Le rapport annuel de gestion a été adopté par le conseil d administration le 18 juin 2014.

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2 Le rapport annuel de gestion a été adopté par le conseil d administration le 18 juin Production du Centre de santé et de services sociaux du Cœur-de-l Île 1385, rue Jean-Talon Est Montréal (Québec) H2E 1S6 Photos: Création Carographe Le rapport annuel de gestion est disponible : à la Direction générale adjointe , poste 6809 à la section Publications du site Internet du CSSS du Cœur-de-l Île : Le rapport annuel portant sur l application de la procédure d examen des plaintes, la satisfaction des usagers et le respect de leurs droits est également disponible auprès de la Direction générale adjointe. CSSS du Cœur-de-l Île, juin 2014

3 Table des matières 1. LE MESSAGE DU PRÉSIDENT ET DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE LA DÉCLARATION DE FIABILITÉ DES DONNÉES LE CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DU CŒUR-DE-L ÎLE Les caractéristiques La mission La vision et les valeurs La structure organisationnelle L organigramme LE BILAN DE L EXERCICE Le contexte L état de santé et de bien-être de la population Les orientations stratégiques et les priorités d action Les priorités d action du CSSS : quelques faits saillants LES ACTIVITÉS DE L ÉTABLISSEMENT Les résultats obtenus - entente de gestion et d imputabilité L amélioration continue de la qualité des soins et des services L éthique clinique : une valeur ajoutée pour les intervenants et les usagers La sécurité des soins et des services La satisfaction des usagers et le respect de leurs droits LES CONSEILS ET COMITÉS DE L ÉTABLISSEMENT CRÉÉS EN VERTU DE LA LSSS Le conseil d administration Le comité de vigilance et de la qualité Le conseil des médecins, dentistes et pharmaciens Le conseil multidisciplinaire Le conseil des infirmières et infirmiers Le comité des usagers Le comité de gestion des risques LES EFFECTIFS DE L ÉTABLISSEMENT LES ÉTATS FINANCIERS ET L ANALYSE DES RÉSULTATS DES OPÉRATIONS Le rapport de la direction Le rapport de l auditeur L état des résultats L état du suivi des réserves, commentaires et observations formulés par l auditeur LE CODE D ÉTHIQUE ET DE DÉONTOLOGIE DES ADMINISTRATEURS... 69

4 Parce que la santé et le bien-être nous tiennent à cœur!

5 Chapitre 1 LE MESSAGE DU PRÉSIDENT ET DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE PRÉSERVER NOTRE MISSION POPULATIONNELLE Dans le contexte de resserrement des finances publiques, tous les établissements du réseau de la santé et des services sociaux ont à relever le défi d améliorer leur performance clinique, administrative et financière afin de respecter la limite des ressources financières qui leur sont octroyées, et ce, en assurant un accès optimal aux services. Dans l atteinte de ces objectifs, notre établissement s est donné un mot d ordre : protéger la mission populationnelle du CSSS, tout en améliorant de façon continue la qualité des services à la clientèle et en assurant un climat de travail sain. Au cours de la dernière année, les directeurs, les gestionnaires, les médecins et les employés du CSSS du Cœur-de-l Île ont fait preuve d ingéniosité et d efficacité dans la réalisation de projets d optimisation ainsi que dans la diminution des dépenses afin de permettre à notre établissement d atteindre, au 31 mars 2014, l équilibre budgétaire. Leur engagement a également permis de consolider nos créneaux d expertise et de développer de nouveaux services notamment en réalisant des projets novateurs. Notre reddition de comptes Le présent rapport de gestion témoigne des actions prises pour atteindre les cibles qui nous ont été fixées par l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal et qui ont déterminé l offre de services sociaux, de santé, de réadaptation et d hébergement que nous devions offrir à une population dont les besoins changent et s accroissent. Cette offre de services ainsi que l organisation de ceux-ci et l émergence de nouveaux partenariats s inscrivent dans le cadre de notre planification stratégique qui trace nos priorités d action d ici 2015, et découlent de nos engagements pris dans le cadre de notre plan local de santé publique, qui guide nos interventions en prévention et en promotion de la santé et du mieux-être. Enfin, ce rapport témoigne de nos efforts afin d améliorer davantage la sécurité et la qualité de nos services. Nous déposons également nos états financiers et le bilan de la gestion de nos ressources humaines. Ce que nous retenons de En se mobilisant dans la réalisation du plan d amélioration de la performance, les membres de notre organisation ont saisi toutes les opportunités pour questionner leurs pratiques administratives et cliniques, trouver des façons de faire plus efficaces et efficientes, et revoir le rôle et les responsabilités des différentes catégories d emploi au sein des équipes. Cette profonde révision s est faite dans le respect de nos valeurs et de notre engagement d assurer aux usagers la meilleure expérience client possible. Nous avons également revu la structure administrative du CSSS et le plan d organisation des directions. Certains principes ont guidé nos décisions, dont la primauté des services directs à la clientèle, le renforcement de la culture de performance clinique et financière au sein de l organisation, la cogestion médico-administrative, la consolidation du rôle des directions de soutien, le regroupement des équipes travaillant auprès des mêmes clientèles, et ce, à un coût moindre. Le nouveau plan d organisation administrative du CSSS a été mis en œuvre en février Ce qu il faut retenir de cette année marquée par de profonds changements organisationnels et le resserrement des dépenses est la chose suivante : tous les jours, des centaines de personnes ont reçu des soins, des conseils, de l aide, des examens diagnostiques, une chirurgie, bref des services de qualité à la pleine mesure de nos ressources humaines, matérielles et financières. Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 5

