CONJUGUE AU PRÉSENT. Plan stratégique Horizon 2020

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1 L AVENIR SE CONJUGUE AU PRÉSENT Plan stratégique Horizon 2020 Adopté le 30 septembre 2013

2 Planifier, c est s adapter et se réinventer Lorsque Jodi White, alors présidente du Conseil d administration (CA) de l École nationale de théâtre du Canada (ÉNT), a évoqué, au printemps 2011, son intention de lancer un processus de planification stratégique à long terme, je dois avouer que je lui ai d emblée exprimé quelques réserves. Je lui ai rappelé que nous étions déjà engagés depuis plus d une décennie dans la préparation rigoureuse et exigeante de plans d affaires triennaux, en plus de répondre aux évaluations de nos stratégies commandées par nos subventionnaires et, parfois même, par nos partenaires privés. J ai aussi souligné l accélération des changements technologiques, les brusques soubresauts de l économie, les réorientations des politiques gouvernementales, la profusion grandissante d alternatives à la fréquentation des théâtres et la reconfiguration en cours de l équipe de direction comme autant d entraves à un exercice de prospective de grande qualité. Évidemment, j ai changé d avis au terme d une période de discussion et de réflexion. Lors de notre assemblée générale annuelle du 28 octobre 2011, Jodi White annonça le lancement d un processus de planification qui devenait de facto une de mes tâches centrales en tant que directeur général et une des priorités de Bernard Amyot, nommé à la présidence de l École en février Après en avoir défini le mandat, un comité de planification stratégique fut formé de membres du CA. Sous la présidence attentive de Linda Caty, ce comité a regroupé : Alan Bleviss, Kathryn Brownlie, David J. Daniels, Caroline Mulroney Lapham, Paul Robillard et Jodi White. Bernard Amyot et moi avons aussi été d office membres de ce comité. Le travail accompli par ce comité depuis sa première réunion en juin 2012 a été remarquable à maints égards. En effet, après avoir fait passer en revue la littérature actuelle sur les approches en matière de planification et sur chacun des grands enjeux qui interpellent l École et le théâtre professionnel, le comité a suivi avec discipline, sérénité et esprit critique un processus rigoureux de consultation, d analyse et de définition d orientations et d objectifs. Nous avons été accompagnés dans la direction et la mise en œuvre de ce processus par Daniel Charron, Ph.D., Adm. A., de la firme Octane Stratégies. Le travail de ce comité du CA a, bien sûr, été appuyé à chaque étape par un comité interne formé de membres du personnel de l École auquel se sont jointes, en fin de parcours, nos directrices artistiques, Alisa Palmer et Denise Guilbault. Je remercie et félicite tous les cadres et les employés de l École qui ont nourri, éclairé et ancré cette démarche dans notre réalité quotidienne tout en acceptant d évaluer le présent avec lucidité et de rêver l avenir avec audace. Le plan stratégique que vous allez lire a de plus été enrichi par les avis exprimés par nos gouverneurs, nos employés à temps complet et partiel, nos anciens et de nombreux partenaires de financement et collègues issus du milieu théâtral professionnel. Au cours des derniers dix-huit mois, nous avons collectivement apprivoisé et intégré les notions complexes de prospective stratégique, d adaptabilité, d empreinte sociale et de résilience organisationnelle en examinant sans complaisance ni réticence nos forces et nos faiblesses et en tentant d identifier les risques et les opportunités à venir d ici Les axes retenus, les orientations définies et les objectifs adoptés ont été débattus jusqu à ce qu ils nous apparaissent assez ambitieux et réalistes pour que l École nationale de théâtre du Canada reste pertinente, innovante, attractive et hautement contributive à notre société. C est en nous projetant résolument vers un horizon aussi atteignable que difficile à prévoir que nous nous sommes convaincus que l avenir se conjugue au présent. SIMON BRAULT, O.C., O.Q. Directeur général Simon Brault, O.C., O.Q

