Faculté des sciences de l administration Université Laval Hiver 2011

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1 Faculté des sciences de l administration Plan de cours Université Laval Hiver 2011 MNG-6116 Pouvoir et leadership Cours offert de 8h30 à 17h30 au local 3213 les vendredi 14 et 28 janvier, 11 février, 4 et 25 mars et 8 avril. Professeur : Charles Baron, M. Ps., Ph. D. Bureau 1537, pavillon Palasis-Prince ( , poste 3464) Courriel : Disponibilité : Après le cours ou sur rendez-vous Secrétariat : Caroline Gagné, bureau 1507, pavillon Palasis-Prince ( , poste 5145) Note importante : la présence au premier cours est obligatoire. MISE EN CONTEXTE Fascinantes et complexes, les notions de pouvoir et de leadership font l objet d un engouement populaire depuis des siècles qui se perpétue aujourd hui dans les écrits en administration. Mais qu entend-t-on par pouvoir? Voilà une question bien plus compliquée qu il n y paraît. En effet, les écrits sur le pouvoir apparaissent fragmentés et ne permettent guère de réfléchir ou de bonifier son expérience et son exercice. Cela dit, la théorie intégrale énoncée récemment par le philosophe américain Ken Wilber (1995, 2000) confère un cadre d analyse du pouvoir très prometteur pour le développement de la compréhension et de l exercice du pouvoir en gestion. Entre autres, cette théorie permet de reconnaître quatre grandes formes de pouvoir le pouvoir personnel, le leadership, l autorité et les habiletés politiques et quatre niveaux de conscience auxquels ils peuvent être exercés, dits pré-conventionnel, conventionnel, post-conventionnel et transcendant. Cette théorie est corroborée par des écrits scientifiques récents décrivant l impact du développement de la conscience sur les capacités des dirigeants (Baron, 2007; Cook-Greuter, 2004; Joiner et Josephs, 2007; McCauley et al., 2006) et les différents contextes dont ils gagnent à être conscients pour exercer leur pouvoir (Cacioppe, 2000a, 2000b; Voros, 2001). Aussi, un premier objectif de ce cours consistera à habiliter les étudiants à analyser ces quatre grandes formes de pouvoir, ainsi qu à comprendre les contextes et les niveaux de conscience qui les façonnent. Par ailleurs, l intégration d une bonne compréhension du pouvoir par les étudiants n est pas suffisante pour qu ils deviennent des leaders et qu ils favorisent l adaptation et le développement continus des organisations. En effet, aucune formation intellectuelle ne peut favoriser le développement des capacités affectives et relationnelles requises pour décoder et s arrimer aux façons de voir et de faire de ses subordonnés et de ses supérieurs, pour se remettre en question et 1

2 pour reconnaître les limites de ses compétences. De fait, relever ces défis ne semble possible qu avec l atteinte de stades de développement de la conscience supérieurs, dits postconventionnels (Cook-Greuter, 2004; Rooke et Torbert, 2005; Torbert, 2004). Aussi, un deuxième grand objectif de ce cours consistera à soutenir le développement personnel des étudiants en les aidant à reconnaître, à faire l examen critique et à assouplir les façons de voir, de penser et d agir tacites qui régissent leur expérience et leur exercice du pouvoir. Dans cette veine, ils seront invités à articuler un projet personnel et à prendre part à des investigations collaboratives afin de reconnaître et de dépasser un pattern problématique dans leur exercice du pouvoir. Ce travail de conscientisation sera supporté par un examen de leur histoire avec des figures d autorité significatives. OBJECTIFS PRINCIPAUX ET SPÉCIFIQUES Ce cours vise donc à aider les étudiants à mieux comprendre et à mieux exercer leur pouvoir. Pour ce faire, ils seront initiés à ses quatre principales formes soit le pouvoir personnel, le leadership, l autorité et les habiletés politiques ainsi qu aux niveaux de conscience et aux enjeux autobiographiques qui peuvent façonner son exercice. Au terme du cours, les étudiants devraient être davantage en mesure de/d : 1) Reconnaître ce qui peut limiter, accroît ou conditionne l expérience du pouvoir. 2) Élargir leur compréhension des quatre grandes formes de pouvoir, ainsi que leur répertoire de stratégies pour l exercer. 3) Reconnaître, faire l examen critique et assouplir un pattern problématique dans l exercice de leur pouvoir. CLIENTÈLE VISÉE PAR LE COURS Le cours Pouvoir et leadership s adresse aux étudiants et étudiantes des différentes concentrations de MBA des sciences de l administration. Celui-ci soutient le développement personnel du gestionnaire en l aidant à mieux comprendre son expérience du pouvoir et du leadership. Pour ce faire, il initie les participants à ses principales formes le pouvoir personnel, le leadership, l autorité et les habiletés politiques ainsi qu aux niveaux de conscience et aux enjeux qui peuvent les façonner. En outre, ce cours soulignera de différentes façons des dimensions essentielles du leadership qui apparaît requis pour relever les défis du monde contemporain. Avoir suivi les cours MNG et MNG est un atout indéniable. LIENS DU COURS AVEC LES BUTS DU PROGRAMME DE MBA Ce cours devrait permettre à l étudiant de mieux reconnaître et de mieux distinguer ses enjeux personnels et les enjeux propres aux équipes et aux organisations. De même, l étudiant devrait mieux comprendre et être mieux habilité à contribuer au développement des personnes et des organisations. Ainsi, ce cours contribuera à l atteinte de trois objectifs du MBA, soit la communication efficace (développement), la démonstration d aptitudes de leadership (développement) et l adoption de comportements socialement responsable (développement). 2