6 Il importe également de souligner l implication de nombreux partenaires à la réalisation de notre mission populationnelle, au partage d expertises et à la mise en œuvre de projets conjoints. Ce partenariat est un investissement essentiel dans la vitalité de la communauté et dans l amélioration de la santé et du bien-être de chaque citoyen. Un regard porté sur l avenir Le contexte dans lequel évolue le réseau de la santé et des services sociaux demeurera exigeant. Plutôt que des contraintes, nous voyons des opportunités. Nous demeurons confiants en l avenir du CSSS du Cœur-del Île. En effet, le potentiel de développement de notre mission hospitalière offre des solutions durables aux besoins d accès aux services ambulatoires, aux services diagnostiques et aux chirurgies afin d atteindre les cibles ministérielles et de répondre aux besoins croissants de la.population. Nous travaillons à devenir un leader incontournable dans.le développement d une communauté en santé, déterminés à augmenter nos services de prévention et de promotion ainsi que ceux de 1 re ligne en santé et en services sociaux, ainsi qu à consolider nos liens avec l ensemble de nos partenaires montréalais. Enfin, notre établissement est résolument engagé dans l adaptation des milieux de vie au profil évolutif des résidents, en conformité avec les orientations ministérielles. La réalisation de nos projets porteurs d avenir dépendra, de façon importante, des appuis que nous obtiendrons lors de nos démarches auprès des instances régionales et provinciales. Nous tenons à remercier les employés, les gestionnaires et les médecins du CSSS du Cœur-de-l Île qui sont les principaux ambassadeurs de ces projets porteurs d avenir et qui se mobilisent quotidiennement afin d améliorer la santé et le bien-être des citoyens de La Petite-Patrie et de Villeray. Le président, La directrice générale, Jean-Paul Cadieux Monique Corbeil 6 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île

7 Chapitre 2 LA DÉCLARATION DE FIABILITÉ DES DONNÉES Les données et les informations contenues dans le présent rapport annuel de gestion relèvent de ma responsabilité. Cette responsabilité porte sur la fiabilité des données contenues dans ce rapport et des contrôles afférents. Les résultats obtenus dans le cadre de l application de l entente de gestion convenue avec l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal et les données présentées dans le rapport annuel de gestion de l exercice du Centre de santé et de services sociaux du Coeur-de-l Île : décrivent fidèlement la mission, les mandats, les valeurs et les orientations stratégiques de l établissement; présentent les indicateurs, les cibles et les résultats obtenus; présentent les données exactes et fiables. Je déclare que les données contenues dans le présent rapport annuel de gestion ainsi que les contrôles afférents à ces données sont fiables et correspondent à la situation telle qu elle se présentait pour l exercice se terminant le 31 mars La directrice générale, Monique Corbeil Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 7

8 Parce que la santé et le bien-être nous tiennent à cœur!

9 Chapitre 3 LE CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DU CŒUR-DE-L ÎLE 3.1 Les caractéristiques Le Centre de santé et de services sociaux du Cœur-del Île regroupe : l Hôpital Jean-Talon, un centre hospitalier communautaire de 186 lits et centre de traumatologie secondaire ; le CLSC de La Petite-Patrie ; le CLSC de Villeray ; le Centre d hébergement Auclair, disposant de 160 lits, et le Centre d hébergement Paul-Gouin, offrant 100 lits. Situé dans la partie centre-nord de l île de Montréal, le CSSS du Cœur-de-l Île dessert la population du quartier de Villeray, de l arrondissement Villeray-St-Michel-Parc- Extension et du quartier de La Petite-Patrie, de l arrondissement Rosemont-La Petite-Patrie. 3.2 La mission Le CSSS du Coeur-de-l Île a pour mission d oeuvrer à la santé et au bien-être de la population du territoire de La Petite-Patrie et de Villeray, en collaboration avec la communauté et de nombreux partenaires, par le déploiement d une gamme de soins et de services préventifs, curatifs et d hébergement accessibles, continus et de qualité. Pour réaliser sa mission, le CSSS coordonne les activités liées à la santé et au bien-être en s appuyant sur sa connaissance des besoins de la population ainsi que sur une longue tradition d action bénévole, de vie communautaire et multiculturelle. Les professionnels, les médecins, les employés, les gestionnaires, les bénévoles ainsi que les partenaires du réseau local de services favorisent les actions de prévention et de promotion de la santé. Ensemble, ils contribuent à l organisation et à la prestation de soins et de services accessibles, continus et de qualité. Le CSSS du Cœur-de-l Île reconnaît l enseignement clinique comme une importante source d enrichissement professionnel et intègre ce volet dans sa planification du développement des personnes au sein de l établissement. Pour ce faire, le CSSS s investit dans l intégration des interventions professionnelles fondées sur les meilleures pratiques et sur des résultats probants. Il collabore à des projets d enseignement et de recherche avec les maisons d enseignement dans différents domaines de la santé et des services sociaux. Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 9

10 3.3 Notre vision et nos valeurs Notre vision : être un CSSS de cœur, reconnu pour son excellence, le dynamisme de ses équipes et pour son approche axée sur les personnes. Nos valeurs sont les suivantes : le respect des personnes; la recherche constante de l excellence et de l innovation; l éthique élevée des comportements individuels et organisationnels; la reconnaissance et la contribution de chacun. Cette vision et ces valeurs guident nos décisions et nos gestes quotidiens. 3.4 La structure organisationnelle Au cours de la dernière année, un important processus de révision de la structure organisationnelle a été poursuivi. Les travaux ont permis le regroupement de certains des mandats des directions. Au 31 mars 2014, la structure organisationnelle du CSSS du Cœur-de-l Île comportait une Direction générale et une Direction générale adjointe ainsi que sept directions. Il s agit des directions suivantes : La Direction du soutien à l autonomie La Direction des services multidisciplinaire, santé publique et services à la communauté La Direction des soins infirmiers et des services de santé physique La Direction des affaires médicales, des services ambulatoires et diagnostiques la Direction des services de soutien technique à la clientèle La Direction des ressources humaines et du développement organisationnel La Direction des ressources financières et des technologies de l information. Au 31 mars 2014, employés, incluant 77 gestionnaires, travaillaient au CSSS du Cœur-de-l Île et 200 médecins contribuaient, quotidiennement, au développement des individus et de la communauté ainsi qu à l amélioration de leur santé et de leur bien-être. 3.5 L organigramme Au 31 mars 2014, l organigramme se présentait ainsi : 10 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île