3 Introduction : planifier dans un environnement en mutation rapide L École nationale de théâtre du Canada (ÉNT) s est affirmée au fil de cinq décennies comme un véritable centre d excellence dans le domaine de la formation théâtrale en misant sur une pédagogie constamment questionnée, validée et ajustée, entre tradition et modernité, transmission et création. L ÉNT a su apprendre à s adapter et se réinventer sans dévier d une trajectoire d innovation et de rigueur établie par ses fondateurs. Cette capacité d adaptation est aujourd hui son actif le plus précieux. Nullement accidentelle, elle est le fruit d une volonté de voir plus loin, de valoriser la création et la découverte, et d un engagement à rester en phase avec l art théâtral actuel et les transformations culturelles et sociales. Ainsi, tout en offrant à ses étudiants des contenus et des services de qualité au quotidien, la direction de l École cherche à anticiper l avenir du théâtre et des autres pratiques artistiques et culturelles pour façonner une vision et des projets qui soient inspirants et pertinents. C est dans cet esprit que le Conseil d administration (CA) de l ÉNT a lancé à l automne 2012 un processus de planification stratégique susceptible de canaliser le dynamisme généré par le cinquantenaire de l École et de la conduire à un nouveau sommet d excellence en prévision de son soixantième anniversaire. Ainsi, un comité de planification stratégique, formé de membres du CA et du directeur général, et appuyé par un consultant chevronné, s est consacré à baliser une trajectoire pour mieux répondre aux grands défis artistiques, culturels, pédagogiques, démographiques, éthiques, technologiques, économiques, communicationnels et organisationnels qui se profilent sur un horizon de sept ans. Des membres de la direction et du personnel de l École se sont également investis dans cette démarche en précisant ou en validant les hypothèses discutées par le comité de planification stratégique. Des sondages et d autres consultations ont aussi permis de récolter le point de vue et les idées des différentes personnes intervenant au sein de l École et de membres influents du milieu théâtral. Tout ce processus a été guidé par la volonté de proposer un plan stratégique ancré dans la réalité, établissant des enjeux clairs et des objectifs concrets et mesurables. La mission de l École nationale de théâtre est de contribuer à la reconnaissance, au rayonnement et au développement de la pratique théâtrale, en formant des professionnels dans toutes ses disciplines, dans une école nationale, co-lingue, diversifiée et ouverte sur la société canadienne et sur le monde. L exécution de ce plan nécessitera une analyse continue des paramètres internes et externes qui seront en constante transformation au cours des sept prochaines années. Notre objectif : tirer avantage des opportunités qui surgiront, minimiser l impact des difficultés et des risques et surtout, aller résolument et intelligemment de l avant

4 Un diagnostic des forces et DES faiblesses de l ÉNT à l automne 2012 Le processus de planification stratégique a débuté par une phase de consultation auprès d une quarantaine de personnes associées à l École. Leurs réflexions ont contribué à esquisser un diagnostic de nos principales forces et faiblesses. Cela a aussi été l occasion d identifier les opportunités et les risques majeurs à prendre en compte. Nos forces La vaste majorité des personnes consultées a relevé l excellente réputation de l École comme étant sa principale force. Les commentaires ont notamment fait état d une reconnaissance généralisée du sérieux de son approche et de la grande valeur des méthodes de formation originales et performantes qu elle a perfectionnées au fil des décennies. À cela vient s ajouter la très grande notoriété de nombreux diplômés, qui contribue à la reconnaissance et au rayonnement de notre établissement à l échelle nationale et internationale. Par ailleurs, il ressort de ces consultations que l École possède une culture organisationnelle résiliente prônant le pragmatisme, la discipline, l efficacité et la flexibilité. On a aussi souligné qu elle a su se démarquer par la qualité de ses équipes et par le niveau de ses installations et de ses équipements, comme le Monument-National, qui se comparent avantageusement à ce qui prévaut dans le théâtre professionnel. Sa localisation à Montréal, une métropole reconnue pour son foisonnement artistique et culturel en français et en anglais, est aussi un argument de poids pour attirer des enseignants, des dirigeants et des étudiants de grand talent. Nos faiblesses Si le dynamisme exceptionnel et la réputation mondiale du théâtre montréalais et québécois contribuent depuis ses origines au succès de l École, les distances propres à la géographie canadienne l obligent à fournir un effort additionnel, mais intentionnel, pour renforcer ses liens et ses collaborations avec le milieu théâtral d un océan à l autre, tout en portant une attention spéciale au théâtre autochtone et à la pratique théâtrale francophone de toutes les provinces. La pratique théâtrale est en effet très riche partout au pays, et l École doit lui porter attention dans sa globalité et sa diversité afin de réaliser pleinement son mandat national. À l interne, on souhaite aussi accroître les synergies entre les sections française et anglaise, car elles sont au cœur de la singularité du modèle pédagogique et organisationnel de l ÉNT. Tout en continuant à renouveler les contenus des programmes et les équipes de formateurs, l École cherchera à assurer une continuité qui préserve les expertises et les savoir-faire institutionnels. Enfin, on souligne que l École demeure dépendante d un nombre encore trop limité de sources de financement, une problématique qui affecte la majorité, si ce n est l ensemble, des institutions culturelles à but non lucratif au Canada

