Proposer un parcours professionnel aux opérationnels des sociétés d Aménagement

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1 Proposer un parcours professionnel aux opérationnels des sociétés d Aménagement Depuis quelques années la crise du logement entraîne un fort dynamisme de l emploi dans les secteurs de l aménagement et de la construction, et impacte notamment le recrutement des cadres opérationnels. Pour faire face au marché tendu de ces candidats, les grands groupes de BTP se sont organisés en développant des filières métiers et des parcours d évolution professionnelle. Les Sem doivent s inscrire dans ce contexte très concurrentiel et développer une démarche pour attirer les candidats puis fidéliser les salariés au sein du réseau. L attractivité du Réseau, et de ce fait des sociétés qui en font partie, repose notamment sur les moyens qu il peut offrir en terme de progression et d'évolution de carrière, de mobilité, de développement des compétences et de politique salariale. La force du réseau passe par l idée d un groupe virtuel SEM/SCET doté d une politique RH forte. Ce document constitue la première pierre de la politique Ressources Humaines destiné aux opérationnels des sociétés d Aménagement. Décembre 2007

2 L objectif de notre démarche Les SEM d aménagement sont actuellement confrontées à une pénurie de candidats aux postes de responsables d opérations. L offre d emploi est abondante et la concurrence s est considérablement accrue dans notre secteur d activité au cours de ces dernières années. Fédérer le métier de responsable d opérations dans un parcours professionnel évolutif nous apparaît donc fondamental pour réussir cet objectif. OBJECTIFS DU PARCOURS PROFESSIONNEL donner une visibilité professionnelle aux candidats et aux salariés du réseau faciliter la gestion de carrière donner un cadre de référence et donc une base de comparaison aux salariés comme aux dirigeants permettre l élaboration d un référentiel de compétences qui sera associé à ce parcours professionnel Enquête de terrain et diagnostic du métier Pourquoi travaille-t-on dans une SEM? La question du sens est prédominante : Intermédiaire entre la logique du secteur privé axé exclusivement sur le profit et celle du secteur public (bien que l ouverture à la concurrence et la pression du marché changent aujourd hui la donne économique). Attachement à des valeurs associées à l intérêt général Possibilité de s investir dans des activités porteuses de sens et concrétiser des réalisations durables Diversité des missions. Nous avons donc entamé un important travail de réflexion en 2006, afin de rendre le bassin d emploi des SEM plus attractif. Interviews d une vingtaine de témoins de terrain: Responsable d opérations, chefs de projets, et directeurs de SEM ont été contactés pour confronter leur point de vue sur le métier et permettre l élaboration d un diagnostic des acteurs en charge des RH et du bassin d emploi au sein de la SCET Compétences attendues du responsable d opérations Détenir un bon niveau de formation initiale (diplôme d ingénieur, master urbanisme, architecte, juriste, etc.) Logique multidisciplinaire et généraliste en étant capable d aborder différents domaines de compétences (juridique, communication, environnement, technique) Points faibles et/ou facteurs de démotivation des cadres Le milieu des SEM est encore trop méconnu pour beaucoup de jeunes candidats et certaines offres d emploi manquent de lisibilité. Ceux qui sont recrutés quittent souvent la SEM dans les trois premières années, ce qui représente une perte importante en termes de retour sur investissement. Isolement et manque d encadrement les incitent notamment à rechercher une structure plus importante, la question du salaire ne primant pas nécessairement. Absence de réflexion sur la progression de carrière et la valorisation des compétences.