11 Chapitre 4 LE BILAN DE L EXERCICE Le contexte Au cours de l exercice , le CSSS du Coeur-del'Île a dû mettre en œuvre sa mission en ayant pour toile de fond le contexte de resserrement des finances publiques. Il a exercé avec diligence sa responsabilité d assurer la meilleure gestion possible des fonds qui lui étaient confiés dans l objectif d offrir un retour optimal en services à la population du territoire. Le CSSS a également respecté les orientations gouvernementales et régionales, en gardant le cap sur les priorités identifiées dans sa planification stratégique et en poursuivant les efforts d amélioration continue de la qualité des services à la clientèle. Les décisions prises en cours d année s inscrivaient dans trois axes stratégiques : s assurer que les services offerts répondent aux besoins de la population, à la pleine mesure des ressources disponibles; poursuivre l atteinte des objectifs d accessibilité, de qualité, de pertinence et d efficience des services; s assurer que les approches et méthodes de travail soient performantes et qu elles intègrent les meilleures pratiques, tant administratives que cliniques. Le contexte dans lequel le CSSS réalise sa mission populationnelle est également défini par l évolution de l état de santé et de bien-être de la population, son potentiel de développement et sa capacité à mobiliser le réseau local de services dans le maintien, la diversification et la consolidation des services à la population, comme en fait foi le segment consacré aux faits saillants de l année Les exigences d Agrément Canada, les recommandations des ordres professionnels à la suite d inspections ainsi que les recommandations reçues lors d évaluation de la qualité des milieux de vie sont autant de facteurs qui ont guidé nos actions. Enfin, certaines conditions de réussite doivent être présentes afin de permettre au CSSS de toujours mieux prendre en charge ses responsabilités et d adapter ses services au profil de sa clientèle. Une de ces conditions est la concrétisation du Plan directeur immobilier qui a été entériné par l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal en octobre Ce plan propose des solutions pour assurer l avenir du CSSS. 4.2 L état de santé et de bien-être de la population Les quartiers de La Petite-Patrie et de Villeray, selon les données du recensement de 2011, ont une population de personnes. Le territoire desservi par le CSSS du Cœur-de-l Île présente quelques caractéristiques qui le distinguent de la moyenne montréalaise. Mentionnons, entre autres, la diminution de 8,4 % du nombre de personnes de 65 ans et plus depuis 2006 ce groupe représentant 11,6 % de la population et la forte présence des 25 à 34 ans, qui constituent 25,4 % de la communauté, comparativement à une moyenne montréalaise de 16 %. Une autre caractéristique est le nombre important de personnes vivant seules, celles-ci représentant 25,7 % de la population, comparativement à 18 % à Montréal. Cette proportion est plus élevée chez les personnes âgées, soit 44,4 %. Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 11

12 À l instar de Montréal, le territoire du CSSS du Cœur-del Île a connu un accroissement du nombre des naissances; en 2012, on en comptait D ailleurs, les enfants âgés de moins de 6 ans sont le seul groupe d âge qui a connu une hausse depuis 2006, soit de 9,6 %. Les immigrants et les résidents non permanents comptent respectivement pour 25,5 % et 3 % de la population; le nombre des immigrants a diminué de 2 % depuis 2006, alors qu il a augmenté de 9,4 % à Montréal. L espérance de vie et la prévalence des maladies chroniques, qui sont des indicateurs permettant de mesurer de façon générale l état de santé d une population, se comparent à la moyenne montréalaise. Ce qui distingue la population locale est le taux de fumeurs, qui est de 23 %, soit 5 % de plus que la moyenne montréalaise. De plus, 32 % de la population dit vivre un niveau de stress quotidien élevé, comparativement à 28 % des Montréalais, et près de 25 % des 15 ans et plus indiquent avoir une consommation excessive d alcool, soit 10 % de plus que la moyenne montréalaise. Outre les habitudes de vie, le degré de vulnérabilité de la population se mesure également par des facteurs sociaux et économiques. Dans les quartiers desservis par le CSSS du Cœur-de-l Île, le tiers des personnes âgées de 65 ans et plus vivent avec un faible revenu, comparativement à 21 % à Montréal. Par ailleurs, 74 % des logements sont occupés par des ménages locataires, soit le plus haut pourcentage à Montréal et plus du tiers de ceux-ci consacrent au moins 30 % de leur revenu aux coûts d'habitation. Les changements les plus marquants depuis le dernier recensement sont la diminution du nombre de personnes sans aucun diplôme et l augmentation du nombre de personnes avec un bon revenu. En effet, la baisse du nombre de personnes sans diplôme a été de 20,9 % entre 2006 et 2011, comparativement à une baisse de 10,8 % à Montréal. Le nombre de diplômés universitaires a par ailleurs augmenté de 21,4 % depuis 2006 comparativement à une augmentation de 11,9 % à Montréal. Quant au revenu, les personnes gagnant $ et plus par année ont vu leur nombre augmenter de 70 % depuis 2005, comparativement à 34,3 % à Montréal. Le taux d emploi était de 64,5 % en 2011, comparativement à 57,1 % à Montréal. Malgré les améliorations des conditions de vie d une portion significative de la population, 26,5 % vit avec un faible revenu et présente des niveaux importants de vulnérabilité. 4.3 Les orientations stratégiques et les priorités d action Six enjeux et dix-neuf orientations ont été adoptés par le conseil d administration pour la période Un bref résumé des activités qui ont été réalisées en cours d année est présenté ci-après. ENJEU 1 UN ENVIRONNEMENT SAIN, ATTRAYANT ET DYNAMIQUE Orientations : promouvoir le développement et l épanouissement des personnes oeuvrant au CSSS du Cœur-de-l Île; assurer la relève des employés, des gestionnaires et des médecins. Principales réalisations : Approche de gestion davantage axée sur les personnes: tenue d activités de développement portant sur la mobilisation et l approche de gestion davantage axée sur les personnes. Milieu de travail sain : poursuite des travaux d Implantation de la norme 4 Établissements promoteurs de la santé; accompagnement des gestionnaires - programme d amélioration continue du climat de travail - notamment par l actualisation des actions prévues au plan d action à la suite du dernier sondage sur la mobilisation du personnel; formation des gestionnaires et élaboration d un outil pour la gestion de conflits; légère diminution du pourcentage de recours à la main-d œuvre indépendante pour le personnel infirmier (10,50 % en ; 10,79 % en ); diminution du pourcentage des heures supplémentaires travaillées par les infirmières (7,40 % en ; 8,30 % en ); 245 griefs ont été conclus en cours d année; signature de la lettre d entente n o 19 avec la Fédération interprofessionnelle de la santé du Québec (FIQ) visant l attraction et la rétention des ressources et à réduire le recours à de la maind œuvre indépendante et au temps supplémentaire; 12 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île

