SOI 6177 Gestion de projets Nouvelles pratiques 3 crédits. Syllabus. Mélina Royal, inf., M.Sc. Chargée de cours

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1 1 SOI 6177 Gestion de projets Nouvelles pratiques 3 crédits Syllabus Mélina Royal, inf., M.Sc. Chargée de cours Sylvie Dubois, inf., Ph.D. Professeur et concepteur du cours Faculté des Sciences Infirmières, Université de Montréal, 2015.

2 Syllabus Description du cours Démarche de gestion de projets (planification, implantation, évaluation). Compétences liées à la collaboration, incluant la communication stratégique, et à l'exercice d'un leadership pour un renouvellement des pratiques infirmières. Contexte du cours D un point de vue stratégique, l explosion de la connaissance, la réduction des ressources, les restructurations constantes et les changements incessants dans le réseau de la santé demandent à l infirmière de concilier les besoins définis, les priorités différentes voire divergentes des parties prenantes, les ressources disponibles et le respect de la qualité du travail à accomplir. Dans ce contexte nécessitant une pratique plus avancée en sciences infirmières, le contenu de ce cours présente l étude des assises et des processus de la gestion de projets nécessaires au développement de projets cliniques. Ce cours obligatoire est commun à l ensemble des options du programme de maîtrise et des microprogrammes offerts. Il a pour finalité de permettre à l étudiante de soutenir son projet d études en clarifiant : 1) la démarche de gestion de projets, sa pertinence et ses limites reliées au domaine des soins et services de santé; 2) les exigences spécifiques et les divers enjeux stratégiques liés aux activités et responsabilités de la gestion de projets dans les organisations complexes du domaine de la santé; 3) les rôles de gestionnaire de projet et d agent de changement. Compétences visées Ce cours contribue plus particulièrement au développement des compétences suivantes : 1. Développer une compréhension de la démarche de gestion de projets et de ses processus associés en se basant sur les besoins du milieu clinique. Pour atteindre cette compétence, l étudiante sera capable: D identifier les notions, les concepts et les modèles liés à la gestion de projets. De reconnaître l importance de la gestion de projets dans le milieu clinique. D analyser l'implication de la gestion de projets dans une organisation tout en distinguant les activités liées à la méthodologie de celles liées au domaine d'intervention. 2. Mettre en pratique la démarche de gestion de projets tout en respectant les étapes. Pour atteindre cette compétence, l étudiante sera capable : De transférer les savoirs explicites à un projet clinique. De mettre à l essai des habiletés de collaboration et de leadership tant avec les collègues que les parties prenantes du projet. De démontrer des habiletés de consultation, d accompagnement et de coaching tenant compte des éléments d une communication stratégique. Faculté des Sciences Infirmières, Université de Montréal, Page 2 de 8

3 3. Se préparer au rôle de gestionnaire de projets et d agent de changement. Pour atteindre cette compétence, l étudiante sera capable : D évaluer et d analyser la démarche de gestion de projets réalisée en collaboration avec l équipe de travail. De déterminer les notions de gestion de projets applicables à son projet d études. D identifier des stratégies personnelles pour développer ses habiletés de gestionnaire de projets et d agent de changement (leadership). Méthodes pédagogiques Ce cours, offert principalement en format numérique, propose aux étudiantes diverses activités afin de contribuer aux apprentissages visés soit des lectures, des livrables de projet d équipe, des tests formatifs, des forums de discussion, des présentations de la chargée de cours et des étudiants et une réflexion critique. Ces activités devraient conduire à des apprentissages tant théoriques que pratiques en lien avec la gestion de projets. Dans ces activités, l'accent est mis sur le travail en équipe, l organisation et la communication. Dans le cadre de ce cours, la chargée du cours s occupe de la gestion des contenus, de l encadrement du cours et des responsables de l encadrement ainsi que de la résolution de problèmes. Les responsables de l'encadrement soutiennent les étudiantes dans leur démarche d apprentissage, animent les forums et corrigent les travaux du cours. Elles fournissent un suivi pédagogique individualisé et adapté à chaque étudiante, le tout sous la supervision de la chargée du cours. Modalités d évaluation L évaluation de l atteinte des compétences du cours sera effectuée, entre autre, à partir de l évaluation des travaux suivants : Compétences visées par le cours Développer une compréhension de la démarche de gestion de projet et de ses processus associés émanant des besoins du milieu clinique Se préparer à la démarche de gestion de projets tout en respectant les étapes Se préparer au rôle de gestionnaire de projets et d agent de changement Moyens d évaluation Livrable 1 : Proposition de projet Présentation orale en équipe (Formatif) Deux tests formatifs Travail individuel Livrable 2 : Plan de développement de projet (suite du Livrable 1) Travail écrit en équipe (60%) Analyse critique : Travail écrit individuel (30%) Faculté des Sciences Infirmières, Université de Montréal, Page 3 de 8

