THEORIES ET METHODES D ANALYSE

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1 THEORIES ET METHODES D ANALYSE 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER Entreprendre et gérer Le champ de l entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d activité. J. SCHUMPETER L'entrepreneur incarne le pari de l'innovation. Il met l'économie en mouvement en rompant avec les habitudes. Le plus important, ce n'est pas l'existence de nouvelles connaissances, de nouvelles idées, mais leur utilisation dans le monde des affaires. L'entrepreneur crée de la valeur comme le salarié. Schumpeter pense que le profit est la récompense de l'initiative créatrice et des risques pris par l'entrepreneur. L'innovation est la capacité pour l'entrepreneur à développer des nouveautés dans le processus de production. Elle revêt cinq formes différentes : la fabrication d'un bien nouveau ; l'introduction d'une nouvelle méthode de production ; l'ouverture d'un nouveau débouché ; la conquête d'une nouvelle source de matières premières ; l'instauration d'une nouvelle organisation productive. Finaliser, mobiliser et évaluer La finalité de l entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l histoire de l entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l environnement. P. DRUCKER La finalité d'une entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle. Le profit n est pas une fin en soi. Il est un simple indicateur permettant seulement de mesurer la rentabilité. Seuls deux services de l entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) : la recherche et le développement et le marketing. Ceci maîtrisé, le profit n est plus une cause, mais un effet de l excellence du management. La finalité de l entreprise est influencée par : les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés les statuts et l'histoire de l'entreprise les attentes du personnel les contraintes imposées par l'environnement Le rôle du manager est de s'assurer de la concordance des objectifs de l'entreprise avec l'environnement dans lequel elle évolue. La réussite de l'entreprise repose sur 5 points essentiels qui constituent la mission du manager : fixer des objectifs organiser le travail motiver et communiquer mesurer la performance former les salariés 1

2 Les tableaux de bord, qu ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d information privilégié à destination des décideurs. A. SLOAN La politique générale de l'entreprise est définie par la direction générale. L'entreprise doit être structurée en grandes divisions, une par segment visé. Chaque division est autonome et jugée d'après la rentabilité du capital investi (ROI Return On Investissement). Des mécanismes de coordination horizontale (comités) permettent de faciliter la circulation de l'information et d'obtenir des synergies. Certaines fonctions doivent rester centralisées comme la finance ou la fonction juridique. Le pilotage de l'organisation doit se faire par des tableaux de bord composés d'indicateurs statistiques et financiers. Les méthodes de reporting permettent de contrôler les approvisionnements, les stocks, la trésorerie. D. NORTON ET R. KAPLAN Le tableau de bord prospectif (TBP) est un outil d'aide à la définition et à la communication de la stratégie au sein de l'entreprise. Le TBP a vocation à faire correspondre les activités de l'entreprise et sa stratégie. Le TBP conserve un axe financier pour mesurer les performances passées. Les trois autres axes (clients, processus internes et apprentissage organisationnel) permettent de prendre en compte les facteurs de la performance future ; c'est ce qui lui confère son caractère prospectif. Les quatre axes du TBP doivent être équilibrés. Les strategy maps (cartes stratégiques) complètent le TBP en présentant les relations de cause à effet entre les différents objectifs stratégiques de l'entreprise. Diriger et décider Des facteurs de contingence comme les styles de direction influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées. R. LIKERT R. Likert distingue quatre styles de direction : le style autoritaire-exploiteur (ou management par la peur et la contrainte) : la communication part du sommet de l'organisation, les décisions sont prises et imposées par le niveau supérieur de la hiérarchie. Supérieurs et subordonnés sont psychologiquement très éloignés. le style autoritaire-paternaliste (ou management par la carotte plutôt que par le bâton) : la communication reste descendante, les informations qui remontent de la base sont limitées à celles qui sont susceptibles de «convenir» au patron. Seules quelques décisions mineures sont déléguées aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, toutes les autres décisions sont prises au sommet. le style consultatif : la direction se sert à la fois de la carotte et du bâton. La communication s'effectue de haut en bas. Les décisions importantes sont prises au sommet de la hiérarchie, malgré une large consultation. Ce style facilite le travail en équipe, les relations interpersonnelles, mais la participation à la prise de décision est limitée. le style participatif : la direction offre des récompenses matérielles. Elle fixe les objectifs à atteindre et stimule les salariés pour qu'ils réalisent de bonnes performances. La communication est verticale (ascendante et descendante), mais aussi horizontale. Les salariés participent à la décision à travers des groupes de travail. R. Likert considère que le style participatif de management est le plus efficace. 2