13 déménagement des intervenants du service à domicile du CLSC de Villeray au Pavillon Dorion permettant de regrouper, sous un même toit, les équipes de ce secteur d activités; poursuite des travaux relatifs au projet paritaire sur le climat de travail au Centre d hébergement Paul- Gouin. Relève des employés et médecins : mise à jour du plan de main-d œuvre; plan d effectifs médicaux : postes comblés dans la majorité des spécialités; tenue de huit salons de postes; augmentation du nombre de stagiaires accueillis comparativement à l an dernier (1 030 vs 1 009); taux de rétention du personnel se situant à 82,89 %; taux d embauche atteignant 10,30 %. Culture de reconnaissance : tenue de plusieurs activités corporatives liées à la reconnaissance (fête de Noël, cérémonie pour les 25 ans de service et les retraites, fête annuelle de reconnaissance, prix d excellence des conseils consultatifs, etc.); mise en place d activités initiées par les directions ou les services. revue du circuit sécuritaire du médicament dans le cadre des travaux portant sur le transfert des services pharmaceutiques dans les deux centres d hébergement et introduction des chariots SARDM (système automatisé et robotisé pour la distribution des médicaments) afin d assurer la qualité, la sécurité et l accessibilité des services pharmaceutiques; diminution importante du taux d infections nosocomiales à Clostridium difficile par rapport à l an dernier (5,99 % comparativement à 8,99 %); diminution de 11 % du taux d incidents et d accidents comparativement à ; déploiement du guide de retrait du milieu familial pour les enfants et les jeunes lors de situations menaçant leur sécurité; élaboration et diffusion d outils cliniques sur le signalement en protection de la jeunesse; travaux relatifs à la production du cadre de référence de la pratique professionnelle du domaine de la santé mentale et des relations humaines. ENJEU 2 LA QUALITÉ, LA SÉCURITÉ ET LA CONTINUITÉ DES SOINS ET DES SERVICES Orientations : promouvoir une culture de qualité et de sécurité dans la dispensation de notre offre de services; se distinguer par notre approche client dans notre prestation de soins et de services; faciliter à notre clientèle l accès aux soins et aux services spécialisés et surspécialisés; améliorer les continuums de soins et de services principalement pour les clientèles vulnérables. Principales réalisations : politique de gestion intégrée des risques adoptée par le conseil d administration en mars 2014; mécanismes de contrôle de la qualité mis en place; révision et implantation d outils d évaluation clinique; poursuite des travaux visant l harmonisation des pratiques de qualité et sécuritaires; mise en place d un programme sur la dysphagie dans les centres d hébergement; Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 13

14 Milieux de vie substituts : poursuite des activités visant la mise en place d une «Approche milieu de vie» dans les centres d hébergement, conformément aux orientations ministérielles; révision importante du plan d organisation des milieux de vie substituts et de l organisation des soins et des services en fonction des besoins des personnes hébergées; travaux relatifs à la distribution des médicaments et préparation du rapatriement des services pharmaceutiques par le Département de pharmacie du CSSS du Cœur-de-l Île. ENJEU 3 LA PROMOTION DE LA SANTÉ ET LA PRÉVENTION DES MALADIES AU SEIN DE LA COMMUNAUTÉ Orientations : être un leader dans le développement d une communauté en santé; implanter les activités de prévention, de promotion et de protection prévues à notre plan local en santé publique. Principales réalisations : Volet santé publique : mise à jour du cadre de référence pour la création d environnements favorables dans le cadre du programme SIPPE (services intégrés en périnatalité et petite enfance) à la suite de la consultation d organismes communautaires 0-5 ans; obtention de l engagement de partenaires (Petite- Patrie en forme et Vivre sainement au cœur de Villeray) sur les saines habitudes de vie visant leur implication et leur participation aux campagnes populationnelles; diffusion de l offre de services préventifs auprès de groupes communautaires, se traduisant par un plus grand nombre d ateliers de sensibilisation aux saines habitudes de vie et de l atelier communautaire À la santé de vos seins; conception et diffusion du guide de prévention et d intervention pour les situations de punaises de lit, s accompagnant d une formation pour les intervenants; mise à jour et diffusion du portrait socioéconomique de la population; révision de la politique de promotion de la santé; participation de gestionnaires au programme IPCDC (Initiative sur le partage des connaissances et le développement des compétences). Développement durable et santé environnementale : adoption du plan de gestion des matières résiduelles au CSSS; implantation d un système de récupération des matières putrescibles au Service alimentaire de l Hôpital Jean-Talon; tenue d activités de sensibilisation et de promotion. ENJEU 4 L ACCÈS AUX SERVICES DE 1 RE LIGNE SUR LE TERRITOIRE Orientations : maximiser l accès aux services de santé et aux services psychosociaux en collaboration avec nos partenaires; encourager et soutenir le développement de l organisation des services médicaux au sein de notre territoire; poursuivre l implantation du plan de transformation des services en santé mentale; consolider l offre de services pour les clientèles spécifiques; adapter nos services de soutien, professionnels et médicaux, aux besoins de la population vieillissante. Principales réalisations : transmission de l offre de services volet jeunesse aux intervenants communautaires; diffusion des informations sur le rôle de l intervenant répondant en santé mentale jeunesse; mise en place d un carrefour d échanges cliniques auprès des intervenants d organismes communautaires afin d assurer l accessibilité, la qualité et la continuité des services par le Réseau local de services en santé mentale; présentation aux partenaires du réseau local des divers programmes du continuum de services PALV (perte d autonomie liée au vieillissement); mise en place du suivi en réadaptation en externe (programme SARCA) offert dans les locaux de l Hôpital Jean-Talon par l équipe de réadaptation du soutien à domicile. 14 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île

