Leur enquête auprès de prestataires de services logistiques (PSL) se base sur une étude de la littérature ciblée essentiellement sur : les processus de recherche et de valorisation de l information (Aguilar, 1967 ; Keegan, 1974 ; Stoffels, 1982 ; O Connel, Zimmermann, 1985 ; Gilad, 1986 ; Curien et al ; Amabile, 1999) l exploitation de l information recueillie pour la création de sens (Amabile, 1999 ; Marteau, Lesca, 1986) et par rapport à l utilisation de méthodes génériques (Goshal, 1988 ; Diffenbach, 1983 ; Jain, 1984 ; Klein, Linneman, 1984 ; Preble, Rau, Reichel, 1988 ; Jamboué-Roussat, 1995) les dispositions structurelles associées à la veille, activité devant être formellement coordonnée et organisée dans l entreprise (Fahey, King, 1977 ; Thomas, 1980 ; Prescott, Smith, 1989 ; Lenz, Engledow, 1986). Parallèlement se développe, surtout depuis les attentats du 11 septembre 2001, une littérature relative aux menaces concernant la chaîne d approvisionnement (Helferich, Cook, 2002 ; Sheffi, 2001). Ainsi, il semblerait qu il soit de plus en plus vital de s informer au préalable sur les prestataires et de prendre en compte des menaces d un type nouveau comme le terrorisme. L information en soi et les systèmes d information aparaissent comme porteurs de risques. L intelligence économique et stratégique (IES) Plusieurs siècles avant J.C., Sun Tzu insistait déjà sur l importance de l information préalable. Elle permettait au souverain éclairé et au général avisé de remporter la victoire, de réussir des actions qui sortaient du commun. Les préceptes fondamentaux étaient d être renseigné sur l adversaire, de lui imposer sa volonté, de feindre, d opacifier le système, de ne pas divulguer ses intentions, ses inventions, ses capacités et ses ressources, de le surprendre quand il se découvrait, de l obliger à se disperser, d agir en secret. Le Havamal, code du parfait Viking, mit aussi en avant des principes semblables : l homme se devait de questionner pour être éclairé ; il ne devait jamais relâcher sa vigilance et ne jamais négliger la recherche permanente du renseignement. Le code d honneur édictait de se mettre en garde contre tous les dangers possibles. Les réflexions et les constats d industriels et d universitaires sur l intelligence économique - regroupés à l initiative de Jean-Louis Levet autour de l ex-patron de l Aérospatiale, Henri Martre, au Commissariat général au plan - mirent en évidence l importance de l information en matière de compétitivité pour les Etats et les acteurs économiques, en se référant aux pratiques américaines, allemandes, suédoises, britanniques et japonaises. Il y était aussi question de protection nécessaire à la préservation du patrimoine de l entreprise, mais aussi d interactivité à l interne, interprofessionnelle, locale, transnationale ou internationale, de stratégies concertées et d influence. (Commissariat général du Plan, 1994) Depuis, l IES a fait l objet de nombreuses définitions. Plusieurs d entre elles nous paraissent intéressantes par rapport aux finalités de la logistique. L IES s appuie sur un «système sensoriel de perception vigilante, de compréhension cohérente, de persuasion permanente et d action pertinente» qui «fonctionne à base d intelligence organisationnelle et décisionnelle, d une logique de flux permanent, d une volonté de solution plus que de production, d implication et de solidarité plus que d obéissance» (Massé, Thibault, 2001) «Démarche organisée visant à améliorer la compétitivité par la collecte, le traitement et la diffusion d informations en provenance de l environnement, qui enrichit le projet stratégique, mobilise les acteurs internes, utilise des outils spécifiques et s appuie sur des réseaux internes et externes» (Bournois, 2000). 24 Vol. 12 N 2, 2004

5 La notion d adversité complète celle de construction de sens : «L intelligence est l information elle même, son traitement, et l organisation qui s en occupe, tandis qu elle l obtient, l évalue et l utilise dans des conditions plus ou moins secrètes, compétitives ou coopératives, pour des besoins de conduite de tout système social et à propos de la nature, des capacités, des intentions, des opérations actuelles ou potentielles, d opposants internes ou externes» (Dedijer, 1991). Loup Francart (2002) parle d intelligence stratégique «capacité à comprendre, à décider et à conduire des projets complexes dans des situations d interaction avec d autres personnes ou organismes qui peuvent s opposer, ne pas adhérer ou ne pas coopérer à l action entreprise». L'IES se fonde sur une politique voulue par le dirigeant. Elle est portée et déclinée par tous à travers une culture partagée, une organisation réticulaire, utilisatrice de méthodes et d outils. Elle optimise la chaîne de la valeur, conceptualisée par l économiste américain Michael Porter (Carayon, 2003). Ainsi, le logisticien serait directement concerné par la mise en œuvre d une politique d intelligence économique et stratégique. Celle-ci, rappelons-le, stimule l anticipation et élargit la vision des dirigeants. En permettant une lecture globale qui intègre tant les acteurs que les signaux, elle éclaire la prise de décision stratégique. Elle oblige à prendre en compte les différentes facettes de la guerre de l information, et, à se préparer au management de rupture ou de crise» (Delesse, Verna, 2002). Pensée IES et pensée logistique Il faut «entrer dans l esprit de son temps, afin d avoir action sur cet esprit» (Chateaubriand) Le sens de l anticipation Pour Hervé Couteau-Bégarie (2003) «la stratégie n est pas seulement un processus intellectuel, elle est aussi affaire de moyens» : elle détermine leur nature et leur emploi, mais elle est aussi déterminée par eux. La démarche stratégique s articule sur trois principes conceptuels définis par le maréchal Foch : la concentration des efforts, la liberté d action, l économie des forces. De ces trois principes découle un système opérationnel constitué de trois piliers : le renseignement nécessaire pour Savoir, les forces morales nécessaires pour motiver afin de Vouloir, la logistique nécessaire pour Pouvoir (Fiévet, 1992). Ainsi, démarche stratégique et démarche logistique s imbriquent en interpénétrant l opérationnel. Le logisticien adoptant une démarche holistique et communicative peut apporter un éclairage stratégique contribuant au bénéfice de l ensemble de la chaîne de valeur dans un contexte de réseau. La fonction logistique conditionne souvent les décisions stratégiques tant générales qu opérationnelles. Perçue comme une approche globale, elle requiert des capacités à anticiper et à planifier. Le recours à une démarche conjointe d IES peut soutenir la prise de décision à tous les niveaux. L IES facilite la sélection d informations utiles, sachant que leur confrontation, leur recoupement et leur mise en perspective alimentent la connaissance des situations. Dans les années 90, l Oréal a commencé à aborder la logistique comme une fonction d anticipation et d intégration au service d une stratégie offensive de conquête de parts de marché et de croissance du marché. Le groupe a mis en place un modèle de différenciation par client, produit, commercialisation normale ou promotion, par objet, traitement du contenant logistique (Dornier, Fender, 2001). C est aussi à la même époque que son Président Lindsay Owen-Jones confia à Robert Salmon «l art de déranger». Vice-Président et Directeur Général de la prospective stratégique, celui-ci s employa à détecter, au risque de révisions déchirantes, les facteurs d évolution à l échelle de la planète, susceptibles de dominer les vingt années suivantes, et prévit tout particulièrement les évolutions de la notion de service et des réseaux de distribution. (Salmon, Linares, 1997). Ainsi, l intelligence logistique visionnaire se caractérise par un esprit ouvert, le travail en réseau et le partage dans un souci positif d initiative visant la croissance, la stabilité et le contrôle. Elle maintient pour fils conducteurs le service aux clients, l utilisation des actifs, les coûts et la rentabilité, la gestion des risques (Tellez, 2002). Elle détecte les opportunités en saisissant les signes précurseurs, en mettant en place des observations ciblées ou un benchmarking. Vol. 12 N 2,