3 Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d adopter une solution simplement satisfaisante, compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la situation à laquelle il se trouve confronté. H. SIMON H. Simon propose le concept de rationalité limitée : L information n est pas parfaite et l environnement est trop complexe tout individu ne peut maîtriser ni traiter la totalité de l information même quand cette dernière est disponible. L individu est un être rationnel, il ne va pas chercher la meilleure solution possible, il s arrêtera à la première solution suffisamment bonne pour correspondre à ses critères de choix. Dans son processus de décision, l individu est fortement influencé par son environnement organisationnel. Les décisions prises relèvent d une logique procédurale (modèle IMC) : I Intelligence : processus de réflexion qui délimite le problème et qui situe les éléments et facteurs à prendre en compte. M Modélisation : identification et évaluation des solutions alternatives envisageables C Choix : Sélection, hiérarchisation des solutions et choix de la première solution satisfaisante. Simon distingue : les décisions programmées (c'est-à-dire répétitives) : il n'y a pas d'incertitude, elles sont prises par habitude ou en appliquant des procédures. Elles peuvent être informatisées, les décisions non programmées : elles nécessitent intuition et créativité, elles doivent donc être prises par l'homme. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs. R.M. CYERT ET J.G. MARCH L'entreprise est formée de coalitions aux intérêts divergents. Il s'y exerce des jeux politiques et des relations de pouvoir. Ces comportements ne lui permettent pas de maximiser son profit. Les buts des membres de l'organisation sont le plus souvent différents de ceux des dirigeants et les conduisent à des activités qui s'écartent des objectifs de ces derniers. L'entreprise est la résultante de négociations entre les coalitions ce qui provoque de l'instabilité. L'encadrement par les structures, les budgets, la culture et les procédures tend à remédier à cette instabilité. Chaque unité dans l'entreprise doit s'attacher à résoudre par elle-même son problème grâce à la décentralisation des décisions. L'entreprise apprend avec le temps et change son comportement avec l'expérience de ses membres. M. CROZIER Les règles ne peuvent pas tout prévoir, d'où l'importance de la structure informelle. L'individu au travail est un acteur libre qui arbitre entre différentes possibilités en fonction de ses intérêts. L'organisation est un lieu où les acteurs développent des stratégies personnelles et poursuivent des buts qui leur sont propres (jeux d'acteurs). L'individu possède toujours une marge de manœuvre par rapport aux règles de l'organisation. Il cherche à maîtriser les zones d'incertitude. Ces zones d'incertitude sont souhaitables, car elles donnent à l'organisation la souplesse qui lui permet de s'adapter. Tout changement requiert des négociations entre la direction et les salariés. 3

4 2. ÉLABORER UNE STRATEGIE Définir une démarche stratégique La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de stratégie délibérée et de stratégie émergente. H. MINTZBERG La stratégie peut être le fruit d une réflexion très rigoureuse et lorsque les intentions initiales sont complètement réalisées, on parle de «stratégie délibérée». Mais la stratégie peut également être le résultat de décisions non programmées, qui ne s inscrivent pas dans un processus complet de décision stratégique. On parle alors de «stratégie émergente». Trois conditions permettent une stratégie délibérée : Les intentions doivent être élaborées pour l organisation avec un niveau minimum de détail concret et une certitude sur les objectifs et les actions à mettre en œuvre : Les intentions et les actions doivent être communément partagées par tous les membres de l organisation ; Les intentions doivent être réalisées exactement comme annoncées. Ces trois conditions étant rarement rencontrées, les stratégies purement délibérées paraissent peu probables. H. Mintzberg, qui a développé cette notion, insiste sur le fait que les stratégies sont rarement complètement délibérées ou complètement émergentes. La démarche