15 ENJEU 5 LES TECHNOLOGIES DE L INFORMATION Orientations : développer une vision et une culture organisationnelle de l utilisation des technologies de l information; améliorer l accès et l utilisation de l information clinique et de gestion; améliorer notre réseau de communication auprès de la communauté. Principales réalisations : implantation du dossier clinique informatisé OACIS en CLSC ainsi qu au soutien à domicile; poursuite de l implantation de la solution informatique Réseau de services intégrés pour les personnes âgées (RSIPA) se traduisant par la complétion des profils ISO-SMAF et de l outil d évaluation multiclientèle (OÉMC); déploiement d outils informatiques pour faciliter la collecte et l analyse des informations (Magic, MedGPS, etc.). ENJEU 6 LA GESTION OPTIMALE DES RESSOURCES Orientations : développer une culture de gestion permettant d atteindre un niveau global et maximal de performance qui intègre les meilleures pratiques; se doter d une infrastructure immobilière moderne pour répondre aux besoins de la population et de l organisation; s inscrire dans une approche de développement durable. Principales réalisations : Au niveau immobilier : réaménagement des locaux du Département de pharmacie; aménagement d une salle d induction au bloc opératoire; travaux d aménagement des locaux du Pavillon Dorion en vue du déménagement de l équipe de service à domicile du CLSC de La Petite-Patrie; travaux d entretien et de mise à niveau dans les différentes installations du CSSS. Au niveau budgétaire et de la performance organisationnelle : atteinte de l équilibre budgétaire; adoption d une politique et d une procédure concernant la compilation, la validation et la transmission des unités de mesure; suivi des mesures identifiées au plan d amélioration de la performance; projets d optimisation réalisés : gestion des activités de remplacement, facturation des usagers, gestion des narcotiques, etc.; projets d optimisation en cours de réalisation : soutien à domicile, services ambulatoires, évaluation et harmonisation des produits et fournitures, buanderie-lingerie, etc.; implantation du module Coût par activité de MedGPS. 4.4 Les priorités d action du CSSS : quelques faits saillants Outre les activités visant l atteinte des cibles fixées dans l entente de gestion, le CSSS du Cœur-de-l Île a réalisé des activités prioritaires prévues dans son plan d action annuel. Quelques-unes de ces réalisations sont présentées ci-après. L intensification des projets d optimisation L optimisation, c est faire les bonnes choses, de la bonne façon, au bon moment et au moindre coût, en répondant aux besoins et aux attentes de la population, et ce, à la pleine mesure de nos moyens. Pour y arriver, le CSSS a intensifié en la réalisation de différentes mesures de nature administrative, clinique et de ressources humaines, permettant à chacun de contribuer à cet effort collectif. Dans de nombreux secteurs, des démarches de réorganisation administrative et d optimisation ont permis d augmenter l efficacité. Un accompagnement soutenu a été assuré par les équipes en ressources financières et en ressources humaines ainsi que par les responsables de la gestion de la performance au cours de ces démarches, contribuant de façon significative à l atteinte des objectifs. En fin d exercice financier, grâce à la mobilisation de tous, le CSSS avait atteint un taux global de réalisation de 78 % des mesures du plan d optimisation, certaines de celles-ci se poursuivant en Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 15

16 Les ressources humaines : valoriser, former et recruter Reconnaître la contribution des employés et des médecins est un élément essentiel dans l attraction et la rétention de ressources humaines qualifiées et engagées. Reconnaissance par les pairs, grâce aux initiatives des conseils consultatifs, reconnaissance par l organisation, dont un événement annuel auquel personnes participent, sont autant de gestes qui permettent de valoriser la créativité et la mobilisation des forces vives du CSSS. En cours d année, stagiaires ont été accueillis, en provenance d une grande diversité de maisons d enseignement. Afin de soutenir le recrutement, de nouvelles stratégies ont été mises en ligne dans le site Web du CSSS, une présence assidue a été assurée lors des salons d emploi et la référence d employés a été une réussite. Ainsi, près de 200 personnes se sont jointes au CSSS. Le maintien et le développement des compétences représentent un véritable investissement dans la qualité des services à la clientèle. En , plus de heures de formation ont été données aux employés et aux gestionnaires, ce qui représente un taux de participation de 73 % de l ensemble de ceux-ci. Enfin, le CSSS a poursuivi ses efforts afin de diminuer le recours à du personnel d agences privées. Le nombre d heures travaillées par de la main-d œuvre indépendante a continué à diminuer grâce à une gestion optimale des horaires de travail et à la révision du processus des activités de remplacement. La poursuite des travaux de modernisation La modernisation, l agrandissement, le réaménagement et la mise aux normes des bâtiments sont des priorités afin de soutenir la réalisation de la mission du CSSS du Cœur-de-l Île et le développement des services donnés à la population. En , d importants travaux ont été réalisés à la pharmacie de l hôpital, entre autres pour répondre aux recommandations de l Ordre des pharmaciens. Les patients ont également bénéficié des agrandissements effectués au bloc opératoire, dont une nouvelle aire d attente, une salle de réanimation et une salle d induction. Les travaux de modernisation et de réaménagement d un des bâtiments du CSSS se sont poursuivis en dans le cadre du regroupement, dans un seul site, des équipes des services à domicile. L ensemble des projets qui ont été réalisés découle du Plan directeur immobilier dont s est doté le CSSS. Un meilleur accès aux services de première ligne Faciliter au citoyen l accès aux services dont il a besoin et faciliter la référence à ces services, voilà une priorité qui a teinté l organisation des services de première ligne au cours de l année. Une attention particulière a été accordée aux services en santé mentale. L accroissement de 36 % du nombre de personnes aidées, comparativement à l année précédente, en témoigne. Les efforts se sont poursuivis, en concertation avec les omnipraticiens ayant leur pratique dans La Petite-Patrie et Villeray, pour prendre en charge de nouveaux patients. Ce sont personnes qui ont ainsi été prises en charge en , par le biais du Guichet d accès à un médecin de famille. Un autre exemple est l intensification des services à domicile auprès de personnes vivant une grande perte d autonomie ou ayant d importants problèmes liés à une déficience physique. Les équipes ont accru de heures leur présence auprès de cette clientèle, soit 15 % de plus que l année précédente. Ce résultat remarquable découle des travaux de révision des routes de travail, de la réorganisation des services et de l amélioration des façons de faire auxquels ont participé les différentes équipes du secteur des services à domicile. Un projet de services de sages-femmes et d une maison de naissance L accessibilité aux maisons de naissance et aux sagesfemmes est marginale à Montréal. Environ une femme sur cinq qui en fait la demande a accès à ces services de santé de première ligne. Le CSSS du Cœur-de-l Île, à la demande d un groupe de citoyennes, s est investi dans une démarche visant à rendre disponibles des services de sages-femmes et une maison de naissance pour les femmes habitant les territoires desservis par trois centres de santé et de services sociaux situés dans la partie centre-nord de Montréal. Un rapport final démontrant la faisabilité de ce projet a été déposé en avril 2014 à l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal. Un accroissement de l accès aux services de deuxième ligne En ouvrant une cinquième salle au bloc opératoire de l hôpital, le CSSS a augmenté l accès aux chirurgies, en particulier aux chirurgies d un jour qui sont passées de en à en Les cliniques externes ont connu un accroissement de visites depuis l an dernier, portant à le nombre des consultations effectuées. 16 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île