6 Ainsi, Xavier Karcher, vice-président d Automobiles Citröen, a complètement transformé les méthodes de production et d organisation industrielles dans l industrie automobile européenne. Précurseur, il s est inspiré de l expérience japonaise, véritable révolution logistique. En 1975, les industries automobiles occidentales commençaient à s interroger sur les méthodes japonaises en ayant constaté leurs gains de parts de marché orientales. Karcher envoya des délégations au Japon, pour observer et tenter de comprendre les raisons d un tel succès, et fit appel à Shigeo Shingo ancien responsable chez Toyota et inventeur du Kanban, pour lancer en 1984 le plan Mercure (implantation en ligne, cercles de qualité, formations, implication des fournisseurs dans l amélioration des coûts réciproques) (Karcher, 1993) Cet exemple confirme que l un des moteurs de la proactivité demeure «l information utile au bon moment à qui en a besoin». Les informations recherchées et traitées permettent de sélectionner des sites, des expéditeurs ou des fournisseurs, d évaluer les capacités des systèmes et des équipements, de définir des stratégies réseaux, physiques ou électroniques, de juger des stratégies offensives ou défensives de firmes, de divers Etats ou organisations. Selon les principes d économie des moyens et de concentration des forces, l entreprise d aujourd hui recourt de plus en plus à des ressources externes. Elle cherche à s allier en amont avec des partenaires qui savent concevoir des produits avec elle. Elle fédère leurs intelligences pour produire au meilleur coût (Denécé, 2001). La chaîne d approvisionnement configurée sur le recours à l externalisation transfère ainsi vers des prestataires extérieurs des processus, des tâches ou des activités jusque là réalisées par l entreprise. Cela nécessite tout particulièrement d identifier les attentes mutuelles, les freins et les rapports de force éventuels. Les contrats d externalisation sont en général des relations d alliances qui induisent d accepter la différenciation de cultures malgré un programme commun. Le partenariat induit des notions de partage et d association, de prise de risque mutuel. Les renseignements facilitent le choix du partenaire pour les donneurs d ordre, tandis que les prestataires ont la possibilité de connaître et de bâtir les compétences requises pour cibler toute nouvelle demande. L IES influence les choix de logistique action et détermine la logistique de soutien. Les leaders tendent à distinguer la logistique stratégique de la logistique tactique. Ils différencient la conception du schéma logistique, de l exploitation de leur logistique depuis la commande jusqu à la livraison, exploitation qu ils envisagent de sous-traiter (Mesnard, Pfohl, 2000). L entreprise qui veut soit externaliser des activités non stratégiques du fait d un volume d achats en hausse, soit optimiser ses sources d approvisionnement et de transfert dans le cadre de son internationalisation, soit intégrer la logistique en amont dans son processus d innovation, a besoin d une meilleure lecture de son environnement. Elle doit pouvoir prendre en compte les spécificités des différentes cultures qu elle va rencontrer dans un espace d activité plus international. Dans le cas du sourcing qui part des besoins exprimés par les concepteurs d un produit, remonte les sources d approvisionnement potentielles et éclaire la stratégie achat (Denécé, 2001), la démarche logistique se projette et dresse une carte des gisements, producteurs, fabricants, fournisseurs. Elle localise, catégorise les sources en fonction des spécificités, mais aussi des contraintes actuelles et envisageables. Cela nécessite précisément de se renseigner sur la qualité et la fiabilité des fournisseurs, sur les partenaires facilement mobilisables, sur les facteurs géopolitiques et géoéconomiques, sur les personnes clés dont dépendent les contrats, sur les infrastructures d accès, les transports L outsourcing ou le sourcing pratiqués à l échelle planétaire accroissent les difficultés et obligent à intégrer les conditions de travail dans la stratégie. L entreprise prend donc acte de normes comme celle de «social accountability» SA8000 et recherche des sous-traitants plus respectueux des droits de la main d œuvre. Par ailleurs, elle ne peut ignorer des phénomènes ou des politiques exogènes comme la percée de la logistique retour (reverse logistics), les réglementations environnementales, l ouverture des marchés en Europe de l Est, la criminalité organisée, les zones à risques L intelligence prospective est là pour exploiter les informations recueillies à des fins stratégiques, qu il s agisse d évincer des menaces ou de saisir des opportunités. Un des fondamentaux de l intelligence économique est de se poser des questions et de déterminer ce dont on a besoin (Delesse, Verna, 2002). Des questions pertinentes trouveront des réponses adéquates. Le logisticien proactif lui aussi anticipe, questionne et collecte des informations avec intelligence, pour 26 Vol. 12 N 2, 2004

7 les livrer ensuite à l analyse experte. Il intègre la distinction énoncée par Fievet (1992) entre deux types de renseignements : le renseignement de type «veille» qui est l accumulation réactive de connaissances générales et le renseignement de type «quête» de nature proactive avec une finalité plus opérationnelle. Le logisticien est aussi un acteur clé de la gestion de crise. Selon le cycle dessiné par Francart et Dufour (2002) il aura à anticiper et à stabiliser des situations de tension par des veilles stratégiques et à appuyer la stratégie d action dans la maîtrise de crise par des informations décisionnelles et de conduite. Les interrogations ciblées anticipent la demande future de services logistiques et les ressources nécessaires, physiques ou virtuelles. Tellez (2002) initie la «logistics intelligence» par un réflexe «Good intelligence management must begin with the determination of what need to be known». L intelligence logistique partant du principe de la volonté de savoir ce qui est ignoré, et de cerner ce qu on a besoin de savoir, va s interroger à tous les niveaux du processus logistique. Savoir, c est aussi se connaître, pour éviter des dysfonctionnements ou des blocages dans la gestion des flux. Selon l AFNOR, la logistique n est pas affranchie d une approche gravitationnelle raisonnant d amont en aval : approvisionnements et achats, logistique intra-entreprise ; soutien logistique à la production, la vente et l après-vente ; récupération et recyclage des produits périmés. Cette conception oblige à s intéresser à l entreprise élargie et à se projeter dans le futur pour évaluer les intentions et les capacités. Cela conduit à un certain nombre de questions stratégiques. Une perspective externe est orientée réseau. Elle se demandera comment optimiser, plutôt qu exacerber les relations avec les fournisseurs, les distributeurs, les prestataires, mais aussi avec les acteurs locaux, gouvernementaux, administratifs, associatifs, les législateurs, les certificateurs Dans la recherche d un avantage en terme d asymétrie d information, le logisticien cherchera à exploiter au maximum les possibilités d être renseigné, le champ restant alors ouvert à sa seule intuition et à son seul jugement pour arrêter une décision. Le sens du risque «Et c est pourquoi, si vous connaissez l ennemi aussi bien que vous-même, votre victoire ne sera jamais en question. Si, en outre, vous connaissez le temps et le terrain, alors votre victoire sera certaine» (Sun Tzu). La chaîne d approvisionnement est exposée à des risques multiples et multiformes. Les