3 Les enjeux : recruter et fidéliser vos responsables d opérations Au-delà de la conjoncture actuelle que nous avons évoquée, le déficit de notoriété des SEM est patent, notamment auprès des jeunes diplômés. Se pose la question de la fidélisation des salariés, d autant que les compétences acquises en SEM sont très recherchées sur le marché (méthodes de travail en mode projet, capacités de coordination, qualités relationnelles, ) Valoriser notre bassin d emploi et les possibilités de mobilité au sein du réseau des SEM, avec une perspective d évolution de carrière contribuera donc à recruter et à fidéliser nos collaborateurs. Les experts du Pôle Ressources Humaines de la SCET ont donc réfléchi à l élaboration du parcours et aux outils à mettre en œuvre. Choix d une «appellation» commune Le groupe de travail a opté pour le titre de Responsable d opérations afin de remplacer les terminologies éparses existant (chargé d opérations, ACO, chargés de mission, ) Intérêt du dispositif Maîtriser la gestion des compétences en créant un véritable comparatif des postes et en donnant de la lisibilité au parcours professionnel Harmoniser la nomenclature (titres, classifications, rémunérations minimales) pour fluidifier la mobilité. Un parcours professionnel évolutif Débutant Junior Confirmé Sénior Responsable Agence Filières transverses Chef de projet Directeur Agence Directeur de projet Cadre de direction Années

4 LES PRINCIPALES ÉTAPES DU PARCOURS : Etape 1 Responsable d opérations débutant (minimum une année) Il doit avoir la formation de base relative au contexte des SEM, à la culture de l économie mixte, à la gestion des marchés publics ; on attend de lui curiosité, ouverture, disponibilité et capacité d écoute. Il découvre le métier, n est pas autonome et doit être étroitement encadré et supervisé ; Entretien d évolution : à mener à l issue de la période d essai et après un an d activité Objectif : évaluer les compétences acquises et à acquérir. Etape 2 Responsable d opérations junior (2 à 3 ans d expérience) Il commence à avoir une efficacité professionnelle effective, tout en restant accompagné et encadré par un responsable d opérations expérimenté. Qualités attendues ; ouverture d esprit, et capacité d assimilation ; il (elle) est capable de concilier les dimensions analytiques et techniques et a une vision plus généraliste. Entretien d évolution : vérifier la compatibilité au poste et la possibilité d intégration durable ; faire le point sur les compétences acquises et manquantes pour achever la phase de professionnalisation. Objectif : valider les compétences de base. Etape 3 Responsable d opération confirmé (minimum 3 ans d expérience) Il dispose d une autonomie effective dans la réalisation des tâches, d une capacité d initiative ; il fait preuve de rigueur en matière de reporting. Il assume les responsabilités des opérations qu il gère, mais sans fonctions hiérarchiques. Entretien d évolution, objectif : s assurer de l effective professionnalisation et envisager le potentiel d évolution de l intéressé. Etape 4 Responsable d opération senior (minimum 5 ans d expérience) Il fait preuve d adaptabilité, est force de proposition, est capable de transférer son savoir-faire à des collaborateurs moins expérimentés, devient souvent un référent interne et est amené à représenter la société à l extérieur. Entretien d évolution : un moment de détermination professionnelle pour définir une ligne de progression professionnelle vers une filière technique/expertise ou une filière commercial/ management. Etape 5 Cadres intermédiaire 5.1- Filière technique/expertise Evolution vers la conduite de projets plus importants ou plus complexes. Les critères sont techniques, économiques ou stratégiques. On demande à l intéressé de construire des solutions, de répondre à la complexité, d encadrer une équipe projet significative et des partenaires sous-traitants ou fournisseurs. Le cadre évolue vers un poste de chef de projet puis directeur de projet Chef de projets : Il encadre, pilote et gère ses projets sans exercer l ensemble des responsabilités connexes. Directeur de projet : Il dirige des projets complexes et possède une compétence technique dont la société peut difficilement se passer (expert-clé) : délégation/engagement. Par délégation formelle et explicite, il peut engager la SEM Filière commercial/management Le manager d équipes évolue vers des fonctions d encadrement qui se traduisent par des responsabilités croissantes en matière de management des équipes et de développement commercial. Il devient chef d agence puis directeur d agence. Chef d agence ou de secteur : Il encadre, pilote et gère son agence ou son secteur d activité. Directeur d agence ou de secteur : Directeur d un centre de profit, responsable du résultat, membre du comité de direction, il assure la gestion des ressources humaines de son équipe et le développement commercial de son service. Par délégation formelle et explicite, il peut engager la SEM. Etape 6 Cadres de direction La fonction suppose autorité, capacité à gérer l image de la société, vision stratégique, capacité à fédérer, à développer, sens de l innovation, Il est pleinement responsable de tous les aspects de gestion de la société (pour un directeur de SEM) ou de son activité (pour un autre cadre de direction : DAF, secrétaire général, directeur adjoint) ; il manage à ce niveau tous les risques inhérents à l exercice de sa fonction. Cette fonction n est pas l aboutissement de toutes les carrières. A l inverse, un poste de cadre de direction de SEM peut être obtenu en passant par une autre filière métier que celle de responsable d opérations.