17 La réduction de la liste d attente pour une prise en charge en psychiatrie a été un objectif important pour les équipes en santé mentale et les psychiatres. Ainsi, personnes ont été traitées, soit 436 de plus que l an dernier. On note aussi l augmentation du nombre de patients qui ont bénéficié des services en oncologie, le nombre de visites passant de à La prévention du suicide au cœur de nos actions La population des quartiers de La Petite-Patrie et de Villeray présentait, en 2008, le deuxième plus haut taux de suicide à Montréal, soit 13,1 personnes par habitants. La présence d idées suicidaires est aussi élevée et, en 2011, personnes disaient vivre de la détresse psychologique. Les recherches démontrent que le soutien social est un facteur de protection contre divers problèmes de santé physique et mentale et qu il contribuerait à prévenir les comportements suicidaires. C est ainsi que sept gestionnaires du CSSS ont mis en œuvre un projet de mobilisation du réseau local de services en santé mentale et de partenaires intersectoriels dans la réalisation d activités favorables au soutien social. Parmi les principales réalisations, mentionnons : la diminution de 83%, depuis 2011, des visites à l'urgence des résidents du territoire pour un motif de tentative de suicide ou d idéations suicidaires; la création d un réseau de sentinelles afin de renforcer le filet de sécurité autour des personnes suicidaires; la formation d une centaine d intervenants communautaires et du CSSS afin de rehausser leurs connaissances; l investissement dans le continuum de services, dont le suivi étroit pour les personnes à potentiel suicidaire élevé et une meilleure accessibilité aux services de crise. Des pratiques exemplaires Agrément Canada a reconnu deux approches développées au CSSS du Cœur-de-l Île comme pratiques exemplaires. Cette reconnaissance est accordée à des pratiques d avant-garde utilisant des stratégies novatrices qui permettent d obtenir des résultats positifs à peu de frais. La première pratique à recevoir cet honneur est le processus de suivi systématique de la clientèle en arthroplastie. Les résultats sont éloquents : la durée moyenne de séjour est passée de 11,89 jours, en , à 3,5 jours en ; le taux de retour à domicile des usagers est passé de 22,8 %, en , à 91,7 % en Soulignons que le CSSS a réalisé 995 arthroplasties en cours d année, le plaçant au troisième rang des producteurs de ce type de chirurgies au Québec. La seconde pratique exemplaire est l atelier «À la santé de vos seins!», développé en partenariat avec deux organismes communautaires et l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal. Mis en place en 2011, cet atelier consiste à sensibiliser les femmes de 50 à 69 ans, en particulier celles vivant dans des conditions de défavorisation matérielle et sociale, à l importance du dépistage précoce du cancer du sein. Entre décembre 2011 et juin 2013, 457 femmes ont été jointes dans la communauté ou individuellement. Le taux de participation au PQDCS est passé de 39 % en 2010 à 46,6 % en 2013, et le taux de couverture de la mammographie se situait à 75,8 % en Un sourire pour les aînés vivant de la solitude Le CSSS du Cœur-de-l Île a été le deuxième établissement de santé et de services sociaux au Canada à utiliser en centre d hébergement un nouvel outil thérapeutique, animé et interactif destiné aux clientèles vulnérables, en particulier celles ayant des troubles cognitifs. Cet outil est complémentaire à la zoothérapie; il s agit d un animal robotisé qui adapte son comportement à la personne qui lui parle et qui le touche. Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 17

18 Les résultats, observés dans les milieux d hébergement qui ont expérimenté cet outil, démontrent que les interactions entre l animal robotisé et l aîné aident à diminuer l anxiété, la tension artérielle, la douleur et les symptômes dépressifs. Cette approche thérapeutique améliore également l humeur des personnes âgées et facilite les interactions sociales. Le projet-pilote, d une durée de six mois, a démontré l efficacité de cet outil et le CSSS compte poursuivre le déploiement de cette approche auprès de sa clientèle hébergée. L intensification du virage technologique pour les dossiers-clientèle L implantation du dossier clinique informatisé Oacis s est poursuivie en Après le succès obtenu lors de la numérisation de dossiers dans les CLSC et de la formation de 250 utilisateurs, le déploiement en milieu hospitalier et en hébergement s est amorcé en janvier 2014 au sein de sites-pilotes. L objectif : former 700 nouveaux utilisateurs d ici la fin de l exercice Cette démarche d informatisation des dossiers de la clientèle et de tous les éléments s y rattachant résultats de laboratoire, d examens diagnostiques, etc. améliorera l accès à ces informations, à distance, par tous les professionnels impliqués dans le continuum de services. Il s agit d une belle réussite obtenue grâce à l excellente contribution de plusieurs des membres de notre organisation. Un CSSS présent dans la communauté Investi d une responsabilité populationnelle et du mandat de mettre en place un réseau local de services, le CSSS a poursuivi son arrimage avec les différents acteurs dans la communauté, notamment par sa participation à une vingtaine de tables de concertation et au conseil d administration de deux corporations de développement économique et communautaire (CDEC). De plus, une fois par année, le CSSS convie la population à un événement lui permettant de prendre connaissance des services qui sont offerts, grâce à des échanges avec la trentaine de professionnels présents aux tables d information. Une conférence axée sur l amélioration des habitudes de vie clôture la soirée. En , 450 personnes étaient présentes à cette activité annuelle. Un virage vers le compostage pour contribuer au développement durable Le CSSS du Cœur-de-l Île a été le premier établissement de santé et de services sociaux montréalais à s être engagé dans une démarche de récupération des matières putrescibles. Depuis février 2013, le Service alimentaire de l hôpital met en œuvre un plan de gestion des matières résiduelles. Ce plan vise à réduire l empreinte écologique du CSSS et à mettre en pratique une gestion écologique des ressources. Ces engagements ont d ailleurs valu à l établissement l obtention, en 2013, d un certificat de reconnaissance «ICI ON RECYCLE! niveau 2» de l organisme gouvernemental RECYC- QUÉBEC. Ainsi, depuis un an, les déchets alimentaires générés par les activités de la cuisine de l hôpital ne sont plus jetés aux poubelles, mais dans des bacs de récupération. Le bilan en date de février 2014 : 31 tonnes de matières organiques ont été récupérées afin d être valorisées, contribuant à la production de compost, de fertilisants et d énergie sous la forme de biogaz ou d électricité. 18 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île