logisticiens sont souvent amenés à considérer le risque logistique car la mise en œuvre de projets peut être ajournée du fait de difficultés croissantes, de délais à respecter. Ils doivent penser à protéger l information stratégique, se préparer à faire face à toute adversité. La gestion des activités courantes prend en compte la composante matérielle avec les risques d exploitation des infrastructures et des entrepôts, les risques de manutention et de transports, les risques d emballage et de conditionnement. La chaîne d approvisionnement est aussi vulnérable par les systèmes de communication (EDI, intranet et extranet, systèmes SCM), les systèmes et outils de traitement des informations (tels que les progiciels, les logiciels intégrés, les ERP), les systèmes de suivi et de traçabilité (codes-barres, lecture optique, empreintes numériques). Les sinistres ou les dysfonctionnements peuvent être d ordre accidentel ou consécutifs à des malveillances. Le logisticien doit être conscient que l information est une arme et une cible. Schwartau (1996) a décrit la guerre de l information (i-war ou information warfare) comme avant tout un conflit électronique. L information est une valeur stratégique, suscitant conquêtes et destructions. Les cibles sont les ordinateurs, les systèmes d information et de communication dans trois types d infoguerre : d ordre privé, économique concernant les entreprises et globale relevant des domaines militaires et géopolitiques. Guichadaz, Lointier et Rosé (1999) précisent que l infoguerre s appuie sur des méthodes et moyens permettant, par une action sur l information numérique, d altérer les processus de décision, les processus de pilotage et les processus de production adverses avec pour objectifs la désorientation, l attrition ou la destruction. Hutchinson (2002) reprend la grille de Denning (1999) et met l accent sur des vulnérabilités propres aux ordinateurs et aux mémoires, aux systèmes de transport des données, aux capteurs comme les scanners, les caméras, les microphones et aussi les organes sensitifs humains. Il citent aussi les accessoires et les Vol. 12 N 2,

8 extensions technologiques ou humaines, et pour finir les logiciels et les processeurs. L information peut être manipulée, interrompue ou stoppée, interceptée, déformée, exposée alors qu elle est confidentielle. Une cible peut être submergée d informations ou en être privée par destruction ou privation d accès. De nombreux auteurs se sont exprimés sur la sécurisation des infrastructures d information par rapport à l infowar. Par exemple, Sharma et Gupta (2002) ont contribué à un dossier spécial de «Logistics Information Management» consacré à ces aspects. La mutation du système logistique en totalité ou sur l une de ses composantes, l externalisation et la mise en place d une infrastructure logistique nouvelle complexifient la sécurisation des processus. La rupture du système logistique doit être sérieusement envisagée, elle peut être atténuée par des procédures de récupération et de substitution. Les attentats du 11 septembre 2001 ont incité à repenser la démarche logistique. Celle-ci doit surpasser l évaluation classique basée sur trois dimensions (stratégique, opérationnelle et organisationnelle) de la chaîne d approvisionnement et apprendre à intégrer la prise en compte des risques protéiformes. Il lui faut imaginer l impensable. Le logisticien informé devient acteur de la prise de risque, ainsi que d une démarche de prévention et de réduction des risques. Il ne s agit pas simplement d éviter l exposition à certains aléas, mais aussi d évaluer la potentialité et de préparer une politique de réduction des impacts (protection, organisation d un système de secours et de gestion de crise). Les menaces sont inhérentes aux catastrophes naturelles, aux accidents, aux actes légaux ou illégaux d intentionnalité humaine. Le logisticien doit se préoccuper de la potentialité et de l impact. Il rassemble les informations en amont sur tout type de risques. Les veilles sûreté sont permanentes car l environnement est mouvant, fluctuant dans le temps et dans l espace. Les risques ne sont pas qu accidentels et intentionnels. Des menaces peuvent par exemple émaner de la simple méconnaissance des lois, des normes, des réglementations et des directives. Il convient donc en amont d être parfaitement informé des cadres institutionnels et réglementaires. Le régionalisme, le multilatéralisme (Alena, Asean, Apec, Mercosur, Peco, etc.), l Union européenne sont des sources de production réglementaire constantes. La logistique internationale intègre les performances relatives à chaque type de transport, mais aussi les risques de litiges qui impliquent de connaître les conventions internationales qui les régissent (Convention de Genève pour la route, Convention de Bâle pour le fer, Convention de Varsovie pour l aérien). Le retrait des produits et le traitement d une pollution ont des conséquences sur le chiffre d affaires mais génère aussi des dégradations d image. États et entreprises sont concernés. Il revient à l un d anticiper, de promulguer des lois et des normes relatives au principe de précaution, à la pollution, au recyclage, d imposer la traçabilité dans les processus de production et de distribution. Il lui faut ainsi informer, communiquer. La firme quant à elle se renseigne au quotidien. Elle doit intégrer dans son schéma de pensée logistique, les risques environnementaux, sanitaires et alimentaires, avec leurs corollaires comme les risques de boycott et la responsabilité pénale. Ainsi, avant de lancer un projet intégrant la logistique de retour, il convient de se poser des questions relatives aux raisons qui la justifient à savoir écologiques, économiques ou relatives à l opinion des consommateurs. Outre la bonne connaissance des normes environnementales comme les normes ISO 14000, les informations recherchées à l externe ou à l interne concernent la sécurité des sites et des flux, le tri préalable au recyclage, la valorisation des déchets, la récupération d énergie, les économies réalisées par recyclage des eaux usées ou incinération accompagnée de récupération d énergie, la sélection des fournisseurs «verts», les matériaux d emballage ou de conditionnement, les produits chimiques polluants ou nocifs, les produits biodégradables, les bonnes et mauvaises pratiques, les retours d expérience (RETEX) Une activité peut être retardée ou interdite si le bâtiment d entreposage n est pas en conformité avec les exigences de la DRIRE (direction régionale de l industrie et de la recherche et de l environnement) ou des pompiers. Le logisticien doit prendre en compte la sécurité et des hommes, mais aussi la sûreté de la chaîne d approvisionnement en particulier en matière d environnement. Outre la logistique retour, il lui faut prendre au sérieux la sécurité des produits dangereux en termes de transports, de manipulation, d entreposage, de lavages des citernes. Les veilles réglementaires et technico-professionnelles sont une rigueur permanente au service de modes opératoires et de procédures respectueuses de la législation et appliquées avec rigueur. 28 Vol. 12 N 2, 2004