stratégique s appuie généralement sur celle mise en évidence par l école de Havard (modèle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth). MODÈLE LCAG : LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH La stratégie est l'affaire du dirigeant ; elle doit d'abord être formulée. Le modèle LCAG est un outil d'aide à la décision stratégique qui correspond à un besoin de formalisme afin d'aider le dirigeant dans son choix d'allocation des ressources. Le modèle doit être appliqué à chaque domaine d activité stratégique (DAS) de l'entreprise. La démarche stratégique commence par un diagnostic externe (menaces et opportunités, facteurs clés de succès) puis interne (forces et faiblesses, compétences distinctives). Ce diagnostic est réalisé à travers la matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). L'étape suivante consiste à recenser les possibilités d'action de l'entreprise. Les valeurs des dirigeants et la finalité de l'entreprise sont intégrées à la démarche. Les dirigeants s'appuient sur cette analyse pour définir la stratégie du DAS. La dernière étape consiste à mettre en œuvre la stratégie choisie. Établir un diagnostic stratégique Les outils développés par M. Porter (les forces de l intensité concurrentielle, les groupes stratégiques, la chaîne de valeur) permettent de faire ressortir les sources d un avantage concurrentiel. 4 M. PORTER Forces de l intensité concurrentielle M. Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d un secteur d activité constitué d un ensemble d entreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi que la rentabilité de ce secteur. Ces forces sont au nombre de cinq : la rivalité entre les firmes existantes, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits ou services de substitution.

5 Elles doivent faire l objet d une analyse précise dans chaque domaine d activité ; cette analyse conduit en effet à identifier les facteurs clés de succès (FCS) et à définir la stratégie permettant à une entreprise de détenir et/ou de conserver un avantage concurrentiel. Les groupes stratégiques Les groupes stratégiques sont formés par des entreprises qui ont fait des choix stratégiques similaires au niveau de la taille, de la zone de chalandise, de la gamme de produits, du rapport qualité/prix, de la technologie adoptée. Ils représentent les concurrents directs de l entreprise. Le nombre et les caractéristiques des groupes stratégiques conditionnent l intensité de la lutte concurrentielle sur un secteur. En identifiant les groupes stratégiques de son secteur, l entreprise peur cerner : Ses concurrents directs Ses concurrents potentiels Comment passer d un groupe stratégique à l autre. La chaîne de valeur La chaîne de valeur est un outil d analyse des activités de l entreprise, qui les décompose en activités principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d activités liées les unes aux autres (interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l obtention d un avantage concurrentiel par une entreprise. La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l origine de la création de valeur pour le client : Les activités principales sont celles «qu impliquent la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu au client et le service après-vente». Les activités de soutien «viennent à l appui des activités principales». L analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d identifier les activités qui sont créatrices de valeur, donc à la base de l avantage concurrentiel de l entreprise. Il s agit d activités stratégiques importantes que la firme exerce à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. Elle a par conséquent intérêt à exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage concurrentiel, alors qu il est préférable d externaliser celles qui ne créent que peu ou pas de valeur. La méthode d analyse PESTEL met en évidence les influences politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. METHODE D ANALYSE PESTEL La méthode PESTEL classe les influences environnementales que connaît l entreprise au niveau global, mais aussi sur chacun de ses domaines d activité stratégique (DAS) en six catégories : Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur, système de protection sociale ; Économique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d inflation, taux d intérêt ; Sociologique : caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau d éducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail ; Technologique : dépenses globales pour la R&D, évolution des infrastructures (communication, transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces découvertes ; Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l environnement, lois sur la protection de l environnement, recyclage des déchets, consommation d énergie ; Légale : droit du travail, normes d hygiène et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle. Cette méthode permet de repérer les composantes de l environnement de l entreprise qui évoluent (sachant que ce n est pas le cas de toutes les composantes et que leur influence peut être différente de l une à l autre) et de les hiérarchiser. L objectif est de déterminer celles qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l entreprise. 5