3 MÉTHODES PÉDAGOGIQUES Discussion en sous-groupes La première partie des séances 3, 4, 5 et 6 sera consacrée à des discussions en sousgroupes sur les textes à lire. En groupes de 5, les étudiants et les étudiantes partageront leurs questionnements sur les textes et tâcheront de pousser plus loin la compréhension qu ils en ont. Aussi, les étudiants et les étudiantes devront avoir fait une lecture attentive et articulé trois questions sur les textes jouxtés d un astérisque dans le plan de cours. La qualité de la participation et de la préparation sera évaluée par le professeur et les pairs. Présentations magistrales par le professeur. Le professeur présentera de façon magistrale les grilles théoriques au cœur du cours, ainsi qu une part des contenus abordés à chaque session. Entre autres choses, il s emploiera à répondre aux questionnements et aux réflexions suscités par les lectures et à tisser des liens entres les notions. Analyse d extraits de films en sous-groupes pour reconnaître et mieux comprendre les stades de conscience, les formes de pouvoir et les enjeux fondamentaux associés à l expérience et à l exercice du pouvoir. Rédaction d un commentaire écrit individuel. Une fois dans le trimestre, les étudiants et les étudiantes produiront un commentaire individuel écrit, de 6 à 7 pages, sur un ou deux textes associés à une séance. Le professeur fournira un guide pour la réalisation de ce travail. Notez que le commentaire écrit ne peut porter que sur les textes jouxtés d un astérisque dans le plan de cours. Articulation et réalisation d un projet personnel visant à dépasser une difficulté récurrente dans l exercice de son pouvoir. Participation à des séances d investigation collaborative en classe (de 13h00 à 17h20). RÈGLES DU JEU POUR FAVORISER LE DÉVELOPPEMENT DU SAVOIR-ÊTRE Le respect de soi, de ses collègues et du professeur. L ouverture à faire de l introspection et à se remettre en question La présence à au moins trois séances d investigation collaborative. Le non respect de ces règles du jeu peut entraîner une exclusion de son groupe d investigation collaborative et/ou du cours. 3

4 MODE D ENCADREMENT La facilitation des groupes d investigation collaborative sera assumée par le professeur et son assistante. Le professeur prendra connaissance régulièrement de ses messages courriels. Il s engage à répondre aux questions ou aux commentaires dans un délai de deux à trois jours au maximum. Afin d éviter des délais supplémentaires, il est recommandé d être le plus explicite possible. MATÉRIEL DIDACTIQUE Livres obligatoires o o Joiner, B. & Josephs, S. (2007). Leadership Agility : Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. San Francisco: Wiley & Sons. Owen, H. (2008). Wave Rider: Leadership for High Performance in a Self-Organizing World. San Francisco: Berrett-Koehler. Livre recommandé o Jaworski, J. (1998). Synchronicity: the Inner Path of Leadership. San Francisco : Berrett-Kohler Un recueil de textes obligatoire chez Zone Université Laval au PAP. PONDÉRATION ET BARÈME D ATTRIBUTION DES COTES L'ensemble des évaluations notées compte pour 100 % de la note du cours. En voici le partage : Évaluation Pondération Articulation et expérimentation d un projet de développement personnel 30 % Commentaire écrit sur un texte à l étude lors d une séance (3, 4, 5 ou 6) 20 % Participation aux discussions en sous-groupes sur les textes.* 20 % Analyses d extraits de film (en équipe de 5) * 15 % Participation et préparation aux investigations collaboratives.* 15 % TOTAL * Résultats pondérés en fonction de l évaluation des pairs et du professeur. Chaque absence entraîne la perte du quart des points alloués pour la session. 100 % 4