5 Les opportunités De façon globale, on observe partout dans le monde une augmentation de la demande pour des contenus artistiques et culturels pouvant alimenter un nombre croissant de plateformes de diffusion locales, nationales et internationales, qu elles soient réelles ou numériques. Cette demande est aussi stimulée par les exigences et les attentes de publics diversifiés et morcelés qui sont en quête d expériences plus significatives, d interactions plus directes avec la création et d occasions plus fréquentes de partage. Cette réalité interpelle les penseurs, les producteurs et les artistes, et les incite à expérimenter et à innover dans tous les aspects de la pratique théâtrale. Ainsi, on commence à mieux saisir l ampleur et la profondeur des impacts de la technologie numérique sur la conception, la création, la production et la diffusion du théâtre et des autres formes d art, ainsi que des nouveaux besoins en matière de formation des créateurs et des interprètes professionnels. Par ailleurs, dans un monde aussi assoiffé de contenus, la valeur de la créativité et les contributions des artistes sont de plus en plus reconnues comme des facteurs clés de progrès économique et social, comme en témoigne la décision récente des États-Unis d inclure les dépenses en recherche et développement ainsi que la création artistique dans le calcul du PIB. Sur le plan du financement, on constate aussi une transformation profonde des approches et des attentes de nos partenaires, publics comme privés. Le sérieux de l École dans sa gestion, sa réputation d excellence et la portée de ses interventions dans la chaîne de production culturelle la positionnent avantageusement, alors que tous portent une attention de plus en plus grande à la reddition de comptes, à la gouvernance et aux retombées réelles et à long terme des investissements gouvernementaux et philanthropiques. Enfin, on observe un désir de s associer à l École de plus en plus affirmé de la part des chefs de file du secteur culturel, à Montréal et ailleurs au Canada

6 Les risques Les changements en cours dans le milieu culturel en général, et théâtral en particulier, mais aussi les changements sociodémographiques et l éclatement des habitudes et des préférences culturelles génèrent un certain nombre de risques dont il faut tenir compte pour envisager l avenir. On se préoccupe de plus en plus du renouvellement des publics, sans lesquels il n y pas de théâtre. En effet, les baby-boomers sont encore nettement surreprésentés dans le public qui fréquente les salles de théâtre. Par ailleurs, on assiste à une importante migration de la population canadienne vers les banlieues, où l infrastructure théâtrale est moins développée, variée et innovante que dans les grandes villes. En parallèle, la jeunesse est très diversifiée sur le plan ethnoculturel. On observe aussi que c est chez les Premières Nations que l on trouve la population la plus jeune et que l on observe la plus forte croissance démographique. De plus, les préférences culturelles sont influencées par toutes les promesses et les caractéristiques de l ère numérique, comme la dématérialisation, l instantanéité, la capacité d interaction et une apparence de facilité et de gratuité. La fragmentation des publics contribue aussi à la fragilisation du modèle économique traditionnel du théâtre professionnel, déjà affecté par la stagnation, sinon le déclin, des subventions publiques et des dons et commandites privés. Sur le plan des débouchés pour les diplômés en théâtre, le marché de l emploi est perçu comme étant relativement saturé, surtout pour les interprètes. Cette impression, relayée par de nombreux professionnels du milieu, complique le recrutement des nouveaux étudiants, alors que l on observe une compétition accrue en provenance des collèges et des universités qui offrent des programmes moins coûteux par étudiant et proposent des crédits et des diplômes transférables à d autres domaines