6 En ce qui concerne plus particulièrement l approche par les ressources et les compétences, on distingue d abord les ressources tangibles (ex. : équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension quantitative) des ressources intangibles (ex. : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d activité ou plus transversales) E.T. PENROSE La firme est un ensemble de ressources à la fois tangibles (outil de production, disponibilités financières, ) et intangibles (savoir-faire, compétences, ). Le savoir-faire des dirigeants est déterminant dans les performances des entreprises. Les ressources sont fondées sur la connaissance, facteur explicatif du développement des organisations. L'entreprise a un caractère unique. L'efficacité d'une ressource dépend de l'entreprise dans laquelle elle est mobilisée. La stratégie est contrainte par le niveau de ressources disponibles à un moment donné. L'entreprise et sa stratégie ne doivent pas être appréhendées à travers les activités produits/marchés, mais à travers ses ressources internes. G. HAMEL ET C.K. PRAHALAD Les compétences fondamentales permettent à une entreprise de développer une offre différenciée. Elles sont fondées sur les ressources internes de l'entreprise. Il ne s'agit plus de s'adapter à l'environnement et aux besoins des clients, mais de développer des technologies innovantes, de remettre en cause l'organisation du travail. Une compétence fondamentale augmente les avantages perçus par le client ; elle est difficile à imiter par les concurrents ; elle peut s'appliquer à d'autres produits ou services que ceux actuellement proposés par l'entreprise. Une compétence fondamentale peut procurer un avantage concurrentiel durable. Effectuer des choix stratégiques L étude des options stratégiques conduit à montrer, en particulier dans le cas de l entreprise multi-activités, que les choix se font à deux niveaux nécessairement complémentaires : ils conduisent à la définition de stratégies globales et de stratégie de domaine. Lors de l analyse de ces différentes stratégies, il convient de faire ressortir les tenants et les aboutissants des choix effectués au niveau global - en termes de spécialisation/diversification, intégration/externalisation - ainsi qu au niveau de chaque domaine d activité en termes de domination par les coûts/différenciation/focalisation afin de conforter ou d établir un avantage concurrentiel. I. ANSOFF I. Ansoff a élaboré une matrice produits/marchés qui montre les deux directions dans lesquelles l entreprise peut s engager : la spécialisation ou la diversification. La spécialisation peut prendre trois formes : la pénétration de marché, qui consiste à se centrer sur le couple produits existants/ marchés existants pour améliorer la position de l entreprise sur ses marchés actuels ; l extension du marché, qui consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants ; le développement de produits, qui consiste à développer des produits nouveaux qui s adressent aux marchés existants. La diversification est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle conduit donc l entreprise à se développer dans plusieurs métiers différents les uns des autres. On parle de diversification conglomérale quand il n y a pas de liens entre les différents métiers de l entreprise. Ce type de diversification s oppose à la diversification liée ou concentrique, qui consiste pour l entreprise à se 6

7 développer dans de nouvelles activités différentes, mais ayant un lien avec son métier d origine. Il n y a donc pas de rupture totale comme dans le cas de la diversification conglomérale. M. PORTER L entreprise choisit la stratégie qu elle va mener sur chacun de ses domaines d activité stratégique (DAS) afin d obtenir et de conserver un avantage concurrentiel. M. Porter a défini trois stratégies de domaine (ou «stratégies de base») : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation (ou concentration de l activité). La domination par les coûts consiste pour l entreprise à obtenir des coûts plus faibles que ceux de ses concurrents pour pouvoir proposer un produit comparable à un prix de vente inférieur. La différenciation consiste pour l entreprise à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente, mettant en avant des caractéristiques fortement appréciées des clients et qu ils sont prêts à payer La stratégie de focalisation consiste pour l entreprise à proposer une offre qui s adresse à un segment