5 La note finale sera transformée en une cote en fonction du barème suivant : Intervalle Cote Intervalle Cote [100 93] A + ] 76 72] B - ] 93 88] A ] 72 68] C+ ] 88 84] A- ] 68 64] C ] 84 80] B+ Moins de 64 E ] 80 76] B CRITÈRES D ÉVALUATION Les notes attribuées dans les travaux écrits évalueront le fond et la forme (la qualité de l'expression écrite compte pour 10 % de la note), ainsi que le respect de la date de dépôt (2% de pénalité par jour de retard). La FSA ne tolère pas les comportements non conformes à l éthique. Le Règlement disciplinaire à l intention des étudiants de l Université Laval fait état de près d une vingtaine d infractions d ordre académique passibles de sanctions. Par exemple, saviez-vous que copier des phrases sans mettre les guillemets ou sans mentionner la source constituent deux infractions passibles de sanctions? Afin d éviter de vous exposer à des conséquences allant d un échec au congédiement de l Université, consultez le site Web suivant : De façon à lutter contre le plagiat, vous devrez remettre une copie papier (obligatoire, en classe) et électronique de tous vos travaux. Vous ne pourrez plaider l ignorance en cas de non respect de ces règlements. ÉVALUATION DU COURS Vers la cinquième semaine, une évaluation formative du cours sera effectuée en classe. Cette évaluation confidentielle sera uniquement consultée par votre enseignante afin de valider si la formule pédagogique est correcte et si certains ajustements s imposent avant la fin de la session. À la fin de ce cours, la Faculté procédera à l évaluation du cours afin de vérifier si la formule pédagogique a atteint ses buts et si vous êtes satisfait, en recueillant vos commentaires et vos suggestions. Vous verrez apparaître à cet effet un lien vers un questionnaire d'évaluation qui permettra d'améliorer ce cours de formation. Cette dernière étape est très importante et les responsables du cours vous remercient à l'avance de votre collaboration. Veuillez noter que cette évaluation est confidentielle. 5

6 CONTENU ET DÉROULEMENT DU COURS Séance 1 Conscience, pouvoir et leadership 14 janvier Activités prévues Présentation du professeur et du plan du cours (objectifs, structure, calendrier) Présentation de chacun (papier, sous-équipe, plénière) : nom, programme, expérience de travail, attentes et appréhensions. Exercice des phrases à compléter pour commencer à expliciter sa vision, ses inclinations et ses enjeux à l égard du pouvoir en dyade. Présentation des quatre dimensions du réel et des formes de pouvoir qui y correspondent (Wilber, 1995; Joiner et Josephs, 2007). Survol des stades de conscience à partir desquels on peut appréhender le pouvoir : typologies de Joiner et Josephs (2007) et de Beck et Cowan (1996). Lectures de références Joiner, B., Josephs, S. (2007). Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. San Francisco: Jossey-Bass. Chapter 1- Agility in a World of Change and Complexity (pp.3-12). Chapter 2- The Five Eds (pp.13-30). Chapter 3- Four Competencies for Agile Leadership (pp.31-40). Baron, C. (2007). Quatre dimensions du réel auxquelles correspondent des formes de pouvoir. Dans Le processus de développement de la conscience de gestionnaires individualistes et stratèges : une investigation collaborative autour de l expérience du pouvoir (pp.49-55). Thèse doctorale inédite, Université Laval. Marquardt, M. (2005). Leading with Questions. San Francisco: Jossey-Bass. Chapter 4 Asking the Right Questions (pp.63-73). Chapter 5 The Art of Asking Questions (pp.77-95). 6

7 Séance 2 Apprendre à investiguer son expérience du pouvoir et du leadership 28 janvier Activités prévues Analyse du cas Paul et Lyne L investigation collaborative : utilité et paramètres Sensibilisation au pouvoir de la présence et du questionnement (vs pas s étendre sur les grilles) Présentation sur le processus de développement. Sensibilisation aux origines possibles de ses enjeux avec le pouvoir : développement personnel et autobiographie. Première investigation collaborative pour articuler son projet de développement. (3h30) Lectures à réaliser pour la prochaine séance Levi, J. (2000). Sun Tzu : L art de la guerre. Paris : Hachette. (pp.59-61,66-68,72-73,78-86)* Harel-Giasson, F. (1993). Les habiletés politiques : sans elles, point de salut! Gestion, 18 (4), p * Yourcenar, M. (1974). Mémoires d Hadrien. Paris : Gallimard. (pp ). Gerzon, M. (2006). Leading through Conflict : How Successful Leaders Transform Differences into Opportunities. Boston : Harvard Business School Press. (pp.47-52, 61-74).* Stone-Zander, R. & Zander, B. (2003). Être l échiquier. Dans L Univers de la possibilité. Paris: Un monde différent (pp ). Autres devoirs pour la prochaine séance Visionner et faire une analyse sommaire du film Cœur Vaillant (1995) mettant en vedette Mel Gibson et Sophie Marceau 7

