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1 Prendre le temps de réfléchir au long terme lorsqu on est pris dans la gestion de son organisation au quotidien n est pas chose aisée. Il faut pourtant s assurer que la stratégie de développement soit cohérente avec la mission, les objectifs, et les principes fixés au départ afin d avoir l impact social attendu et ce sans perdre de vue la pérennité et la viabilité économique du projet. Guider votre reflexion autour des différentes composantes d un business plan à vocation sociale vous permet d appréhender toutes ces dimensions. Voici les différentes étapes des fondamentaux du Plan de développement que les lauréats élaboreront au cours du programme Impact. Partie 1 : charte et théorie du changement La charte : "ADN" de l'organisation, la charte permet de donner une représentation synthétique et percutante de la visée de l'organisation. En tant que "boussole" du projet, elle reprend la vision, la mission et les objectifs de l'organisation, ainsi que les activités qu'elle a développées pour y répondre. Elle regroupe de façon synthétique la qualification du besoin social et la réponse proposée par l'organisation. C'est la partie du Plan de développement dans laquelle les valeurs de l'organisation sont explicitement présentées. Par exemple, confronter l idée du développement d une activité à la Charte peut permettre de s'assurer de son alignement et de la pertinence de son développement au regard de la mission sur le long terme de l'organisation. Une «théorie du changement» permet de passer de la mission d une organisation à son impact, autour du changement auquel celle-ci souhaite opérer. L élaboration d'une théorie du changement permet de lier le changement auquel vous souhaitez participer avec les activités que vous développez dans ce but, et d identifier les facteurs que vous maîtrisez et ceux que vous ne maîtrisez pas. En définissant une ligne de fond, l'organisation peut ensuite hiérarchiser où investir temps et ressources pour mieux atteindre ses objectifs. Parce qu'une «théorie du changement» et l élaboration d une Charte permettent de définir la boussole et l'agenda stratégique de l'organisation, impliquer les décideurs de l organisation dans leur réalisation permet d assurer le succès de la stratégie. Une implication plus élargiedes parties prenantes est également astucieuse, assurant ainsi une plus grande appropriation et adhésion au projet. Ce qui est attendu : une Charte complète de l organisation (vision, mission, objectifs, principes d actions/ valeurs) construite autour de sa théorie du changement et du besoin social identifié (1 à 2 pages) La description de la valeur sociale ou théorie du changement permet de présenter en une ou deux phrases l Objectif social de l organisation : «en agissant ainsi, on contribue à changer ça». Elle peut être mise en P a g e 1

2 perspective avec la Social Value Chain, qui permet de réfléchir aux effets désirés : à court terme (output) et à long terme (impact). Il s agit ici de «raconter l histoire du groupe». Analyse des besoins Modèle de l'entreprise Idées, Contributions Activités Activités générées par l'entreprise Directement et immédiatement mesurables Indicateurs opérationnels Résultats Effets à LT Difficilement mesurable (intangible) Impact indirect Social Value Chain Partie 2 : analyse d opportunité Une analyse d opportunité pour une organisation à vocation sociale vise regarder à la fois l opportunité du projet social et du projet économique, en identifiant et caractérisant plusieurs aspects : - Le besoin social auquel l organisation s adresse - Les différents publics cibles (bénéficiaires directs et indirects/financeurs etc.) - Les autres acteurs du secteur et solutions existantes (analyse de la «concurrence» et du «marché») Ces différentes étapes permettent de faire ressortir la plus-value de l organisation pour répondre au besoin social identifié, et son positionnement. Cette partie implique une analyse de l environnement externe de l organisation ainsi que de ses forces et faiblesses interne. La conclusion de cette dernière peut être reprise dans une matrice SWOT, représentation lisible et synthétique très appréciée par ses lecteurs. Ce qui est attendu : la conclusion de l analyse d opportunité social et économique du projet (constat, besoin social et opportunité, publics cibles ; positionnement par rapport aux autres acteurs et SWOT) (2/3 pages) L analyse SWOT P a g e 2