9 La démarche préventive débouche sur une meilleure connaissance et sur l évaluation des risques. Elle distingue les risques assurables, instaure des procédures et des règles, conçoit des systèmes de back-up informatiques et physiques. Une bonne maîtrise du droit, (ou plutôt des différents droits applicables : transport, douane, pénal, civil, travail, des contrats est nécessaire. Les menaces liées à l expatriation ou aux opérations menées dans les zones sensibles où les activités illicites représentent des dangers permanents ne doivent absolument pas être occultées. L évaluation des risques liés au pillage, aux conflits ethniques, aux guerres civiles, à la corruption, aux transports illicites de marchandises (Raufer, 2000) 1 aux activités mafieuses, à la criminalité en col bleu dans les zones portuaires en particulier, ou en col blanc, à l éco-terrorisme, au kidnapping, à la criminalité sectaire (Morrin, 2002), aux pirates qui infectent les mers (Raufer, 2000) et à ceux qui s approprient l espace internet réclament une expertise particulière basée sur la connaissance cartographique dynamique du monde. Control Risk Groups a révélé que des sociétés clientes lui demandaient de faire des enquêtes approfondies sur les partenaires locaux qu elles ont choisis pour développer leurs activités dans les pays du Moyen orient (Le Monde, 2001). Alors, quelles sont les zones à risque? Qui sont les acteurs malveillants? Quelles sont les parades possibles? L IES oblige à ne plus se voiler la face, à ne pas attendre que le sinistre se déclare pour réagir, à dépasser l attitude préventive réactive de l assureur et à inscrire son comportement dans une attitude anticipative plutôt proactive. Ainsi, la sécurité d une chaîne d approvisionnement face à des risques de catastrophes naturelles, de terrorismes, d attaques par armes à destruction massive se pense en amont. La gestion de crise se prépare Une veille interne dans l entreprise ou entre les entreprises s en assure. La mise en place d une politique de gestion de réduction des risques cherche à limiter l exposition à certains aléas ou réduire la probabilité d occurrence. Elle prépare des dispositifs de réduction des impacts comme la protection et les systèmes de secours, identifie les points de détection et d alerte. Toute organisation peut être aussi l objet d une curiosité attentive, bien ou malveillante ou d une convoitise rapace. Des facteurs critiques du cœur de métier de l entreprise sont exposés à la vue des fournisseurs partenaires, des consultants, des auditeurs, des services de maintenance, des assureurs, des sociétés de messagerie express, des prestataires. La firme est aussi vulnérable face à d autres forces extérieures comme le montre l exemple de Gibson Greetings, le plus ancien des éditeurs des cartes de vœux aux Etats-Unis. Ayant externalisé par manque de liquidité, l entreprise se trouva vite confrontée à des problèmes de gestion des fournisseurs et perdit ainsi sa place dans la grande distribution tandis que ses concurrents innovaient dans les procédés d impression et de fabrication. L un d eux la racheta. Un adversaire peut chercher à épuiser son opposant ou son concurrent et le pousser au renoncement en créant une incapacité. Il oblige l autre à agir en situation défavorable. L entreprise peut être menacée par des tentatives d agression sur les flux physiques (infrastructures, énergie, stratégiques) ou immatériels (information, flux stratégiques, de savoirs), d appropriation ou de tarissement des ressources par l adversaire. L agression peut cibler les bases (magasins, stocks). La défense consiste en amont à assurer la protection par diverses mesures de sécurité mais aussi de sûreté et de sensibilisation des acteurs. Il est à noter que la préoccupation anticipée de survie peut apporter un avantage concurrentiel. Yoplait a su exploiter les grèves routières qui paralysaient la France dans les années 90 en recourant à des back-offices d exploitation routière qu il avait prévu de longue date en cas de grève. Le déploiement d un système de gestion de crise inspiré de modèles logistiques militaires a permis à Yoplait de faire passer une image de fiabilité auprès de la grande distribution ayant alors reporté ses approvisionnements sur ce fournisseur (Dornier, Fender, 2001). Principes de secret et d influence sont de rigueur chez Ikea. Le géant suédois du mobilier contrôlé par son fondateur Ingwar Kamprad via une cascade de holdings et de fondations nichées aux Pays-Bas et au Luxembourg, n est pas coté en bourse, ce qui lui évite de publier des comptes détaillés. Il reste discret sur ses profits en ne publiant aucune donnée. Anders Dahlvig, Président d Ikea, préfère fréquenter les réseaux de réflexion comme «Respect Table» plutôt que les clubs des «grands patrons de Stockolm». Conscient de la montée de l antimondialisation, il y discute d éthique avec Anita et Gordon Roddick, les fondateurs de Body Shop. Ainsi il a décidé de créer sa propre société ferroviaire Ikea Rail. En 2006, ses wagons devront transporter 40% des meubles d Ikea en Europe tout en étant 1 - Les entreprises ne peuvent pas négliger ces dangers, le risque est aussi pénal. Que coûte un transport involontaire de stupéfiants : art 392 du code des douanes : détenteur réputé responsable de la fraude ; Art 393 les capitaines commandants des moyens de transport sont réputés responsables des infractions commises à bord de leur bâtiment ; art 396 les commissaires en douane agrées sont responsables des opérations en douane effectués par leurs soins ; art 389 saisie des navires et aéronefs en cas de saisies répétées de stupéfiants à bord Vol. 12 N 2,

10 moins coûteux et moins polluants que les camions (Le Figaro, 2002). Dans un premier temps l opérateur ferroviaire Ikea Rail fera rouler un train dans chaque sens entre Dortmund et les entrepôts centraux du groupe à Aelmhult. Chaque train remplacera 25 camions. Ikea est la première entreprise à profiter de la dérégulation européenne en matière ferroviaire (Les Echos, 2002). Le logisticien, au même titre que d autres managers, doit trouver un équilibre entre transparence et secret. Il y a un risque évident à communiquer à travers tout type de rapport, toute annonce sur les supports presse, à travers les documentations techniques, les discussions commerciales, les salons professionnels, les conférences. C est un redoutable exercice de répondre à un questionnaire, de remplir une demande de certification. Il lui faut s entraîner à déployer une stratégie offensive de l information en articulant les moyens offensifs et défensifs autour de trois principes : protéger, faire partager sa vision (protection par l information) et annihiler (protection contre l information). En plus il ne faut pas oublier que le risque est souvent interne, qu un acteur peut représenter une menace insidieuse de perte de cohésion en exerçant un ascendant moral, en créant la peur ou un sentiment de défaite. Il se produit une «rupture du lien moral» (Fayard, 2000). La connaissance des ressorts psychologiques (MICE : money, ideology, constraint, ego) peut apporter plus de visibilité sur les dérives possibles. La confidentialité et les mesures de contre-ingérence serviront à protéger les informations et les infrastructures. L influence cherchera à agir sur les acteurs de la décision à conditionner. La contre-information sera employée pour réfuter les attaques, pour protéger l information par des leurres - comme l opération Fortitude montée par les alliés pour tromper les forces allemandes sur le lieu possible du débarquement - et des argumentaires appropriés (Darantière, 2001 ; Delesse, Verna, 2002). L action de type IES et l action logistique Se distinguant de la préparation logistique, l action logistique permet la concentration soudaine des moyens pour créer les conditions de la bataille décisive qui mettra fin à la guerre (ce qui ne veut pas dire mettre fin au conflit)» (Géré, 1999). La logistique action se jauge à l optimisation du transport des forces et du ravitaillement, à la mobilité, à la synchronisation, à l agilité, à la maîtrise du temps, à la flexibilité interne et externe, à la continuité, à la fiabilité et à la disponibilité. Elle est essentielle pour se mouvoir, subsister et combattre. L art du mouvement efficace La logistique serait donc un art pratique du mouvement. Celui-ci intégrerait la simple logistique de soutien qui maintient et renouvelle les ressources. Jomini identifia la logistique à la «science des états-majors», comprenant «la rédaction des ordres et des instructions, la gestion des moyens de transport, le service des camps et des cantonnements.» (Couteau-Begarie, 2003). La «science des marches», partie pour lui