étroit du secteur. La focalisation a deux variantes. Elle peut reposer sur un avantage concurrentiel qui, sur le segment étroit ciblé, est fondé : sur les coûts ; ou sur la différenciation 3. ADAPTER LA STRUCTURE Choisir une structure L observation du monde de l entreprise montre à la fois une très grande diversité d organisation et la présence d invariants structurels. C est à la fois cette unité et cette diversité qu il convient de mettre en évidence ici. L étude des théories de la contingence doit permettre d identifier les différents facteurs qui influencent la structure, ainsi que les auteurs qui les ont mis en évidence. P.R. LAWRENCE ET J.W. LORSCH Il n'y a pas de structure d'organisation idéale. Une structure est fonction des caractéristiques de l'entreprise et de son contexte. Une entreprise efficace est composée d'unités et d'individus différents qui s'adaptent à leur environnement spécifique (principe de différenciation). Cette différenciation est d'autant plus nécessaire que l'environnement est incertain. Le degré d'incertitude de l'environnement conditionne le degré de formalisation de la structure. Plus l'entreprise développe de la différenciation, plus il convient de mettre en place des mécanismes d'intégration : contacts directs entre managers, comités, relations transversales entre unités et individus. C'est à la hiérarchie d'établir le bon équilibre entre différenciation et intégration. 7 J. WOODWARD Les différences de structure s'expliquent par les différences de technologies employées. La structure idéale n'existe pas. Il existe 3 systèmes techniques : La production unitaire repose sur une ligne hiérarchique réduite, un faible contrôle du travail et un enrichissement du travail pour le salarié. La production de masse demande une hiérarchie plus courte, une plus grande proportion de personnel de production et des liaisons entre les divisions complexes. La production en continu requiert une hiérarchie longue et une prédominance du personnel administratif et la constitution d'équipes de travail. Les entreprises les plus performantes sont celles dont les structures se rapprochent le plus des caractéristiques de leur catégorie d'appartenance technologique.

8 A.D. CHANDLER Lorsque l entreprise croît, il devient nécessaire de modifier sa structure. Les activités similaires peuvent alors être regroupées de façon cohérente en entités spécialisées et homogènes, appelées «fonctions» et placées sous la responsabilité d un directeur. La structure fonctionnelle («forme unitaire» ou «forme U») se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une spécialisation du travail. Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein d une fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique bien définie, le contrôle et la coordination des fonctions étant réalisés par la direction générale. Avec la croissance de l entreprise et sa diversification, les défauts de la structure fonctionnelle peuvent l emporter sur ses avantages. Il convient alors de découper l entreprise non plus en fonctions, mais en unités homogènes, c est-à-dire en divisions spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones géographiques. Dans une telle structure dite divisionnelle («forme multidivisionnelle» ou «forme M»), la direction générale assure la direction et la coordination de l ensemble des divisions : elle définit la stratégie d ensemble ou globale et affecte les ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par chacune et contrôle leurs résultats. Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle. Elle est autonome, organisée comme une «quasi-firme» en centre de profit et dispose d une marge de manœuvre assez étendue au quotidien. La combinaison de ces différents «facteurs qui influencent la structure» conduit à caractériser un certain nombre de structures-types : simple, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle. H. MINTZBERG La structure se construit en fonction des modes de coordination, de flux d'informations et des jeux d'acteurs au sein de l'entreprise. Elle s'adapte aux contingences rencontrées et à la vision stratégique des dirigeants. Toute organisation comprend cinq composantes fondamentales : le sommet stratégique ; la ligne hiérarchique ; le centre opérationnel ; la technostructure ; les fonctions de support logistique. Pour faire face à la division du travail, il existe cinq modes de coordination : l'ajustement mutuel : coordination du travail par le simple processus de la communication informelle la supervision directe : coordination du travail par le biais d'une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations la standardisation des procédés de travail : coordination du travail en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches interdépendantes la standardisation des résultats : coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail la standardisation des qualifications (et du savoir) : coordination de différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail la standardisation des normes, dans laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont contrôlées, et, en règle générale, qui sont établies pour l'organisation dans sa globalité, de sorte que chacun de ses membres travaille à partir d'un même ensemble de données ou de croyances. [...] Les modes de coordination dominants au sein de l'entreprise et l'importance donnée aux différentes composantes permettent de dégager sept configurations types : L organisation entrepreneuriale : à rapprocher de la structure simple L organisation mécaniste : à rapprocher de la structure fonctionnelle L organisation divisionnalisée : on retrouve la structure divisionnelle ou multidivisionnelle mise en avant par Chandler pour les grandes entreprises diversifiées L organisation professionnelle : ex. : cabinet d expertise comptable, hôpital L organisation innovatrice (ou adhocratie) : à rapprocher de la structure matricielle L organisation missionnaire : l idéologie est la composante la plus importante de cette configuration L organisation politique : jeux de pouvoir entre individus ou groupes perturbant l activité de l entreprise coordination informelle 8

9 M. AOKI Il existe deux grands types de gouvernance d'entreprise qui se caractérisent par leur mode de circulation de l'information. Le modèle américain (firme A) est basé sur le pouvoir des actionnaires et la négociation collective. La coordination est verticale. L'entreprise utilise le marché pour toutes ses ressources y compris les ressources humaines. Le modèle japonais (firme J) se caractérise par le management de groupe qui établit un équilibre entre les différents membres de l'entreprise. La coordination est horizontale. Les ressources humaines sont centralisées. La firme J fait davantage appel à l'externalisation et à la sous-traitance, ce qui la rend plus flexible. Faire évoluer la structure Les trente dernières années ont été marquées par l émergence de nouvelles configurations structurelles plus organiques, afin de répondre aux aléas d un environnement devenu plus ouvert et plus incertain Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus. M. HAMMER ET J. CHAMPY Le reengineering consiste à repenser d'une manière fondamentale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables en matière de coûts, de qualité et de rapidité. Il est nécessaire de modifier en profondeur les règles établies. À la suite d'un processus de reengineering, l'entreprise adopte des structures plus plates. Elle réduit le nombre de niveaux hiérarchiques (delayering), élargit les tâches, développe des relations transversales et augmente le pouvoir de décision de ses membres (empowerment). Le manager doit motiver, inciter les membres de son équipe à être imaginatifs et responsables, et accepter le droit à l'erreur. Une entreprise est caractérisée par un ensemble de processus centrés sur la satisfaction des besoins du client. Cette évolution des structures est génératrice de crises et de résistances au changement : représentations des dirigeants, jeux d acteurs, inertie de la culture d entreprise. L.E. GREINER Au cours de sa croissance, l'entreprise est amenée à traverser 6 phases de croissance et 5 moments de crise : phase de créativité crise de direction phase de direction crise d autonomie phase de décentralisation crise de contrôle phase de coordination crise de bureaucratie phase de collaboration crise de saturation psychologique phase d externalisation Chaque phase débute par une période de croissance régulière et finit par une période instable de «crise» nécessaire pour accompagner la croissance de l'entreprise. La structure, le style de management, les modes de coordination doivent être adaptés lors des changements de phase. La direction doit anticiper le passage d'une phase à l'autre. Les entreprises qui ne remettent pas en cause leur organisation pendant leur période de croissance sont condamnées. 9

10 M. CROZIER Les règles ne peuvent pas tout prévoir, d'où l'importance de la structure informelle. L'individu au travail est un acteur libre qui arbitre entre différentes possibilités en fonction de ses intérêts. L'organisation est un lieu où les acteurs développent des stratégies personnelles et poursuivent des buts qui leur sont propres (jeux d'acteurs). L'individu possède toujours une marge de manœuvre par rapport aux règles de l'organisation. Il cherche à maîtriser les zones d'incertitude. Ces zones d'incertitude sont souhaitables, car elles donnent à l'organisation la souplesse qui lui permet de s'adapter. Tout changement requiert des négociations entre la direction et les salariés. 