19 Chapitre 5 LES ACTIVITÉS DE L ÉTABLISSEMENT 5.1 Les résultats obtenus entente de gestion et d imputabilité RESSOURCES HUMAINES INDICATEUR R É S U L T A T CIBLE R É S U L T A T RATIO ENTRE LE NOMBRE D HEURES EN ASSURANCE SALAIRE ET LE NOMBRE D HEURES TRAVAILLÉES (3.01-PS) 5,77 % 5,32 % 5,72 % POURCENTAGE DES HEURES SUPPLÉMENTAIRES TRAVAILLÉES PAR LES INFIRMIÈRES ( PS) 8,30 % 6,57 % 7,40 % POURCENTAGE DES HEURES SUPPLÉMENTAIRES TRAVAILLÉES PAR L ENSEMBLE DU PERSONNEL DU RÉSEAU ( PS) 4,29 % 3,96 % 4,67 % POURSUIVRE L EFFORT D OPTIMISATION EN MATIÈRE D UTILISATION DE LA MAIN-D ŒUVRE EN MAINTENANT OU RÉDUISANT LE RECOURS À LA MAIN- D ŒUVRE INDÉPENDANTE S.O. À RÉALISER RÉALISÉ POURCENTAGE DE RECOURS À LA MAIN-D ŒUVRE INDÉPENDANTE PAR LES INFIRMIÈRES ( PS) 10,79 % 15,33 % 10,50 % POURCENTAGE DE RECOURS À LA MAIN-D ŒUVRE INDÉPENDANTE PAR LES INFIRMIÈRES AUXILIAIRES ( PS) 2,88 % 4,99 % 2,90 % POURCENTAGE DE RECOURS À LA MAIN-D ŒUVRE INDÉPENDANTE PAR LES PRÉPOSÉS AUX BÉNÉFICIAIRES ( PS) 0,98 % 3,84 % 1,00 % POURCENTAGE DE RECOURS À LA MAIN-D ŒUVRE INDÉPENDANTE PAR LES INHALOTHÉRAPEUTES ( PS) 2,16 % 7,85 % 0,36% NOMBRE D INFIRMIÈRES SPÉCIALISÉES (IPS) EN SOINS DE PREMIÈRE LIGNE TITULARISÉES ET OFFRANT DES SERVICES DE PREMIÈRE LIGNE (3.07-PS) S.O. 1 0 Une infirmière spécialisée en soins de première ligne a été recrutée. Elle devrait entrer en fonction d ici janvier Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 19

20 RESSOURCES HUMAINES (suite) INDICATEUR R É S U L T A T CIBLE R É S U L T A T AVOIR MIS À JOUR LE PLAN DE MAIN-D ŒUVRE DE L ÉTABLISSEMENT (3-08-PS) S.O. À RÉALISER RÉALISÉ AVOIR COMPLÉTÉ TROIS DÉMARCHES (PROJETS) CONCERTÉES DE RÉVISION DES PROCESSUS DE SOINS ET DE SERVICES ET DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL (3.09-PS) S.O. À RÉALISER RÉALISÉ AVOIR MIS EN ŒUVRE UN PROGRAMME DE SOUTIEN À LA RELÈVE PROFESSIONNELLE (3.10-PS) S.O. À RÉALISER RÉALISÉ ÊTRE ACCRÉDITÉ PAR UN PROGRAMME RECONNU VISANT L AMÉLIORATION DU CLIMAT DE TRAVAIL - ÉTABLISSEMENT PROMOTEUR DE SANTÉ, ENTREPRISE EN SANTÉ, PLANETREE (3.13-PS) RÉALISÉ À RÉALISER RÉALISÉ SANTÉ PUBLIQUE INDICATEUR R É S U L T A T CIBLE R É S U L T A T RESPECT DU RATIO RECOMMANDÉ D INFIRMIÈRE (ETC) AFFECTÉE AU PROGRAMME DE PRÉVENTION DES INFECTIONS NOSOCOMIALES EN CHSGS ( A-EG1) 1,0 1 ETC/133 LITS 1,0 RESPECT DU RATIO RECOMMANDÉ D INFIRMIÈRE (ETC) AFFECTÉE AU PROGRAMME DE PRÉVENTION DES INFECTIONS NOSOCOMIALES EN CHSLD ( B-EG1) 1,0 1 ETC/250 LITS 1,0 NOMBRE MOYEN DE VISITES À DOMICILE PAR SEMAINE AUPRÈS DES FEMMES SUIVIES DANS LES SIPPE DE LA 12 E SEMAINE DE GROSSESSE À L ACCOUCHEMENT MOINS UN JOUR (PRÉNATALE), AU COURS DE L ANNÉE DE RÉFÉRENCE ( B1-EG2) 0,14 0,20 0,43 NOMBRE MOYEN DE VISITES À DOMICILE PAR SEMAINE AUPRÈS DES FEMMES SUIVIES DANS LES SIPPE DE LA NAISSANCE À LA 6 E SEMAINE DE VIE DE L ENFANT (POSTNATALE 1), AU COURS DE L ANNÉE DE RÉFÉRENCE ( B2-EG2) 0,58 0,60 0,94 NOMBRE MOYEN DE VISITES À DOMICILE PAR SEMAINE AUPRÈS DES FEMMES SUIVIES DANS LES SIPPE DE LA 7 E SEMAINE AU 12 E MOIS DE VIE DE L ENFANT (POSTNATALE 2), AU COURS DE L ANNÉE DE RÉFÉRENCE ( B3-EG2) 0,10 0,15 0,22 NOMBRE MOYEN DE VISITES À DOMICILE PAR SEMAINE AUPRÈS DES FEMMES SUIVIES DANS LES SIPPE DU 13 E AU 60 E MOIS DE VIE DE L ENFANT (POSTNATALE 3), AU COURS DE L ANNÉE DE RÉFÉRENCE ( B4-EG2) 0,02 0,05 0,09 20 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île