primordiale, comprenait une branche proche de la stratégie, lorsque l armée se mettait en mouvement, et une autre proche de la tactique (du grec taxis : ordre, arrangement, disposition) avec le passage de l ordre de marche aux ordres de bataille. La radioscopie de la logistique et du Supply Chain Management réalisée par AT Kearney et l ELA à partir d une enquête auprès de 2000 entreprises de tous secteurs atteste la nécessité de se concentrer sur les opérations créatrices de valeur (Mesnard, Pfohl, 2000). L efficience s atteint par la spécialisation, en ne gérant que ce qui compte vraiment et en développant l outsourcing des opérations logistiques de base comme le transport, l entreposage. L intelligence en amont facilite l utilisation de l ensemble des informations utiles qui s échangent et se partagent entre parties concernées (clients, prestataires et partenaires) pour maximiser l efficience, la réactivité et l agilité. Elle donne une connaissance détaillée et précise des attentes et des besoins des clients ainsi que des ressources disponibles pour les satisfaire (Morana, Paché, 2000). La mobilité stratégique et ses corollaires que sont la flexibilité et l agilité, se pensent en amont à l échelon de la logistique globale, mais elle se déroule sur le terrain. Ainsi, la mobilité opérationnelle, serait la capacité à déplacer et à déployer les hommes et les approvisionnements sur le théâtre des opérations. Elle met en œuvre des acteurs, répartit des sites sur différentes zones ou divers pays. Elle combine des flux physiques internes, externes, interprofessionnels, interinstitutionnels (organisations privées, publiques, civiles, militaires). La logistique action prend en charge les flux physiques générés par les activités. Les opérations physiques intègrent les fonctions temps, lieu, assortiment, quantité, transformation. Mais la mondialisation et l intégration européenne complexifiant les activités trans- 30 Vol. 12 N 2, 2004

11 port, le rôle du logisticien subit une transformation. Il doit «de plus en plus gérer des flux de matières et d informations au-delà des frontières transnationales tout en maîtrisant la connaissance des marchés locaux à travers l Europe». Il doit cerner les facteurs géoéconomiques, pouvoir estimer le risque pays et le risque projet à travers les informations ciblées. Bookbinder et Tan (2002) préconisent d utiliser le «World Competitivness Yearbook» édité chaque année par l IMD Lausanne pour juger de l excellence des systèmes logistiques de différents pays. Proposant quelques améliorations dans la grille d évaluation, ils identifient trois catégories pour les systèmes logistiques dans les pays asiatiques et européens, tandis qu ils positionnent le Danemark et Singapour au niveau excellent. Les exigences en matière de rapidité et de respect des délais s accentuent. Le positionnement des lieux de stockage est primordial pour la qualité de service et la productivité des transports amont et aval. Tout retard, toute désynchronisation peut avoir des répercussions désastreuses sur l emploi des forces. Il faut reconnaître un atout aux transporteurs nationaux polonais, car ils connaissent mieux que quiconque les démarches à suivre pour réduire l attente aux postes frontières. Le temps de passage dépend du nombre de camions, de la nature des marchandises transportées, des conditions météorologiques et de la bonne rédaction des documents de transport et de douane, de la disponibilité des douaniers, du jour de la semaine. (Dornier, Fender, 2001). Avec la logistique intégrée, la fonction opérationnelle s accompagne d une fonction tactique (pilotage du flux pour en assurer l ordonnancement) et une fonction stratégique. Il convient de définir les moyens logistiques nécessaires pour contribuer à atteindre les objectifs stratégiques généraux. Si l on considère la chaîne de valeur, la logistique, de par sa caractéristique interfonctionnelle va éviter que les flux soient ralentis et que les stocks s accumulent du fait des cloisonnements entre services. Elle coordonne et contraint l entreprise à considérer des arbitrages de coûts entre niveau du service clientèle, transport, entreposage, gestion des stocks, gestion des commandes, planning de la production ou de l approvisionnement (Samii, 2001). Des arbitrages entre fonctions achat, production, contrôle de gestion et marketing sont nécessaires et rendus possibles par une vision sur l ensemble du flux. Les effets d une modification en un point du flux peuvent être ainsi évalués sur son ensemble. La démarche logistique met l accent sur l optimisation des flux à l intérieur d une organisation, ou entre organisations. Le management intégré de chaîne est ainsi amené à accroître la compétitivité de tous les partenaires impliqués dans l échange. «La préparation de la mobilisation, l organisation de l acheminement des forces sur les points de concentration et de déploiement suppose une coopération efficace entre les différents services : opérations, ressources, logistique» (Géré, 1999) Les technologies de l information favorisent à tous niveaux les prises de décision, le déclenchement juste à temps des opérations commerciales et industrielles (livraison, transport, conditionnement, stockage, assemblage). Elles favorisent une économie des forces, reconnue comme l art de déverser ses ressources à un certain moment sur un certain point. L objectif de flexibilité peut justifier une réorganisation. Sous l impulsion de Pierre Blayon, GEODIS innova en mettant en place une organisation géographique permettant d assurer plus de suivi des opérations locales. La verticalisation antérieure (organisation en branches: messagerie, route, logistique, overseas) ne permettait pas une offre globale (conception, achat, production, distribution, service après-vente, retour). La flexibilité est requise aussi dans le choix d externalisation. Si les compétences internes s avèrent insuffisantes, l organisation préfèrera sous-traiter, que ce soit à l échelon local ou international. La présence dans certains pays passe souvent par le partenariat, sans oublier que l action logistique intégrée, surtout déployée dans un contexte mondial gagne à s appuyer sur une approche IES. Celle-ci provoque l expression des besoins d information et de connaissances. Elle suscite la mise en œuvre de différents types de veille : réglementaires en matière de transports, d environnement/sécurité/santé, sociales, tarifaires, monétaires, douanières, sécuritaires, mais aussi en matière d infrastructures, de partenaires, de services publics, d équipementiers, ). Ainsi l IES dynamise et sécurise la logistique sur un champ d action international. L art de «l approvisionnement durable» La science des subsistances est inséparable de la science de la guerre (Guibert, 1772). Elle est décrite comme «l art de diminuer les attirails et de remplir le plus d objets avec le moins de Vol. 12 N 2,