4. MOBILISER LES RESSOURCES Mobiliser les ressources humaines Les théories fondatrices comme la théorie des besoins d A. Maslow et la théorie bifactorielle de F. Herzberg semblent incontournables, mais d autres théories (théorie des attentes de V. Vroom) permettent de développer des problématiques plus actuelles. L étude succincte de ces théories doit mettre en évidence la diversité des facteurs de motivation et la difficulté à établir une relation motivation/performance de manière certaine. A. MASLOW L'individu éprouve des besoins qui sont hiérarchisés sur cinq niveaux : Les besoins physiologiques se traduisent par la recherche d'un salaire permettant à l'individu de les satisfaire. Les besoins de sécurité sont de trois ordres : sécurité psychologique (relations entre les membres de l'entreprise) ; sécurité économique (l'emploi) ; sécurité physique. Les besoins d'appartenance se manifestent par le désir de vouloir faire partie d'un groupe et d'avoir la possibilité d'apporter sa contribution aux résultats de l'entreprise. Les besoins d'estime se matérialisent par le désir d'être reconnu et de faire un travail utile et apprécié. Les besoins d'accomplissement traduisent la volonté de s'épanouir et de se réaliser dans son travail. Un besoin ne peut être satisfait si le précédent ne l'a pas été. Un besoin non satisfait conduit l'individu à renoncer. F. HERZBERG Les facteurs de satisfaction au travail sont de deux natures : les facteurs d'hygiène relatifs aux conditions de travail et à la rémunération ; les facteurs de motivation relatifs au contenu du travail et à la possibilité d'évolution de carrière. La réalisation des facteurs d'hygiène n'est pas source de motivation. Par contre, lorsqu'ils ne sont pas réalisés, ils constituent une source de démotivation. Au contraire, les facteurs de motivation jouent un rôle essentiellement positif. Les facteurs d'insatisfaction peuvent aisément être éliminés. En revanche, les facteurs de motivation sont plus difficiles à établir. Au lieu de rationaliser et de simplifier le travail pour accroître la productivité, il faut enrichir les tâches L'individu doit prendre en charge la programmation et la gestion de son travail pour élever son niveau de responsabilité. 10

11 V. VROOM La motivation doit être envisagée par rapport à la manière dont un individu interprète une situation de travail. Les comportements des individus sont la résultante d'un choix conscient et raisonné, d'une analyse coûts/bénéfice. Trois facteurs expliquent le comportement de l'individu au travail : l'expectation (E) : probabilité qu'il accorde à ses chances de réussir ; l'instrumentalité (I) : conviction que sa réussite dans la réalisation du travail demandé sera récompensée. la valence (V) : valeur qu'il attribue à la récompense attendue. La combinaison de ces trois éléments conditionne la motivation de l'individu et si un seul des trois est absent la motivation est nulle. Il est nécessaire que le manager rende explicite le lien entre l'effort et la performance réalisée. Cette partie est l occasion de revenir sur les divergences qui peuvent exister entre les parties prenantes internes à l entreprise pour montrer comment la culture a pour objectif de réduire ces divergences par la promotion de valeurs communes et le développement de l implication des salariés. La théorie du décideur politique de R.M. Cyert et J.G. March peut être abordée dans cette partie. R.M. CYERT ET J.G. MARCH Cf. Partie 1 : Finaliser et décider Diriger et décider. Optimiser les ressources technologiques et la connaissance Une entreprise de service peut mettre en place un mode d organisation taylorien avec des procédures extrêmement standardisées. F. W. TAYLOR L organisation scientifique du travail (OST) repose sur trois éléments : La division verticale des tâches : distinction entre travail manuel d exécution et travail intellectuel de conception. Les ingénieurs du «bureau des méthodes» sont seuls capables de trouver la bonne façon de réaliser chaque tâche (one best way), et ce, par une démarche scientifique : étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution d un temps d exécution à chaque tâche élémentaire. La division horizontale des tâches entre opérateurs (parcellisation) : on attribue à chacun une tâche la plus élémentaire et la plus courte possible afin d automatiser et d accélérer les gestes. Le salaire au rendement et le contrôle des temps : Taylor propose une rémunération au rendement, l argent devenant explicitement la seule motivation du travail. Financer les activités Néant. AUTRES AUTEURS JEAN-BAPTISTE SAY L entrepreneur a un rôle d organisateur Il coordonne les ressources de façon à accroître et optimiser la production de l entreprise. 11 ANTHONY ROBERT N. Les décisions stratégiques concernent les orientations générales de la firme et ont une implication sur le long terme. Les décisions tactiques ou administratives sont des décisions de moyen terme concernant la gestion quotidienne de l entreprise.