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8 LES AXES D INTERVENTION À la suite de ce diagnostic, cinq axes d intervention prioritaires ont été déterminés. Chacun de ces axes répond à un enjeu précis auquel sont associées des orientations qui guideront le développement de l École. L image ci-dessous propose une synthèse du plan stratégique et illustre la complémentarité entre les axes d intervention «externes» : l excellence, la contribution et le rayonnement; et les axes d intervention «internes» : la valeur et la performance. La place centrale accordée à la synergie rappelle notre volonté d agir de façon concertée et cohérente pour tirer le meilleur parti de toutes les initiatives qui seront lancées. Excellence valeur synergie performance contribution rayonnement Adoptant l adage «Ce qui se mesure se réalise», ce plan stratégique est accompagné d une série d indicateurs de performance qui permettra à l équipe de l École d exécuter le plan au quotidien. Ces indicateurs ne sont pas présentés ici, mais ils sont intégrés à un tableau de bord que chaque unité de l ÉNT utilisera au cours des sept prochaines années, notamment pour préparer un rapport d étape soumis annuellement au CA afin de suivre la progression de la mise en œuvre de ce plan et de faire les ajustements nécessaires

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10 1 ER AXE MISER SUR L EXCELLENCE L École se distinguera par sa capacité à répondre adéquatement aux besoins changeants des étudiants et aux attentes et exigences croissantes de ses proches partenaires, ainsi que de la société dans son ensemble, en actualisant son engagement à être un centre d excellence en formation théâtrale, aux niveaux national et international. L excellence s incarnera dans la réputation de l École et dans ses efforts pour renouveler ses formations de façon à maintenir sa position de chef de file. Il est ici question de maintenir un cercle vertueux compris comme un ensemble de cause à effet qui améliore un système entier. En effet, il s agit d attirer et d embaucher les artistes les plus innovateurs qui veulent partager leur savoir avec des étudiants pleinement engagés dans leur apprentissage pour enfin devenir des diplômés dont les carrières et les œuvres illustrent et confirment la valeur de nos formations et enrichissent la pratique théâtrale et, plus généralement, la société. Orientation 1 Développer des mesures d évaluation de nos programmes et de nos initiatives pédagogiques et nous comparer avec la concurrence au Canada et à l international. La poursuite de l excellence nécessite d être constamment aux aguets. Pour maintenir sa position de chef de file, l École doit bien mesurer la valeur artistique et pédagogique réelle de ses programmes et les faire évoluer en innovant et en s inspirant des meilleures initiatives d autres institutions, ici et ailleurs. L École fera une autoanalyse et une comparaison de son offre de formation avec celle des autres établissements, par le biais d une «veille concurrentielle». Les directeurs de chaque programme s y pencheront annuellement en s intéressant surtout au cursus, aux formateurs, aux clientèles, aux statistiques de placement et aux stratégies promotionnelles. L École fera aussi des évaluations périodiques pour actualiser sa politique d évaluation des programmes. Afin de profiter du point de vue de tous les intervenants, l École mettra à contribution tant les équipes de directions pédagogiques que les formateurs, les étudiants et les diplômés récents. Orientation 2 Former et entretenir des partenariats avec d autres chefs de file du secteur culturel en mettant à profit le caractère distinctif de nos approches de formation. Toujours connectée à son environnement, l École cherche à être en dialogue permanent avec la communauté théâtrale, partout au pays, pour répondre à des besoins. Elle est aussi à l affût des innovations et des expérimentations qui transforment les métiers du théâtre, mais elle n a pas toujours les ressources nécessaires ou les moyens pour intégrer les technologies et les infrastructures qu elles requièrent. Les relations privilégiées que l École entretient avec les institutions et les créateurs de l ensemble du Canada sont autant d occasions d avoir accès à leurs expertises et à leurs ressources pour bonifier ses formations. -10-

