La co-construction de capacités organisationnelles pour innover dans la complexité

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1 La co-construction de capacités organisationnelles pour innover dans la complexité Kevin J. Johnson Professeur adjoint, HEC Montréal

2 Capacités stratégiques Gouvernance Capacités fonctionnelles Capacités opérationnelles Mode «capital de risque» Objectifs et reddition de comptes Accompagnateur-pivot légitimation Processus de transition des personnes réalisation Capacités d appropriation Vision Modèle Communication Pilotage Capacité Effort Intérêt Apprentissage Progression captation Normes Observable et mesurable Informer-dialoguer-transformer Mobilisation des connaissances Capacités d intégration Pilotage hétérogène Processus d expérimentation et transformation Rétroaction et reconnaissance sur expérimentations formalisation Compétences distinctives Formalisation des meilleures pratiques Observations formalisées et rétroactions

3 Plan de la présentation - Introduction - Projet LEGG - Les intentions - Les méthodes de recherche-action - La notion de complexité en gestion - Le pourquoi de la co-construction de capacités organisationnelles - La co-construction de capacités à innover en trois axes: - Un dispositif de gouvernance - Les processus de transition des personnes - La mobilisation des connaissances - Conclusion Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

4 Le projet LEGG Les instigateurs, chercheurs et assistants du LEGG: - Alain Rondeau, Jean-Louis Denis, Eric Litvak, Denis Roy, Nicole Lemire, Marc Lemire, Caroline Parent, Johanne Préval. Les intentions (Litvak et al., 2013): - Concevoir un nouveau dispositif de gouvernance visant à stimuler l innovation et à mobiliser les données probantes afin de guider le changement à l échelle locale. - Permettre la co-construction de savoirs, grâce à l interaction des gens du terrain avec des acteurs des milieux universitaires et grâce au soutien de l Agence. Méthodologies de recherche-action: - Itérations de méthodes qualitatives (entrevues), méthodes quantitatives (questionnaires psychométriques), observations (actives et passives), communication-interventions. Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

5 La notion de complexité en gestion Natalie Mcleod: Membrane Layer from the atural Produce Series, Disperse dyes digitally printed on polyester 95 x 210 cm. Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

6 Le pourquoi de la co-construction de capacités organisationnelles Giddens (1987); Déry (1990); Johnson (2012; 2013) Organisation Acteur Connaissance Action Direction Destinataire Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

7 Le pourquoi de la co-construction de capacités organisationnelles Giddens (1987); Déry (1990); Johnson (2012; 2013) Organisation Acteur Connaissance Action Direction Destinataire Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

8 Un modèle de co-construction de capacités en trois axes Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013) Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

9 Un modèle de co-construction de capacités en trois axes Gouvernance Stratégique Fonctionnelle Opérationnelle Mode «capital de risque» Objectifs et reddition de comptes Accompagnateur-pivot Stratégique Fonctionnelle Opérationnelle Mobilisation des connaissances Captation Intégration Codification Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Gouvernance Connaissances Conclusion

10 Les processus de transition des personnes Fonctionnelle Stratégique Opérationnelle Opérationnelle Opérationnelle Fonctionnelle Stratégique Fonctionnelle Stratégique légitimation Porteurs crédibles et accessibles Intentions claires et perçues comme réalistes Urgence perçue comme pertinente et soutenue Diagnostic sur les déficiences actuelles Modèle d action perçu comme réaliste et innovant réalisation Maîtrise du processus de transition par les pilotes Expertise : clinique administrative Visibilité et accessibilité Modes de formation adaptés aux contextes des personnels Passages fréquents et marquants à l action concrète Influence sur les méta-structures en place Capacités d appropriation Valorisation des activités cliniques et professionnelles Amélioration démontrée de la qualité des soins Avantages stratégiques personnels Réduction des irritants quotidiens Modèle d action et adapté Institutionnalisation des nouvelles «meilleurs pratiques» Formalisation des apprentissages Plateformes d échanges formels régulières et multi-niveaux Dialogues soutenus autour d activité de coaching et formation Planification claire mais flexible des rôles et responsabilités Gérer en mode expérimental Démontrer les avancements concrets et quotidiens Maintenir les dialogues Suivis constants de la progression Identification et communication des «petits succès» en cours de réalisation Repose sur : Appropriation fonctionnelle et Réalisation opérationnelle Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013) Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Gouvernance Connaissances Conclusion

11 Un dispositif de gouvernance gouvernance Stratégique Mode «capital de risque» Mise en candidature Investissement de ressources Diagnostic préliminaire : Les processus de transition des personnes La mobilisation de connaissances Fonctionnelle Objectifs et reddition de comptes Approche de suivis par objectifs Élaboration de modalités d évaluations progressives sur : Les processus de transition La mobilisation des connaissances. Offre de support contextualisée Opérationnelle Accompagnateur-pivot Rôles et responsabilités de l accompagnateur-pivot Évaluation et rétroaction dans le cadre de la «reddition de compte». Agir en tant que: traducteur des capacités, mobilisateur de connaissances, porteur de l offre de soutien contextualisée. Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Gouvernance Connaissances Conclusion

12 Opérationnelle Opérationnelle Opérationnelle Fonctionnelle Stratégique Fonctionnelle Stratégique Fonctionnelle Stratégique La mobilisation des connaissances légitimation réalisation Denis et Lehoux, (2009); Rondeau (2008) Capacités d appropriation Vision Pilotage Intérêt Modèle Capacité Apprentissage Communication Effort Progression captation Capacités d intégration formalisation La vision repose explicitement sur des connaissances en termes de normes, standards, modèles, meilleures pratiques, etc. Le modèle d action repose sur des connaissances et compétences identifiables, observables et mesurables (admin. et clinique) Les plateformes d échanges visent à informer-dialoguer-transformer les connaissances La vision est portée par une équipe de pilotage hétérogène relativement aux compétences représentées Le modèle d action propose des processus structurés de transformation de connaissances en compétences dans l expérience Les plateformes d échanges intègrent des mécanismes de rétroaction et de reconnaissance quant aux expérimentations La vision est communiquée par les compétences individuelles et organisationnelles développées Le modèle d action adapté et expérimenté soulève les meilleures pratiques développées et il propose une formalisation Les plateformes d échanges misent sur la rétroaction en misant sur des indicateurs observables et conséquents à la formalisation Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Gouvernance Connaissances Conclusion

13 En résumé Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Gouvernance Connaissances Conclusion

14 Litvak, E., Rondeau, A., Roy, D., Denis, J-L., Lemire, M., Lemire, N., Johnson, K., Parent, C. et Préval, J. (2013). Des connaissances en action: Le laboratoire d innovation en gestion et en gouvernance des services de santé et des services sociaux. Rapport de recherche FCRSS Concours IDPD 2009 Projet LEA Denis, J-L et Lehoux, P. (2009). Organizational theory. Theories and models of knowledge to action. Dans S.E. Straus, J. Tetroe et I.D. Graham (Éds.). Knowledge translation in health care: moving from evidence to practice. Wiley-Blackwell, Oxford, UK. Déry, R. (1990). «Action et connaissances dans les organisations». Cahier de recherche, 90-19, Montréal: École des Hautes Études Commerciales. Rondeau, A. (2008). L évolution de la pensée en gestion du changement: Lecons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope, 14(3), pp