3 Partie 3 : Business Model Le business model ou modèle d affaires est une représentation synthétique des principaux aspects de l'activité d'une organisation, tant au niveau de ses finalités (mission, offres, cibles), que des ressources et moyens déployés (organisation, infrastructure, diffusion, processus et règles de fonctionnement) pour créer de la valeur : ce qu elle fait, pour qui elle le fait, avec quelles ressources elle le fait, avec quels outils elle le communique, et avec quel modèle économique. A ne pas confondre avec le Business Plan, qui inclue une projection dans le temps avec la stratégie et les prévisions financières, le Business Model correspond à la logique du fonctionnement d une organisation qui lui permet de créer, fournir et partager de la valeur ajoutée. Qui n a pas rêvé de modéliser le fonctionnement de son organisation sur une seule page? Nous vous proposons d utiliser le Canevas BMG (Business Model Generation, développé par Alexandre Osterwalder), qui permet une modélisation simple, complète, et adaptable aux spécificités de l ESS offrant un langage commun pour décrire et échanger sur le modèle d affaire de votre organisation. Ce qui est attendu : une représentation du Business Model de votre organisation (un schéma), éventuellement accompagné de commentaires si ceux-ci sont indispensables à sa lecture (1 page) Business Model Canevas : Business Model Generation Partie 4.1 : Stratégie de développement Quelle est la stratégie de déploiement de votre organisation pour les 5 à 10 années à venir? Vous êtes invités dans cette partie à présenter votre stratégie de développement et sa mise en œuvre : - Quel est votre plan de déploiement? (développement de l offre, stratégie choisie pour changer d échelle etc.) - Quel est votre plan de production/ vos offres et les modalités d interventions? P a g e 3

4 - Quel est votre modèle économique? - Quel est votre plan marketing (circuit de distribution, «prix», différentes actions etc.)? - Quel est votre plan de communication? - Comment allez-vous organiser et vous entourer (ressources humaines - organigramme, principaux postes, etc. - et gouvernance - différentes instances politiques en présence, rôles et pouvoirs de chacune, etc.) Propre à chaque organisation, cette stratégie de déploiement est décidée au regard de la mission de l organisation et de son objectif d impact, de sa projection dans le temps et de son Business Model, qui sera amené à être challengé et très certainement modifié dans le temps pour l application de cette nouvelle stratégie. Inscrire la stratégie de développement de l organisation dans son environnement est bien entendu indispensable. Outre le fait de valider la pertinence de celle-ci, se tourner vers les autres acteurs engagés sur les mêmes défis sociaux que son organisation peut permettre d imaginer et d inaugurer des stratégies partenariales innovantes. La dernière clé pour assurer la bonne réalisation de sa stratégie de votre développement est de prioriser ses actions et les inscrire dans le temps. Pour cela un plan d action opération synthétique à 3/5 ans vous sera d une grande utilité. Ce qui est attendu : une présentation de votre choix de stratégie de développement et de ses différents éléments pour la mettre en œuvre, notamment les nouveaux partenariats et alliances envisagés pour accroitre son impact, ainsi qu un plan d action à 3/5 ans inscrivant vos actions dans le temps (5-6 pages) Partie 4.2 : Prévisions financières Il s agit dans cette partie de présenter le modèle de financement de l organisation et son développement, en établissant les prévisions à la fois budgétaires, et en termes de trésorerie. Montrer la viabilité économique d un projet, connaître son seuil de rentabilité ou encore identifier les sources de financements à actionner en fonction des besoins sont des éléments essentiels pour la bonne mise en œuvre d une stratégie de développement. Il est également important d adopter une réflexion en termes de trésorerie : Il existe des dispositifs et solutions vers lesquelles se tourner en cas de besoin en trésorerie identifié en amont. Malheureusement un défaut en trésorerie non anticipé peut avoir des conséquences allant d un retard dans le développement de l activité d une organisation à l arrêt de celle-ci. Ce qui est attendu : une présentation de votre budget prévisionnel (ou équivalent) à 3/5 ans ainsi qu un plan de trésorerie sur un an (Tableaux commentés) P a g e 4

5 Partie 5 : Impact social Parque démultiplier l impact social, ou environnemental selon le besoin adressé, de son action est le cœur de la mission d une entreprise sociale, celle-ci doit intégrer dans son plan de développement des éléments d objectifs, de mesure et d évaluation de son impact social. Ainsi, instaurer une démarche de suivi et d évaluation de l impact social est un élément central. Celle-ci permet de valider l utilité sociale du projet, en mettant en regard l ensemble des changements sociaux durables engendrés, tant sur ses bénéficiaires directs ou indirects, que sur l environnement ou la société en général, avec les actions mises en œuvre par l organisation dans ce but. Plus cette démarche est mise en place tôt, plus elle sera bénéfique en offrant des critères d évaluation, qui permettront de servir de repère dans le développement des activités. Une évaluation de l impact social pertinente permet de vérifier la cohérence des actions engagées avec la vision et la mission du projet, et de voir s il est possible d augmenter l impact en améliorant les moyens mis en œuvre. Ce travail d évaluation sera également essentiel pour convaincre des partenaires sur la durée, qui pourront même parfois être impliqués dans la démarche. Fixer les bons critères d évaluations qui serviront de repères dans le temps, et choisir une méthode d évaluation adaptée à l organisation, à la fois facilement utilisables et apportant des résultats crédibles, se révèlent des étapes essentielles. Ce qui est attendu : présentation de votre démarche d évaluation et de vos indicateurs d évaluation d Impact (2 pages) P a g e 5

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