11 La première étape de notre démarche est d identifier les partenariats susceptibles d apporter la plus grande valeur ajoutée à chacun de nos programmes de formation. Les critères sont multiples. On cherchera notamment à trouver des stages pour nos étudiants et à développer des partenariats qui pourront s intégrer à notre enseignement sur le long terme, et ce, avec des institutions situées tant à Montréal qu ailleurs au pays. Orientation 3 Mettre en valeur les témoignages indépendants de reconnaissance ainsi que les confirmations objectives de l excellence et du rayonnement de l École au Canada et à l international. Plusieurs indicateurs de crédibilité confirment publiquement l excellence de la formation offerte par l École : sa reconnaissance par les pairs, le taux de placement et la réussite des diplômés ainsi que les prix et distinctions offerts par l École elle-même, entre autres. Le premier objectif vise à mettre en lumière les succès de nos meilleurs ambassadeurs : nos diplômés, nos formateurs et nos dirigeants. Pour ce faire, nous allons colliger et diffuser en continu les informations sur les prix obtenus et les mises en nomination les plus prestigieux récompensant leurs réalisations. Parce que la reconnaissance ne se limite pas aux récompenses officielles, l École veillera aussi à documenter et à mieux faire connaître les grandes réalisations artistiques et les autres accomplissements significatifs de ses anciens et de son personnel, qui sont reconnus et célébrés par la critique et par le public. Enfin, l École augmentera la notoriété du Prix Gascon-Thomas. Ce Prix est remis chaque année à des artistes et artisans de la scène qui ont contribué de façon exceptionnelle à l épanouissement du théâtre au Canada et dont la carrière est source d inspiration pour la relève, dont nos étudiants qui s apprêtent à intégrer le milieu professionnel. -11-

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13 2 E AXE RENDRE EXPLICITE L ENSEMBLE DE NOS CONTRIBUTIONS AU SECTEUR CULTUREL ET À LA SOCIÉTÉ Bien plus qu une simple maison d enseignement, l École vise à être un vivier de talents et un laboratoire actif favorisant le développement du théâtre d aujourd hui et de demain. C est dans cet esprit qu elle forme des créateurs, des concepteurs, des interprètes et des spécialistes de la production polyvalents et ouverts à toutes les possibilités de la création et à toutes les formes de l innovation. Ainsi, les diplômés de l École enrichissent non seulement la pratique théâtrale professionnelle mais s illustrent aussi dans toutes les autres formes d art de la scène (opéra, danse, cirque, musique, chanson, humour, variété, performance, etc.) en plus de briller dans des domaines comme le cinéma, la télévision, la radio, la webtélé, la littérature, la scénographie d exposition, etc. Certains de nos diplômés deviennent aussi des entrepreneurs, des producteurs ou des diffuseurs. Il importe donc de valoriser davantage le positionnement de l École et de ses diplômés comme contributeurs au capital créatif et à la capacité d innovation de notre société, éléments au cœur de son développement économique et social. Orientation 1 Intégrer adéquatement les nouvelles technologies dans l enseignement et dans tous les aspects de la réalisation de la mission de l École. Au théâtre comme dans les autres sphères de l activité artistique, la technologie révolutionne tant ce qui se déroule sur scène que le travail dans les coulisses. Il est fondamental que nos étudiants soient formés à l utilisation pratique des nouveaux outils numériques et à leur intégration intelligente dans les processus créatifs. Cela pose des défis tant du point de vue de l expertise disponible dans le milieu théâtral que de l accès aux équipements. Compte tenu de la rapidité croissante du développement des technologies, de leur intégration et parfois de leur abandon nous établirons et réviserons, avec la complicité des étudiants et des formateurs, une liste de critères précis afin de dégager les tendances et de donner la priorité aux enseignements les plus pertinents. Nous pourrons ainsi développer des cours spécialisés pour augmenter la maîtrise et l intégration efficace des nouvelles technologies dans la création, la production, l interprétation et la diffusion. En parallèle, l École cherchera à développer des partenariats pour garantir à ses étudiants un accès continu aux logiciels et aux équipements à la fine pointe de la technologie du spectacle. De fait, des compagnies ont déjà manifesté leur intérêt à partager certains de ces outils, même lorsqu ils sont encore au stade du développement. Renforcer les compétences entrepreneuriales et communicationnelles de nos étudiants. Orientation 2 Dans un contexte où les ressources sont limitées, de nombreux diplômés seront amenés à réaliser des projets en assumant des fonctions pour lesquelles ils n ont pas été spécifiquement formés : recherche de financement, communication et marketing, gestion de personnel, etc. Afin de mieux les préparer à toutes les circonstances de la vie professionnelle, l École ajoutera des cours théoriques et des expériences pratiques au cursus de tous ses programmes afin de permettre à ses étudiants d acquérir des habiletés communicationnelles et entrepreneuriales devenues essentielles pour mener des carrières sur le long terme. -13-

