Les stratégies par domaines d activité

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1 Les stratégies par domaines d activité Analyse stratégique Modèles d analyse stratégique appliqués aux firmes multinationales Plan du chapitre Qu est-ce qu un domaine d activité stratégique? La segmentation stratégique DAS et organisation Les stratégies génériques La domination par les coûts La différenciation La focalisation Les relations avec l environnement Relations avec les clients et fournisseurs Relations avec les concurrents Relations avec les autres parties prenantes

2 Qu est-ce qu un domaine d activité stratégique? La segmentation stratégique Qu est qu un DAS? Les groupes multi-activités sont confrontés à des environnements différents Dans le cadre général de la stratégie de groupe, des stratégies propres aux différentes activités seront donc élaborées et mises en œuvre Mais la première étape est de définir ces DAS ou SBU (Strategic Business Unit) C est ce qu on appelle la segmentation stratégique

3 Les critères de segmentation Les critères de segmentation externes La question est alors : sommes-nous sur le même marché? Principaux critères : La clientèle L échelle géographique pertinente (marché local, régional, global) Les réseaux de distribution Les concurrents Les critères de segmentation internes Les questions sont alors : les activités sont-elles similaires? Existe-t-il de fortes synergies entre elles? Principaux critères : Les technologies au sens strict Les compétences Coûts partagés ou spécifiques? La chaîne de valeur La segmentation stratégique : les enjeux Il s agit d un processus qui est loin d être «neutre» politiquement : L allocation des ressources dépend en partie de la définition des frontières Deux DAS réunis peuvent présenter une rentabilité moyenne Alors que séparés, ils peuvent présenter des performances très différenciées La segmentation stratégique ne peut donc être un processus purement «technique» Il s agit en soi d une décision stratégique Qui a aussi des conséquences sur l organisation

4 Qu est-ce qu un domaine d activité stratégique? DAS et organisation DAS et divisions : un rapprochement tentant Par définition : Un DAS est composé d activités homogènes nécessitant la mise en œuvre d une stratégie cohérente Deux DAS sont composés d activités hétérogènes nécessitant une stratégie différenciée Il serait donc logique de donner une certaine autonomie à chaque DAS Et donc de faire correspondre DAS et division

5 DAS et divisions : deux notions différentes en pratique Il faut garder à l esprit : Que le DAS est avant tout une unité d analyse Que la division est avant tout une unité d organisation La coïncidence entre les deux est possible Mais la création d autant de grandes divisions que de DAS dans les grands groupes multi-activités serait difficile à gérer Par exemple, un grand groupe bancaire français, organisé en 4 divisions a identifié une quinzaine de DAS Plusieurs DAS peuvent donc être rattachés à la même division Les stratégies génériques La domination par les coûts

6 Le principe général Elle consiste à obtenir des marges grâce à des coûts moins élevés que ceux des concurrents Il est alors possible de réaliser des profits tout en pratiquant des prix relativement faibles Elle est donc souvent assimilée à une stratégie de volume Les conditions de réussite Pour avoir un avantage durable en termes de coûts, une entreprise doit : Fabriquer/vendre des volumes supérieurs à ceux des concurrents (économies d échelle) Avoir une expérience plus importante (courbe d expérience) D où la course à la taille observée dans certains secteurs Mettre en œuvre une technologie de production différente, difficile à imiter Un avantage peut également être obtenu en menant une stratégie d épuration (ex. Logan, EasyJet)

7 Les stratégies génériques La différenciation Le principe général Il s agit d augmenter ses marges en pratiquant des prix plus élevés que les concurrents Il faudra donc augmenter la valeur perçue du produit Cette différence de valeur peut correspondre à des prestations réellement différentes ou être symbolique

8 Les conditions de réussite Pour avoir un avantage durable en termes de différenciation, une entreprise doit : Innover davantage que ses concurrents : Au niveau du produit et des prestations associées (ex. Dell) Au niveau des procédés de fabrication, notamment pour atteindre des niveaux de qualité élevés (ex. Toyota) Au niveau du marketing (distribution, communication) Développer des compétences spécifiques, difficiles à imiter, dans ces mêmes domaines Développer une marque forte La plupart de ces stratégies entraînent des coûts supplémentaires D où l opposition franche que fait M. Porter avec la domination par les coûts Mais la réalité est parfois plus nuancée, d où le développement de stratégies «hybrides» (ex. Toyota, Ikéa et beaucoup de marques de cosmétiques) Les stratégies génériques La focalisation

9 La focalisation Elle consiste à se concentrer sur une «niche» spécifique sur un marché Sur cette niche, on utilisera soit la stratégie de domination par les coûts, soit la stratégie de différenciation Les conditions de succès sont alors les mêmes sauf que les concurrents auxquels il faudra comparer ses performances sont différents Les relations avec l environnement Les relations avec les clients et les fournisseurs

10 Rapports de force? Les relations avec les clients et fournisseurs sont souvent présentés sous l angle de leur pouvoir de négociation Il est clair que clients et fournisseurs se partagent la valeur créée pour le client final Ainsi une hausse du prix des matières premières risque d aboutir à une réduction des marges Pourtant on ne peut résumer les relations clients-fournisseurs à cela Les partenariats d impartition Clients et fournisseurs peuvent aussi collaborer pour créer plus de valeur Les partenariats d impartition ont pour avantages : Pour le fournisseur : Une meilleure prévisibilité de l activité à long terme Une moindre focalisation sur les prix Pour le client : Un produit mieux adapté à ses attentes La possibilité de se recentrer sur son cœur de métier Cela entraîne aussi/toutefois une plus forte dépendance mutuelle

11 Les relations avec l environnement Les relations avec les concurrents La guerre économique On n a probablement jamais autant utilisé des termes guerriers pour désigner la compétition économique Celle-ci est réputée de plus en plus impitoyable Les positions acquises sont menacées en permanence (hypercompétition) Les armes se sont diversifiées : intelligence économique, stratégies d influence

12 Les alliances Mais en même temps, les alliances entre concurrents n ont probablement jamais été aussi nombreuses Il s agit notamment : D alliances de R&D : destinées à mettre en commun des compétences ou à partager les risques (ex. industrie pharmaceutique) D alliances de production : destinées à profiter d économies d échelle sur des marchés à volumes limités (ex. monospaces) D alliances de normalisation : destinées à faciliter les relations avec les fournisseurs et clients communs (ex. normes de qualité sectorielles, places de marché virtuelles) ou à imposer un standard (ex. VHS, DVD) D où l utilisation fréquente du terme de «coopétition» Les relations avec l environnement Les relations avec les autres parties prenantes

13 Les relations avec les autres parties prenantes L entreprise est confrontée à de nombreuses autres parties prenantes dans ses activités : Les actionnaires L Etat (ou plutôt les Etats) Les groupes de pression Face à cela : La stratégie d une entreprise est nécessairement un compromis entre ces intérêts parfois divergents Les entreprises sont de plus en plus proactives face à cet environnement (relations publiques, lobbying) Prochain chapitre : Les relations centrepériphérie Analyse stratégique Modèles d analyse stratégique appliqués aux firmes multinationales