21 SANTÉ PUBLIQUE (suite) INDICATEUR R É S U L T A T CIBLE R É S U L T A T PROPORTION D ÉCOLES QUI IMPLANTENT L APPROCHE ÉCOLE EN SANTÉ (AÉS) ( EG2) PROPORTION DES ENFANTS RECEVANT EN CSSS - MISSION CLSC - LEUR 1 RE DOSE DE VACCIN CONTRE LE DCAT-POLIO-HIB DANS LES DÉLAIS ( EG2) PROPORTION DES ENFANTS RECEVANT EN CSSS - MISSION CLSC - LEUR 1 RE DOSE DE VACCIN CONTRE LE MÉNINGOCOQUE DE SÉROGROUPE C DANS LES DÉLAIS ( EG2) 54,50 % 60 % 66,7% 84,10 % 85 % 88,7% 78,50 % 75 % 77,6% ACTIVITÉS DE PROMOTION, DE PRÉVENTION ET DE PROTECTION PRÉVUES DANS LE PROGRAMME NATIONAL DE SANTÉ PUBLIQUE PROPORTION DES ENFANTS RECEVANT EN CSSS - MISSION CLSC - LEUR 1 RE DOSE DE VACCIN CONTRE LA ROUGEOLE, LA RUBÉOLE ET LES OREILLONS (RRO) DANS LES DÉLAIS ( EG2) PRÉSENCE D UN COMITÉ DE PRÉVENTION ET DE CONTRÔLE DES INFECTIONS NOSOCOMIALES (PCI) FONCTIONNEL DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SOINS AIGUS ( EG2) 78,50 % 75 % 77,8 % RÉALISÉ À RÉALISER RÉALISÉ PRÉSENCE D UN PROGRAMME STRUCTURÉ DE PRÉVENTION ET DE CONTRÔLE DES INFECTIONS NOSOCOMIALES ( EG2) RÉALISÉ À RÉALISER RÉALISÉ NIVEAU DE RÉALISATION MOYEN DES 4 ÉTAPES REQUISES POUR L ÉLIMINATION DES ZONES GRISES DANS LES UNITÉS DE COURTE DURÉE ( EG2) 87,50 % 80 % 80% Implantation graduelle des nouvelles responsabilités amorcée par l actualisation d un projet pilote dans une unité de soins. TAUX D INFECTIONS NOSOCOMIALES (DIARRHÉES ASSOCIÉES AU CLOSTRIDIUM DIFFICILE) INFÉRIEURS OU ÉGAUX AU(X) SEUIL(S) ( PS) 5,29 6,3(5,9 ; 6,6) 7,9 Augmentation périodique des cas de DACD à compter de la période 1 de l année avec éclosions dans plusieurs unités de soins. Les résultats de l établissement se situent au niveau de la moyenne montréalaise. Depuis 2012, plusieurs mesures ont été mises en place afin d assurer la prévention et le contrôle des infections. Le programme de contrôle et de prévention des infections a été révisé et adopté; une surveillance continue des cas d infections est effectuée par l équipe de prévention et de contrôle des infections, une procédure de gestion des cas est mise en application; un comité de gestion de crise des éclosions a été créé et se réunit lorsque requis; plusieurs grandes désinfections ont eu lieu dans les unités de soins ainsi que des audits et de la formation sur l hygiène des mains. TAUX D INFECTIONS NOSOCOMIALES (BACTÉRIÉMIES À STAPHYLOCOCCUS AUREUS RÉSISTANT À LA MÉTHICILLINE) INFÉRIEURS OU ÉGAUX AU(X) SEUIL(S) ( PS) 0,57 0,56 0,39 TAUX D INFECTIONS NOSOCOMIALES (BACTÉRIÉMIES NOSOCOMIALES SUR CATHÉTERS CENTRAUX AUX SOINS INTENSIFS) INFÉRIEURS OU ÉGAUX AU(X) SEUIL (S) ( PS) 0,19 USI MIXTE = 3,30 1,16 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île 21

22 SANTÉ PUBLIQUE (suite) INDICATEUR R É S U L T A T CIBLE R É S U L T A T NOMBRE DE FUMEURS REJOINTS PAR LE CENTRE D ABANDON DU TABAC (GES-0101) NOMBRE D INTERVENTIONS INDIVIDUELLES EFFECTUÉES DANS LE CENTRE D ABANDON DU TABAC (R ) Taux très élevé d annulation des rendez-vous à la dernière minute, malgré une relance téléphonique personnalisée, 4 à 7 jours avant la date prévue du rendez-vous. Augmentation du nombre de personnes rejointes et d interventions comparativement à l an dernier. SANTÉ PHYSIQUE INDICATEUR R É S U L T A T CIBLE R É S U L T A T DURÉE DE SÉJOUR ACCEPTABLE À L URGENCE POUR LES PERSONNES SUR CIVIÈRE SÉJOUR MOYEN SUR CIVIÈRE (DURÉE) ( PS) 21,00 16,00 20,89 POURCENTAGE DE SÉJOURS DE 48 HEURES ET PLUS SUR CIVIÈRE ( PS) POURCENTAGE DE SÉJOURS DE 24 HEURES ET PLUS SUR CIVIÈRE ( PS) 7,10 % 5,0 % 7,10 % 33,40 % 22,0 % 33,07 % Malgré les mesures mises de l avant, les résultats sont supérieurs à la cible. Parmi les mesures déployées, notons entre autres : Mise en place d un processus permettant l identification et un ordre de priorité des usagers sur civières à l urgence. Suivi étroit de la part du chef du Département de l urgence concernant les données de l urgence et leur transmission à l'équipe médicale. Gestion des lits efficiente et efficace. CHIRUGIE /DÉLAIS RESPECTÉS POURCENTAGE DES DEMANDES INSCRITES AU MÉCANISME CENTRAL TRAITÉES DANS LES DÉLAIS POUR UNE ARTHROPLASTIE TOTALE DE LA HANCHE ( PS) 98,2 % 90 % 98,9 % POURCENTAGE DES DEMANDES INSCRITES AU MÉCANISME CENTRAL TRAITÉES DANS LES DÉLAIS POUR UNE ARTHROPLASTIE TOTALE DU GENOU ( PS) POURCENTAGE DES DEMANDES INSCRITES AU MÉCANISME CENTRAL TRAITÉES DANS LES DÉLAIS POUR UNE CHIRURGIE DE LA CATARACTE ( PS) 96,6 % 90 % 96,5 % 99,4 % 90 % 100 % POURCENTAGE DES DEMANDES INSCRITES AU MÉCANISME CENTRAL TRAITÉES DANS LES DÉLAIS POUR UNE CHIRURGIE D UN JOUR ( PS) 96,9 % 90 % 95 % POURCENTAGE DES DEMANDES INSCRITES AU MÉCANISME CENTRAL TRAITÉES DANS LES DÉLAIS POUR UNE CHIRURGIE AVEC HOSPITALISATION ( PS) 98,6 % 90 % 98,2 % POURCENTAGE DES PATIENTS TRAITÉS PAR CHIRURGIE ONCOLOGIQUE DANS UN DÉLAI INFÉRIEUR OU ÉGAL À 28 JOURS (DE CALENDRIER) ( PS) 85,0 % 80 % 79,2 % 22 Rapport annuel de gestion du CSSS du Cœur-de-l Île