12 Les décisions opérationnelles sont des décisions de court terme concernant les opérations courantes de l entreprise. MARCH JAMES Le processus de décision consiste à mettre en concordance des solutions existantes avec des problèmes posés. Dans la poubelle se rencontreraient des flux de solutions, des problèmes et des participants. De cette rencontre naît la décision. SFEZ LUCIEN Met en avant la notion de non-rationalité des décisions, qui sont justifiées une fois qu elles ont été réalisées. BLAKE ROBERT R. & MOUTON JANE SRYGLEY Ils opposent deux conceptions du management : les managers dont le comportement est centré sur l'atteinte des objectifs, la réalisation des tâches, les managers dont le comportement est centré sur les relations humaines. Cinq styles de management : le laxiste très proche de la situation minimale, l autocrate consacrant son énergie à la seule gestion de la productivité, le leader social résolument et uniquement tourné vers la gestion des hommes, le chercheur de compromis en situation médiane, et l être parfait : l intégrateur. Seuls les deux derniers styles sont performants, efficaces : le personnel est plus impliqué, plus stable (ces deux styles limitent le turn-over). PEREZ ROLAND «Gouvernance de l'entreprise» : ensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant ses dirigeants, depuis la structuration de leurs missions et leurs nominations, jusqu'au contrôle de leurs actions et aux décisions de régulation les concernant La gouvernance est «le management du management». BURNS TOM K. & STALKER GEORGE MACPHERSON Dans un environnement stable, l organisation aura une structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée). Dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilités, définitions plus floues des tâches, communications latérales) et moins formalisée. Face à une demande imprévisible, des sources d approvisionnement incertaines, la coordination devra être flexible et on procédera à des ajustements mutuels. ASTON (UNIVERSITE D ) Une entreprise de grande taille (mesurée par son effectif ou par son chiffre d affaires) a une structure dans laquelle les tâches sont spécialisées tant horizontalement que verticalement, où les procédures sont formalisées et les unités différenciées, ce qui génère un fort besoin de coordination. Avec le temps, une entreprise a tendance à se formaliser davantage. MAYO ELTON lesles individus réagissent positivement au fait que l on s occupe d eux, pour améliorer leur situation, surtout s ils sont dans une faible position dans l entreprise. Cette constatation est issue d une expérience dans les usines de la General Electric à Hawthorne et a pris le nom d «effet Hawthorne». THEVENET MAURICE La culture d entreprise est un ensemble de références partagées dans l entreprise, consciemment ou pas, qui se sont développées et construites tout au long de son histoire. BIENAYME ALAIN lala veille technologique a «pour fonction d identifier les renseignements annonciateurs de changements susceptibles d influer sur la valeur de l entreprise, soit en menaçant les positions acquises, soit, au contraire, en lui ouvrant des opportunités». C est grâce à cette activité de veille technologique que l entreprise pourra orienter ses innovations dans un certain sens. 12