12 moyens possibles, et l art d utiliser les magasins». La gestion proactive des stocks et des ressources pose pour principe de réduire au minimum le niveau des stocks tout en répondant aux besoins des consommateurs. Elle prend en compte les matières premières en attente d être utilisées, les produits en cours de fabrication dans les sites de production, les produits en transit. L analyse interne couplée à l évaluation des fournisseurs, à celle de la qualité des livraisons a permis au producteur de bière Grupo Modelo de se découvrir comme une organisation synchronisée dans 50% des cas et 50% désynchronisée le reste du temps. Le constat a conduit à créer un réseau reliant les 150 filiales mettant ainsi en place une organisation conjointe (Tellez, 2002). L IES qui impose une démarche de connaissance de ses forces et vulnérabilités, qui conduit à un audit permanent des besoins d information, qui identifie les points de mémorisation de l information (personnes, services), et qui trace également les flux d information ne peut que favoriser la conception et la mise en place de ce type d organisation. De plus, la communication et le partage des informations induit une meilleure utilisation des ressources humaines et financières. La veille technologique sur les outils et les systèmes d information favorise les choix techniques adéquats et leur adaptation permanente. L entreprise est un organisme fragile, souffrant de pathologies nombreuses démultipliées par la «fatigue», les conditions géographiques et géopolitiques, l environnement hostile. Des décisions inadéquates et des comportements absurdes peuvent aussi la déstabiliser. L équipe dirigeante qui choisit d externaliser prend une décision qui implique des changements et des compromis importants dans le système de production au risque d entraîner un traumatisme organisationnel (Doig et al, 2002). La dimension humaine doit être prise en compte. Nous retrouvons le principe émis par Sun Tzu : «connaître ses hommes». Un seul peut avoir un effet néfaste. Le recrutement d un nouveau manager qui va compresser les tarifs d un consultant en approvisionnement incitera celui-ci à traiter avec la concurrence. L entreprise donneuse d ordre risquera de voir des secrets partir vers le concurrent et perdra ainsi le bénéfice d années de relations de confiance (Sawyer, 2001). Souvent, ignorant le long terme, les acheteurs ne tiennent pas compte du conseil «ne mordez pas la main qui vous nourrit» (Chatterjee et al, 2002) et exercent trop de pression sur les fournisseurs, ce qui risque d avoir un impact sur la qualité et la capacité d innovation de ces derniers. Cela peut conduire à des délais non tenus, des défauts de fabrication, voire amener le donneur d ordre à redevenir fabricant. Se limiter à une simple visibilité centrée sur l économie draconienne des coûts conduit à une forme de cécité. La vision des avantages significatifs ne peut émerger que d une étude globale intuitive et informée en fonction des possibilités d amélioration liées aux solutions internes et externes. Ainsi la réussite d un projet en milieu extrême comme la logistique des expéditions polaires nécessite de renoncer au stéréotype des objectifs et des arbitrages représenté par le classique triptyque «coût, qualité, délais». La logistique requise s articule autour des objectifs (cités dans l ordre) «d autonomie, de sécurité, d impact zéro au plan écologique et de respect des budgets». Il convient de cerner les zones de conflit entre les objectifs définis et de s appuyer sur les apprentissages essais/erreurs antérieurs (Fabbe-Costes, Lièvre, 2002) Les choix des entreprises à l international ont engendré une amélioration de leur niveau de performance, mais également une augmentation des risques encourus, en particulier dans trois domaines : l achat à des fournisseurs implantés dans le monde entier, la délocalisation industrielle et le transport (Garreau, 2001). Une entreprise peut avoir soudain une extrême difficulté à se procurer un matériau dont elle est dépendante ou subir une augmentation draconienne des prix si l unique fournisseur au monde est racheté par son principal concurrent qui dès lors impose les règles (Sawyer, 2000). L entreprise négocie avec les fournisseurs, participe à la conception de nouveaux produits (achat amont), développe des partenariats, recherche en permanence de nouveaux fournisseurs au niveau mondial. Une forte dépendance peut mettre en péril la vie d une organisation. Les menaces portent sur des produits non conformes, des délais non respectés ainsi que sur la lourdeur de gestion des contrats internationaux. Les difficultés rencontrées pour contrôler les coûts de transport, de manutention, de douane, administratifs ), pour maîtriser les stocks représentent des dangers certains tout comme le manque de vigilance sur la qualité et les risques de rupture ou de retard de livraison. 32 Vol. 12 N 2, 2004

13 L art de l intégration optimale Napoléon aurait énoncé que la tactique est une opération qui fait appel à l intelligence, la connaissance et à l organisation (Couteau-Begarie, 2003). Ces facteurs clés paraissent requis dans la maîtrise de la logistique, maîtrise qui «permet de gagner des degrés supplémentaires de liberté d action au service des opérations et du combat» (Géré, 1999). La liberté d action soutient et maintient le renouvellement des ressources. Les back-up, qui ont pour fonction d assurer la pérennité du flux logistique, reposent sur des solutions liées à de la sous-traitance partielle, mais permanente. Les partenaires auront à se mobiliser à tout moment avec une durée d alerte très réduite et avec une grande fiabilité. La firme peut aussi prépositionner des stocks en dehors des entrepôts principaux, maintenir en condition des infrastructures non exploitées. Les objectifs de la logistique se définissent par rapport aux clients internes et ceux de la firme par rapport aux clients externes. Une fois les priorités hiérarchisées, les choix stratégiques sont alors décidés : mutualiser ou dédier des ressources, gérer en interne ou externaliser, gagner des parts de marché par différenciation sur le service (Dornier, Fender, 2002). La stratégie logistique est cohérente et converge avec la stratégie de la firme et de ses unités. Cela passe par une adéquation avec la politique générale de l entreprise en termes d innovation, d avantage concurrentiel, de leadership, de coût ou de services, de croissance, d alliances, d expansion géographique Elle participe à la dynamique de décryptage des rapports de forces et soutient les manœuvres offensives voire défensives. L exemple d une très forte coopération entre la sphère publique et la sphère privée aux Etats-Unis répond au principe de mobiliser les énergies et de concentrer les forces. 2 Les entreprises américaines ne vont jamais en ordre dispersé, ni toutes seules à la conquête des marchés internationaux. Ainsi les fonds d investissement, comme Carlyle jouent un rôle déterminant. Dirigé par un ancien ministre américain de la défense, ce groupe non coté emploie des anciens de la défense et du renseignement, s appuie sur un réseau international d experts et de conseillers (anciens chefs d Etat, chefs d Etat-major, dirigeants d organisations internationales, de banques centrales, de firmes multinationales ). Il gère 14 milliards d actifs à travers quatorze fonds aux Etats-Unis, en Europe et en Asie. Ce système d influence légale au service de l économie américaine investit dans tous les secteurs stratégiques comme la défense, l aéronautique et l énergie et il s insère dans un système plus large irrigué d autres fonds et d autres réseaux (Guaino, 2002). En juillet 2003 Carlyle a pris 70% du capital de l industriel italien Fiat Avio, filiale de Finmeccanica, s infiltrant ainsi dans les plus importants programmes des industries aéronautique et spatiale européennes. L Etat français a enfin manifesté dans les affaires Arisem et Saft la volonté de protéger ses intérêts économiques face à une convoitise étrangère le plus en amont possible. En mobilisant ses administrations et ses réseaux, il a empêché le départ vers Calgary, un fonds d investissement canadien, d une technologie particulièrement sensible dans le domaine de la gestion de l information stratégique, développée par Arisem. Cette entreprise spécialisée dans les logiciels d analyse sémantique a pour client le ministère de la défense et elle est directement concurrente de l américain Verity et du britannique Autonomy. C est finalement Thalès qui, sollicité par les pouvoirs publics français, a racheté 100% du capital d Arisem. La transaction a été officialisée en avril En octobre 2003, Alcatel, dans le cadre de son recentrage sur les télécoms, a cédé sa filiale Saft, société spécialisée dans les batteries industrielles, utilisées notamment par les sous-marins, les lanceurs de missiles et les satellites. L acquéreur Doughty Hanson, un fonds d investissement britannique, déboursa près de 400 millions d euros. Dans