5 Les salariés sont contractuellement classés en fonction de la convention collective, qui fixe un certain nombre de critères : âge, expérience, qualités et compétences attendues. L évolution de classification n est pas automatique mais dépend de l appréciation de l évolution des compétences, variable selon les cadres. Nous avons donc défini les moments clés qui articulent le parcours, en nous calquant sur les critères de la branche, tout en gardant une certaine souplesse. Dans tous les cas, il existe de nombreuses passerelles entre ces différentes filières. Toute la difficulté sera de veiller à une progression régulière des individus, sans être trop rapide, ou au contraire les laisser au même grade pendant de nombreuses années (facteur de démotivation du salarié). La mise en place d un parcours professionnel suppose : d identifier les compétences recherchées dans le Réseau et anticiper leurs évolutions. de définir les compétences professionnelles qui permettent de passer d un niveau à un autre (il s agit d un faisceau d indices et non une liste limitative). Les implications opérationnelles Nous vous proposons d aligner vos pratiques de classification sur ce dispositif, en faisant appel si nécessaire aux experts du Pôle R.H. pour vous aider à positionner les cadres. Cela est indispensable pour : Donner aux cadres une lisibilité de leur progression de carrière, harmoniser nos pratiques au sein du réseau, faciliter la réalisation de notre étude annuelle des salaires (réduire les disparités et donner une lecture plus cohérente). L étude des salaires 2008 sera basée et restituée sur ce parcours, sécuriser l aspect juridique en validant la classification contractuelle syntec. L appropriation du parcours professionnel implique la mise en place d outils d évaluation des salariés (notamment entretien annuel). Les autres métiers feront également l objet d une étude similaire (secrétaires et assistantes, filière gestion et administration etc.) En parallèle, le SCET propose une charte de mobilité du réseau afin de : Renforcer les liens entre la SCET et les sociétés adhérentes et entre les sociétés elles-mêmes, préciser le rôle des adhérents, fixer des règles déontologiques, Proposer des outils pour favoriser la mobilité des salariés (reprise d ancienneté, transfert des droits, prise en charge des frais des salariés, ) Enfin, nous devrons communiquer différemment auprès de l extérieur (partenaires, écoles, universités, offres d emploi, ) : Mettre en avant nos valeurs : Intérêt général, grands projets porteurs de sens etc. Valoriser notre bassin d emploi (3 000 cadres dont 1800 responsables d opérations).

6 Nous remercions particulièrement pour leur contribution constructive : Messieurs J.-L. AMAR, J. BADAROUX, B. BLETTON, A. BREYSSE, P. REMENIERAS, F. VIDAL, J.-M. COHEN, H. GALERNEAU et P. VERBECKE Vos contacts à la SCET : Dominique AUBERGER, Directeur du Pôle Réseau Florence DECKER, Responsable Conseil RH Pascale MARTIN, Responsable Droit du travail SCET 102, avenue de France PARIS Cedex 13 Tél. : Fax : reseau-intersem@scet.fr