14 Nous comptons instaurer dans chacun des programmes de formation des cours de sensibilisation aux réalités de la profession. Ces cours et ces ateliers, dont la pertinence repose sur l engagement actif des étudiants, seront orientés sur l initiative et la responsabilité individuelle, et sur le développement des habiletés relationnelles et des compétences générales en gestion. Par ailleurs, l École vise à accroître la portée du programme TEC (Théâtre et engagement communautaire), dont l objectif est d encourager et de soutenir des étudiants et de récents diplômés afin qu ils innovent sur le plan artistique en créant des liens signifiants avec les communautés qu ils souhaitent rejoindre. Orientation 3 Encourager la transférabilité des compétences de base enseignées à l École à d autres domaines de pratique ou secteurs d activité. Fidèle à sa tradition humaniste, à son désir d éviter la surspécialisation et à sa volonté d affirmer la primauté de l artistique sur la technique, l École entend maximiser la transférabilité des expertises et des connaissances enseignées à ses étudiants. En effet, tout en maintenant sa mission fondamentale de former d abord et avant tout des interprètes, des créateurs, des concepteurs et des spécialistes en production pour le théâtre, l École verra à ce que les apprentissages proposés puissent être aisément mis à profit dans d autres disciplines artistiques, et même dans des secteurs d activité non artistiques. Loin de se faire en vase clos, la formation dispensée à l ÉNT accordera une importance primordiale à la mise en contexte des connaissances et des projets théâtraux et à leurs relations avec l état du monde. L École a la chance de disposer du plus important centre de documentation en théâtre au Canada, la bibliothèque Famille Bleviss. Elle peut devenir une plateforme privilégiée pour maintenir une vie intellectuelle riche, intense, rassembleuse et dynamique au sein de l École. Dans le même état d esprit, l École encouragera son équipe pédagogique et ses étudiants à véhiculer le fruit de leurs réflexions à l extérieur de l établissement et à accroître leur participation à des conversations plus larges portant sur le théâtre, les arts et la société. Forums, colloques, publications d articles, événements nationaux et internationaux : toutes les plateformes d échanges seront considérées comme autant d occasions de partage de notre expertise et d interactions avec la communauté permettant de faire connaître et d enrichir nos programmes de formation. L École favorisera aussi l accès de ses étudiants les plus motivés à des ateliers, à des stages et à des expériences diverses de formation qui sont offerts au Canada et à l international en guise de complément à ses propres programmes. -14-