un premier temps il s était heurté au veto du ministère des finances, mais obtint finalement son aval à la condition de promouvoir l expertise industrielle et technique de Saft et de maintenir les activités sur les différents sites français. Faute de quoi, le fonds s exposerait à de lourdes amendes et son directeur à des poursuites pénales 3. François Géré distingue «la logistique courte» qui permet l autonomie utile pour accomplir une action limitée dans le temps et souvent dans l espace, de la «logistique longue» qui soutient les opérations de projection et de déploiement des forces sur un espace étendu et dans la durée. La logistique intégrée optimise les flux entre organisations et accroît la compétitivité de tous les partenaires. L impact de la logistique est important sur divers aspects économiques la productivité, l inflation, les taux d intérêts, les coûts énergétiques (Colin, 1996). Elle a un effet sur «le prix payé pour les biens et services, sur la balance des paiements et la 2 - L Allemagne protège déjà ses intérêts : quand le gouvernement Schröder a appris en 2003 que Daimler-Chrysler avait vendu le motoriste MTU, qui équipe les avions de l armée allemande, à un investisseur américain, cela a été le cas de trop. A l automne 2002, le gouvernement allemand avait déjà assisté à la perte du chantier naval HDW, leader mondial des sous-marins à propulsion conventionnelle, au profit de fonds américains. En mai, le ministre de l Economie a donc fait adopter une loi imposant une autorisation gouvernementale pour toute transaction qui permettrait à un investisseur étranger de contrôler plus de 25% du capital d un groupe lié au secteur de la défense. Depuis, le ministère de l Economie n a pas eu besoin de l invoquer. Libération 24 novembre Grégoire Biseau, Nicolas Cori, Ere du soupçon dans les secteurs sensibles, Libération, 24 novembre 2004 Vol. 12 N 2,

14 capacité d être compétitif à l exportation, sur la rentabilité des industries et les disponibilités pour des investissements en équipements nouveaux (Samii, 2001). Au «contrôle opérationnel des coûts» se substituent «de véritables arbitrages entre coûts et services» (Samii, 2001). Plus encore, la logistique tient compte du service idéal permettant de maximiser les profits. La notion de profit global se substitue à l approche ancienne en terme de coût global. Il faut désormais être bon dans tous les domaines : prix, qualité, délai, flexibilité, niveau de service (Garreau, 2001). La logistique se base en partie sur l optimisation des flux d information. Elle intègre les exigences comme celles de services clientèles et de réseau de distribution. L organisation a un besoin permanent d informations marché ou de gestion. Toutefois, elle a besoin aujourd hui d autres types de renseignements. Elle considère les forces extérieures législatives, réglementaires, normatives, les contraintes douanières, environnementales/sécurité/santé, les facteurs sociaux et sociétaux, les jeux monétaires, les mouvements financiers et boursiers, les apports et les vulnérabilités du numérique (Sami, 2001). La ressource de base dans ces pratiques stratégiques reste la collecte d informations préalable à l analyse stratégique et au plan d action. Les renseignements sont collectés à l interne, mais aussi dans les journaux spécialisés, les organisations professionnelles, les agences gouvernementales ou de l Union Européenne, les sociétés de conseil, les conférences et rencontres, les interviews d experts, par le biais de réseaux. Zara, en s appuyant sur des flux d information permanents et une chaîne logistique parfaitement optimisée impose un modèle unique dans l industrie textile de contrôle de la production et de la distribution avec une réactivité de quinze jours du dessin au magasin. On peut penser que cette intelligence tactique et opérationnelle est pensée en amont en fonction d une stratégie alimentée d une part d informations économiques, concurrentielles, industrielles et sociétales en fonction du pays ou de la région ciblés, et d autre part d informations sur les acteurs tels que les intermédiaires, les sous-traitants ou les franchisés susceptibles d imposer des forces de résistance à la fluidité du système. Les informations sur les réussites et les échecs de la concurrence sont importantes : Etam remonte l information de ses magasins tous les soirs, mais sous-traite la production en Asie, le réajustement de la production explique le délai de livraison de deux à trois mois, les prestataires lointains travaillent souvent pour une multitude de clients industriels. Avant d investir dans des appareils de coupe entièrement automatisés et flexibles, Zara s est sûrement appuyé sur une veille technologique ciblée. Des actions peuvent être envisagées dans le cas d écoulement des stocks à risque correspondant aux invendus par obsolescence ou pour des raisons de date limite de consommation. La décision de réaffecter sur de nouvelles zones de vente implique d être informé sur la compatibilité des produits avec les exigences du marché, celle de détruire ou de se séparer des stocks nécessite des renseignements sur la logistique retour et le marché d écoulement (soldeurs ). En amont des décisions et des opérations, elle collecte des informations formelles et informelles de tout type et les met en perspective dans un esprit d analyse risque. Elle s intéresse ainsi aux aspects tangibles classiques comme la concurrence ou le marché par exemple mais essaye aussi de percevoir l imperceptible, l invisible, les éléments plus ou moins intangibles comme les alliances secrètes, les appartenances occultes, les activités souterraines, illicites et criminelles, les intentions voilées Le renouvellement des matériels usés ou détruits et des «munitions» consommées constitue une préoccupation constante. «Les milieux difficiles ou extrêmes de par le climat et la végétation posent des défis logistiques et techniques souvent insurmontables. Tout y devient friction, et l improvisation tient parfois lieu de logistique. Le premier des adversaires qui parvient à s assurer ou à récupérer un certain contrôle sur le milieu dispose alors d une forte supériorité». Une logique de réactivité fait face aux aléas et trouve des solutions. Certaines actions sont cruciales dans la préparation, comme l entraînement physique ou psychologique, la sélection du matériel en qualité et en quantité. Mais la qualité de la réaction serait dépendante de trois facteurs comme la veille permanente à la fois au niveau individuel et collectif, l étendue de la gamme des routines et la créativité en l absence de routine directement exploitable. Le souci de repérer le moindre signal relatif à toute situation susceptible de modifier la progression ou de présenter des risques rend vigilant sur l environnement, les techniques et le terrain de progression. Une approche intégrée 34 Vol. 12 N 2, 2004