8 Séance 3 Comprendre le pouvoir pré-conventionnel et les habiletés politiques 11 février Activités prévues Discussion sur les textes en sous-groupe Courte présentation sur les enjeux pré-conventionnels, les habiletés politiques et les théories du leadership axées sur l héroïsme et le charisme. Analyse d un extrait du film Cœur Vaillant en équipe à l aide des notions abordées. 2 e IC: poursuite de la clarification du projet de chacun (13h00 à 17h00) Salles de travail en équipe : 00375, 00378,00379, 00382, 00383, Lectures à réaliser pour prochaine séance Joiner, B., Josephs, S. (2007). Chapitre 4 - Expert Level. Dans Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change (pp.43-63). San Francisco: Jossey-Bass. Leavitt, H. (2003). Why Hierachies Thrive? Harvard Business Review, 81 (3), * Lapierre, L. (1991). Diriger ou ne pas diriger : voilà la question. Gestion, 11, Zaleznick A. (1965). Dynamique de la subordination. Harvard Business Review, 43(3), * Rosenberg, M. (2003). Non-Violent communication: create your life, your relationships and your world in harmony with your values. Encinitas, CA: Puddle Dance Press (pp ; ).* Devoir pour la semaine prochaine Remise du projet de développement personnel dans une enveloppe pré-adressée et pré-affranchie (10%). Devoirs pour la prochaine séance Rédiger sa lettre à une figure d autorité significative de son enfance. Visionner et faire une analyse sommaire du film Elizabeth (1998) mettant en vedette Cate Blanchett et Geoffrey Rush. à ne pas confondre avec la suite, Elizabeth : the Golden Age (2007). 8

9 Séance 4 - Comprendre le pouvoir conventionnel et l autorité 4 mars Activités prévues Discussion sur les textes en sous-groupe Présentation magistrale et échange avec les étudiants sur les liens entre les enjeux associés aux stades diplomate et expert, l autorité et ce qu on entend par le leadership transactionnel. Analyse d un extrait du film Elisabeth en équipe à l aide des notions abordées. Lecture, en dyade, de sa lettre à une figure d autorité significative de son enfance. 3 e Investigation collaborative - premier événement significatif (13h30-17h30) Salles de travail en équipe : 00375, 00378,00379, 00382, 00383, Lectures à réaliser pour la prochaine séance Joiner, B., Josephs, S. (2007). Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. San Francisco: Jossey-Bass. Chapter 5- Achiever Level. (pp ) Chapter 6- Catalyst Level (pp ). Collins, J. (2006). De la performance à l excellence : devenir une entreprise leader. Paris : Village Mondial (pp. 1-14, 17-35).* Hillman, J. (1995). Kinds of Power: A Guide to Its Intelligent Uses.New-York: Currency Doubleday (pp ).* Greenleaf, R. (1998). Servant Leadership. San Francisco: Berrett-Koehler (pp ).* Autres devoirs pour la prochaine séance Visionnement et faire une analyse sommaire du film Vers l inconnu (2007) mettant en vedette Emile Hirsch. 9

10 Séance 5 Comprendre les pouvoir performant / catalyseur et le pouvoir personnel 25 mars Activités prévues Discussion sur les textes en sous-groupe Présentation et échange sur les liens entre les enjeux des stades performant et catalyseur, le leadership transactionnel de haut niveau et le leadership servant, ainsi que le pouvoir personnel. Analyse d un extrait du film Vers l inconnu à l aide des notions abordées. Réflexion sur ce qui vous enlève et ce qui vous donne votre pouvoir. 4 e IC - un deuxième événement significatif (13h00-17h30) Salles de travail en équipe : 00375, 00378,00379, 00382, 00383, Lectures à réaliser pour la prochaine séance Joiner, B., Josephs, S. (2007). Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. San Francisco: Jossey-Bass. Chapter 7- Co-creator Level. (pp ) Chapter 8- Synergist Level (pp ). Jaworski, J. (1998). Synchronicity: The Inner Path of Leadership. San Francisco: Berrett-Koehler (pp. 1-14; ).* Scharmer, O. (2007). Rendre visible l angle mort de notre époque : un résumé exécutif de la Théorie U. (23 p.) Disponible gratuitement sur les sites de la Society of Organizational Learning et du Presencing Institute.* Kaeufer, K., Scharmer, O., & Versteegen, U. (2003). Breathing Life into a Dying System: Recreating Healtcare from Within. Reflections: The Society of Organizational Learning Journal, 5(3), 1-12.* Kahane, A. (2007). The Language of Power and the Langage of Love: Solving Tough Problems in Practice. Reflections: The Society of Organizational Learning Journal, 8(3), 1-10.* Autre devoir Visionner et faire une analyse sommaire du film La légence de Bagger Vance (2001) mettant en vedette Will Smitt, Matt Damon et Charlize Theron. 10