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16 3 E AXE RAYONNER EN PARTAGEANT L une des particularités de l École réside dans la coexistence de programmes francophones et anglophones organisés en deux sections possédant chacune sa propre direction artistique. Au cours des sept prochaines années, l ÉNT entend accentuer les synergies artistiques, pédagogiques et logistiques entre ses deux sections pour rayonner davantage dans un monde où toutes les frontières s effacent. Consciente de l importance d augmenter son empreinte civique, l École se préoccupera aussi de bien connaître les réalités des communautés, des groupes et des organisations avec lesquels elle entre en relation afin de contribuer à leur propre développement en répondant à leurs véritables besoins tout en cherchant à obtenir un accès à leurs connaissances, leurs expertises et leurs ressources pour réaliser ses objectifs. Orientation 1 Partager les réflexions et les expériences pratiques des deux sections de l École sur une base continue afin de dégager les meilleures pistes de développement pour chacun des programmes d enseignement et d optimiser l utilisation de toutes les ressources de l École. Le comité de direction de l École (composé de la direction générale et des deux directions artistiques) évaluera de façon continue la pertinence des particularités et des différences propres à chaque section, la qualité respective des programmes de formation offerts dans chaque langue et toutes les possibilités de collaboration et d échange entre les deux sections. L émulation réciproque dépassera le strict cadre des cours ou des ateliers «officiels». L École encouragera les dirigeants, les formateurs et les étudiants à découvrir le travail de l autre section. Orientation 2 Engager l École et toutes ses directions d enseignement dans les échanges et les réflexions au sein des différentes communautés théâtrales du pays. L École s engage à contribuer activement à l avancement de la réflexion et de la pratique théâtrale en échangeant régulièrement avec les intervenants de toutes les composantes de la profession partout au pays. Cette approche ouverte sur la pluralité des pratiques, des esthétiques, des appartenances nationales, des expressions linguistiques ou encore des origines ethnoculturelles contribuera à constituer au sein de l ÉNT une population étudiante qui reflète la diversité de la société, à faciliter l intégration professionnelle de nos diplômés ainsi qu à enrichir et à faire valoir nos points de vue dans les grands débats qui animent notre secteur. L École invitera les chefs de file du milieu théâtral à prendre part à ses processus de recrutement des étudiants. En parallèle, nous comptons encourager des représentants de l École à participer activement aux conférences et aux débats publics qui intéressent la profession théâtrale. Selon les événements, des porte-parole seront sélectionnés parmi les formateurs, les dirigeants, les administrateurs ou les étudiants. -16-

17 Orientation 3 Chercher à relever conjointement les grands enjeux stratégiques liés à la diversité, à l engagement du public envers le théâtre et aux nouvelles approches de création artistique, par les deux sections de l École. L École a la chance de pouvoir compter sur deux sections dont les dirigeants, les formateurs et les étudiants proviennent de toutes les villes et régions du Canada et possèdent une connaissance directe des différentes réalités qui conditionnent la vie théâtrale et lui posent des défis immédiats pour son avenir. Il est donc souhaitable que les deux sections mettent en commun leurs connaissances des contextes, leurs analyses et leurs expériences les succès comme les échecs afin de renforcer la capacité de l École dans son ensemble à relever ses propres défis reliés à la diversité et à la pratique d un théâtre qui continuera d avoir une résonnance et d attirer un public. Ce faisant, l École sera mieux à même de contribuer à l avenir de l art qu elle sert. L École offrira des ateliers sur mesure pour sensibiliser et intéresser des candidats de la diversité, y compris des jeunes autochtones. L École profitera de sa participation aux Journées de la Culture en expérimentant de nouvelles approches pour intéresser au théâtre des publics qu elle touche moins habituellement (enfants, adolescents, communautés culturelles). Un des volets de l activité pédagogique de l ÉNT est la présentation de spectacles et d exercices variés. Ce sont autant de vitrines potentielles pour rejoindre un public plus nombreux et diversifié que celui des salles du campus principal, rue Saint-Denis. Nous allons donc encourager des initiatives de création «hors les murs», notamment pour les spectacles des finissants. L École encouragera ses élèves à jouer un rôle actif pour atteindre les plus démunis de notre société en leur donnant accès à des expériences de théâtre de la plus haute qualité, notamment avec l appui de son programme Théâtre et engagement communautaire. Nous allons consacrer chaque année une portion des revenus générés par nos fonds de dotation Création et Technologie, Diversité, Cinéma et web et Théâtre et engagement communautaire à des initiatives de recherche et de développement. -17-