15 des situations visant à analyser les situations en tenant compte des capacités des acteurs à y faire face conditionne la réussite d un dispositif logistique en milieu extrême. Les réponses sont adaptées aux contextes, tiennent compte du milieu, de l équipe et des moyens. Elles s appuient aussi sur une capitalisation de l expérience ressortant de solutions logistiques mises en œuvre dans divers projets (Fabbe-Costes, Lièvre, 2002). L IES qui se projette dans le futur tout en ayant une approche réflexive (apprendre du passé) est une ressource pour la logistique de projets. La connaissance des acteurs qui interviennent dans la chaîne d approvisionnement prépare au traitement des dysfonctionnements ou des blocages dans la gestion des flux, y compris au stade de la récupération et du recyclage des produits périmés. La logistique éclairée répond au besoin de solidarité. Trouver une dynamique vertueuse de la croissance partagée et de l intégration internationale est amplement préférable au repli sur soi. Rompre l isolement est un enjeu qui nécessite la recherche de comportements coopératifs plutôt que d affrontements stériles. Pearl Harbor restera un exemple de crédulité et d hésitation dans l action. L évènement révéla les failles dans les flux d information, le manque de communication entre l armée et la marine américaines (le général d armée ne fit pas la reconnaissance demandée, ne joignit pas la marine et l amiral cacha les renseignements vitaux à l armée), la déconsidération pour les hommes de renseignements selon l idée préconçue que seules les armes attirent les meilleurs). L information japonaise fut décryptée, mais l officier supérieur ne s assura pas du suivi de ses ordres de transmission. Neuf heures furent perdues. Toute organisation qui combat pour survivre et se développer doit rompre l isolement, rechercher des solidarités extérieures, décrypter les rapports de force, infléchir et changer les règles du jeu, déplacer le champ de bataille sur un terrain présentant des atouts et des avantages, mobiliser les énergies. Les stratégies logistiques offensives performantes tissent des réseaux de relations, de pratiques pour développer des organisations dont les processus d affaires sont tournés vers une meilleure réponse locale aux besoins des clients, un transfert de savoir-faire au niveau européen et mondial, et la recherche d une économie par l intégration des ressources (Samii, 2001). L intégration fonctionnelle de la logistique implique sa prise en compte par les autres fonctions de l entreprise. Parallèlement la logistique doit considérer leurs objectifs et leurs contraintes. Elle conduit à s intéresser aux outils, en particulier aux systèmes d information et aux implications organisationnelles de cette intégration. (Dornier, Fender, 2002). Elle identifie les processus clefs. L analyse du processus logistique permet de comprendre la dilution des fonctions ainsi que l interaction entre les processus qu ils soient fondamentaux comme : identifier les cibles de marché, développer et fabriquer les produits et les services, susciter et satisfaire les demandes des clients, garantir la qualité. ou de supports comme : gestion des hommes et des compétences, sous-traitance, gestion des transports, développement et gestion des systèmes d information, gestion des flux financiers. La position de la direction doit être connue et il convient de s assurer de son soutien. Elle doit penser en termes de gestion intégrée de fonctions ou d activités, d objectifs partagés, les relations «adverses devenant des partenaires industriels et commerciaux». Elle favorise également des politiques et des procédures, fortement marquées par le concept d intelligence de l information visant à optimiser et sécuriser la chaîne logistique globale. Conclusion Les énoncés successifs de principes et de pratiques ont tenté de prouver que la logistique économique gagne à s inspirer des fondamentaux de la logistique militaire pour piloter des flux physiques et d information. L IES s y infiltre. Elle bouscule et soutient la pensée logistique qui trouve le sens de l anticipation et le sens du risque. Elle renseigne l action logistique qui se décline en art du mouvement efficace, en art de l approvisionnement durable et en art de l intégration optimale, garante de la liberté d action. Toutefois en milieu économique, l agressivité des services des opérations et du combat peut s assouplir. Celle-ci se nuance à travers des stratégies de coopétition, le but restant en tout état de cause de faire mieux avec les ressources disponibles, mieux avec ses forces et celles de partenaires, et mieux que les référents ou les adversaires. La conquête de nouvelles activités, les capacités Vol. 12 N 2,

16 4 - Comprise comme durable et dynamique. de survivre, de se développer, de respecter l environnement, de participer à la croissance économique et sociale locale sont les marques de la victoire. La logistique globale le permet, tandis que l IES lui assure une montée en puissance par l assurance de la maîtrise concertée de l information. Les organisations engagées dans une dynamique de croissance partagée doivent transgresser quatre frontières : entre fonctions internes de la firme, entre entreprises partenaires, au sein d une chaîne logistique, entre secteurs d activité impliqués dans le même processus logistique et entre pays qui échangent. Mais face à l alea, à la rupture, il leur faut transgresser le connu. La logique d anticipation, l intégration et la prise en compte des environnements, facilitent le passage des frontières de l imprévisible, sécurise la chaîne logistique. Dans le référentiel de l intelligence économique, le leadership est affiché comme un principe d action. Il faut le distinguer du management qui consiste à gérer de mieux en mieux. Or, plus on gère, moins on crée vite et librement (Descarpentries, 2001). La logistique peut remédier à cette antinomie en s imprégnant d une culture de maîtrise et de protection de l information stratégique, celle-ci incitant à mieux comprendre par anticipation les effets de système, à mettre en scène les risques en utilisant la question what if,en identifiant les facteurs critiques de succès et les actions opportunes. Mais dans quelle mesure les acteurs sont-ils libres d exercer l art de comprendre, d avoir l intelligence de, d agir en toute intelligence avec, de mobiliser pour, contre et par l information quels que soient les environnements et les circonstances? La liberté de pensée et d action, ainsi que la capacité de manœuvre sont-elles identiques pour tous? Le champ d investigation est ouvert pour savoir quelle place accorder concrètement au questionnement et à la quête de renseignement à chaque étape de la chaîne logistique, cela intégré dans une vision globale pour assurer une intelligence logistique vivace 4? Bibliographie Le Livre blanc sur la défense (1994), La Documentation française. AFDIE (2002). Actes 4 e rencontres nationales de l intelligence économique : pratiques et mise en œuvre ; Paris le 8 novembre Aguilar F., (1967). Scanning the Business Environment, Mac Millan Company, New-York Amabile S., (1999). De la veille stratégique à une attention réticulée. Le réseau d attention inter-organisationnel des mutuelles d assurance automobile, Systèmes d Information et Management, n 2, Juin, pp Bookbinder, J. H., Tan, C.S., (2002). Comparison of Asian and European Logistics Systems, International Journal of Physical Distribution and logistics Management, Vol. 33 n 1, pp Bournois, F., Romani P.-J., (2000). L intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises, Economica, Paris Canada, MDN (1995). Stratégie pour le MDN-CALS, Ministère de la défense nationale dmgim/cals/background/calsdoc/ C_Strategy_f.asp Carayon, B., (2003). Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale, Documentation Française, Paris Chaliand, G., (1990). Henri de Jomini ( ) pp in Anthologie mondiale de la stratégie, des origines au nucléaire, Robert Laffont Chatterjee, A., Kumaresh, T.V., Satpathy, A., (2002) : Ne mordez pas la main qui vous nourrit, in «A-t-on poussé trop loin l externalisation», L Expansion Management review, mars, p. 72 Colin, J., (1996), La logistique : histoire et perspectives, Logistique & Management, vol 4. n 2, p Commissariat général du Plan (1994), Rapport dit Martre : Intelligence économique et stratégie des entreprises, Documentation Française Cottrill, K., (1998), Turning Competitive Intelligence into Business Knowledge, Journal of business Strategy, July/August. Coutau-Begarie, H., (2003), Traité de stratégie, Economica, Paris, 4 e edition. Curien, N. etal. (1992), Economie et management des entreprises de réseau, Economica-ENSPTT, Paris Darantière, P., (2001), Comment déployer une gestion offensive de l information, Veille, n 44, mai, pp Delesse, C., Verna, G., (2002), IES, des logiques appropriées à la gestion intégrée des risques, e-theque 36 Vol. 12 N 2, 2004

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