11 Séance 6 Comprendre le pouvoir co-créateur / de synergie et le leadership 8 avril Activités prévues AM Discussion sur les textes en sous-groupe Présentation sur les liens avec les formes de leadership dites transformationnel et spirituel, où la vision est centrale. Présentation sur les défis qui attendent les leaders de demain. Analyse d un extrait du film La légende de Bagger Vance à l aide des notions abordées. PM Leadership et auto-organisation des systèmes Bilan du cours RÉFÉRENCES Baron, C. (2007). Le processus de développement de la conscience de gestionnaires individualistes et stratèges : une investigation collaborative autour de l expérience du pouvoir. Thèse doctorale inédite, Université Laval. Beck, D. et Cowan, C. (1996). Spiral Dynamics: mastering values, leadership, and change (pp.15-68). Malden, MA: Blackwell Publishing. Collins, J. (2006). De la performance à l excellence : devenir une entreprise leader. Paris : Village Mondial. Gerzon, M. (2006). Leading through Conflict : How Successful Leaders Transform Differences into Opportunities. Boston : Harvard Business School Press. Greenleaf, R. (1998). Servant Leadership. San Francisco: Berrett-Koehler. Harel-Giasson, F. (1993). Les habiletés politiques : sans elles, point de salut! Gestion, 18 (4), p Hillman, J. (1995). Kinds of Power: A Guide to Its Intelligent Uses.New-York: Currency Doubleday. Joiner, B., Josephs, S. (2007). Leadership Agility : Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. San Francisco: Jossey-Bass. Kahane, A. (2007). The Language of Power and the Langage of Love: Solving Tough Problems in Practice. Reflections: The Society of Organizational Learning Journal, 8(3), Ketz de Vries, M. (2004). Putting Leaders on the Couch, Harvard Business Review, 82 (1), Machiavel, N. (2007). Le Prince. Paris: Gallimard 11

12 Lapierre, L. (1991). Diriger ou ne pas diriger : voilà la question. Gestion, 11, Leavitt, H. (2003). Why Hierachies Thrive? Harvard Business Review, 81 (3), Levi, J. (2000). Sun Tzu : L art de la guerre. Paris : Hachette. Marquardt, M. (2005). Leading with Questions. San Francisco: Jossey-Bass. Scharmer, O. (2007). Theory U : Leading from the Future as It Emerges. Cambridge, MA: Society for Organizational Learning. Stone-Zander, R. et Zander, B. ( 2003). L univers de la possibilité. Un monde différent, Québec. Yourcenar, M. (1974). Mémoires d Hadrien. Paris : Gallimard. Zaleznick A. (1965). Dynamique de la subordination. Harvard Business Review, 43 (3), Wilber, K. (1998). Les quatre coins du Kosmos. Dans Une brève histoire de tout. Québec : Éditions de Mortagne. ÉCHÉANCIER POUR LA REMISE DES ÉVALUATIONS Évaluation* Individuelle Échéance Projet de développement personnel. (30%) Projet initial. (10%) À remettre dans une enveloppe pré-adressée et préaffranchie. Compte rendu de ses prises de conscience et de ses expérimentations, de nos éclairages théoriques, de même que des enjeux et des opportunités de développement que l on a mis au jour. (20%) Le 12 février. Le 16 avril Commentaire écrit sur un ou deux textes obligatoires. (20 %) Entre le 29 janvier et le 9 avril En équipe Participation et préparation aux discussions en sous-groupes. (20%) Participation et préparation aux investigations collaboratives. (15%) Une seule fiche de préparation demandée à un moment aléatoire de la session sera corrigée par le professeur pour 5%. Analyse de films (15%) Entre le 29 janvier et le 9 avril Entre le 29 janvier et le 9 avril Entre le 29 janvier et le 9 avril 12

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