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19 4 E AXE ADOPTER UNE APPROCHE DE FINANCEMENT DURABLE Si le prestige de l École s appuie d abord sur ses réussites artistiques et pédagogiques, il ne faut pas pour autant négliger l importance cruciale d une gestion saine et efficace et d un modèle financier robuste. C est une condition sine qua non pour qu elle puisse déployer ses programmes de formation et rayonner. Assurer la stabilité du financement provenant des gouvernements. Orientation 1 Dans un contexte de croissance économique en dents de scie, le financement public n est jamais acquis et les gouvernements imposent avec raison une reddition de comptes de plus en plus exigeante. L ÉNT doit donc démontrer la valeur de sa mission, l impact de ses activités et faire preuve d une discipline exemplaire dans la gestion des financements qu elle sollicite et des ressources dont elle dispose. L École vise une consolidation du financement public des activités qui sont au cœur de sa mission (enseignement, recrutement et rayonnement). Par ailleurs, elle diversifiera et augmentera son financement privé en poursuivant sa stratégie axée sur la construction de fonds en dotation et sur le financement de projets ponctuels. Orientation 2 Accroître le nombre de donateurs, que ce soient des particuliers, des fondations ou des entreprises. L École sait depuis longtemps qu elle ne peut s appuyer exclusivement sur le financement public pour le développement de nouveaux projets. Il est donc essentiel que la communauté soit sensibilisée à ses enjeux et y contribue directement sous forme de dons, et ce, sur le long terme. Pour s assurer que l École recrute des donateurs provenant de secteurs économiques et de localisations géographiques diversifiés, des efforts additionnels seront consacrés à sensibiliser les milieux philanthropiques aux activités de l École et à sa valeur comme institution culturelle et maison d enseignement. Identifier et bien gérer un nombre accru de possibilités de commandites. Orientation 3 L École doit aussi s assurer de saisir et de concrétiser les opportunités de commandite qui s offrent à elle et de fournir le meilleur retour sur investissements à ses partenaires commerciaux, tout en respectant ses propres valeurs et ses politiques de gestion. Afin de tirer le meilleur parti de son potentiel de financement privé, l École constituera un inventaire précis de toutes les possibilités de solliciter des commandites pour ses activités ainsi que pour celles du Monument-National, théâtre dont elle est propriétaire, en tenant compte des enjeux éthiques et logistiques inhérents à la commandite privée. -19-

20 En parallèle, l École développera des initiatives pour optimiser sa visibilité en général, et pour assurer une utilisation proactive des médias sociaux en particulier, de façon à augmenter la valeur ajoutée de l offre soumise à ses commanditaires actuels et potentiels. Orientation 4 Développer des relations de qualité et sur le long terme avec nos donateurs et nos commanditaires afin d optimiser leurs contributions à l École. Le financement privé répond à des exigences et à des règles qui lui sont propres. Une véritable implication intellectuelle, émotionnelle et organisationnelle est essentielle pour obtenir des dons. L École peut compter sur une longue tradition en matière de financement privé et sur le succès convaincant de la campagne majeure menée à l occasion de son cinquantenaire. Dans les années qui viennent, il lui faut attirer de nouveaux donateurs, qu il s agisse de particuliers, d organismes dont les dons sont encadrés par des orientations précises, ou encore d entreprises qui s intéressent à la mission et aux valeurs de l École. Inspirée par les initiatives de nombreux organismes sans but lucratif, l École mettra en place un programme efficace et performant de dons planifiés. Avec la volonté d approfondir ses partenariats et de dépasser le cadre strict des transactions financières, l École proposera également de nouvelles offres de contributions accompagnées d une possibilité de participer plus directement à la vie de l École ou à la réalisation de ses projets. En complément, l École s assurera du respect des plus hauts critères éthiques et développera des outils de balisage permettant l identification et l adoption des meilleures pratiques en matière de partenariats durables. Ces outils seront progressivement bonifiés et encadreront de nouvelles initiatives