4 Précisions sur chaque modalité d évaluation En équipe Livrable 1 : Proposition du projet (Formatif) Les équipes auront à compléter un gabarit de proposition de projet dans lequel elles auront à justifier la pertinence de leur projet. Elles devront décrire le contexte, énoncer les objectifs ainsi que les finalités du projet, identifier les parties prenantes, les contraintes et les ressources nécessaires à la réalisation de celui-ci. Ce gabarit n est pas à remettre, mais il doit servir à structurer les présentations orales qui auront lieu les 4 et 11 février La date sera fixée par la chargée de cours. Par souci d équité, toutes les équipes devront remettre le Powerpoint de leur présentation le 30 janvier Livrable 2 : Plan de développement de projet (60%) Les étudiantes auront à planifier la démarche de leur projet. Pour se faire, elles devront ajuster les éléments de leur proposition de projet suite aux commentaires apportés lors de la présentation du Livrable 1, analyser le contexte et les parties prenantes, décomposer les livrables et les tâches à réaliser, intégrer la gestion du changement, estimer les ressources et les coûts ainsi que les dépendances. Individuelles Participation active (10%) Il est attendu que chaque étudiant contribue à l avancement de la réflexion et des apprentissages de l ensemble des étudiants par des interventions constructives et respectueuses et ce, en classe comme sur les Forums. Tests formatifs Chaque étudiante aura à compléter deux tests formatifs. Le 1er test portera sur le contenu des modules 1 à 6 inclusivement. Le 2ème test portera sur le contenu des modules sur les modules 8 à 13. Ce test, par l auto-évaluation qu il fournit, permet à l étudiante un retour sur ses connaissances en plus de la soutenir dans le développement des travaux. Analyse critique (30%) L application de la gestion de projets dans un contexte clinique est complexe et mérite une réflexion individuelle approfondie. A cet effet, l étudiante fera une évaluation de ses apprentissages à partir des consignes suivantes: Partie 1 : Évaluer le projet et la démarche réalisés avec son équipe de travail en intégrant les concepts théoriques : Le Livrable 2 est considéré comme un projet que vous avez réalisé avec votre équipe. Pour le mener à bien, vous avez suivi les 5 phases de gestion d un projet. Vous devez maintenant faire une analyse critique du déroulement du projet Livrable 2 selon chaque phase en faisant ressortir les éléments essentiels, soient les bons coups et les leçons apprises et suggérer des pistes d amélioration pour les difficultés que vous avez rencontrées. Tout au long de cette analyse, vous devez soutenir votre réflexion en vous référant aux auteurs cités dans le cadre de ce cours. Faculté des Sciences Infirmières, Université de Montréal, Page 4 de 8

5 Partie 2 : Faire l auto-évaluation de ses forces et faiblesses personnelles comme chargée de projet telles que perçues lors de l exercice du travail d équipe pour les Livrables : D abord, en regard des 5 domaines de connaissances en gestion de projet (PMI, 2008; notes de cours Module 13), identifier ses forces et faiblesses. Ensuite, élaborer un plan de développement professionnel pour l année à venir afin de développer ses connaissances et compétences de gestionnaire de projet et pallier aux faiblesses identifiées. Ce plan doit nécessairement comporter des activités d amélioration concrètes et un échéancier clair. Enfin, justifier de quelle manière les nouveaux apprentissages ou les nouvelles compétences acquises dans le cours de gestion de projets seront utiles pour mener à bien son projet d étude (étudiant à la Maîtrise) OU son projet professionnel (étudiant au microprogramme). Note importante: Une analyse critique n est pas une description de ce qui a été réalisé. Elle permet de faire ressortir les éléments essentiels du déroulement des activités et de porter un jugement sur ceux-ci pour en évaluer la qualité, la signification et l importance. En effet, l'expression d'un jugement constitue un élément essentiel d'une analyse critique. L'analyse critique permet d évaluer l atteinte des objectifs et présente des preuves pour appuyer son évaluation. Il est donc essentiel de référer aux auteurs vus en classe. Rédaction et présentation Rédaction dans les gabarits (Livrables) et dans l analyse critique : SIMPLE INTERLIGNE Par ailleurs, tout travail écrit doit répondre aux normes de présentation de : American Psychological Association (APA), (2009). Publication manual of the American Psychological Association (6 th ed.). Washington, DC: American Psychological Association. OU Provost, M.A., Alain, M., Leroux, Y., Lussier, Y. (2009). Normes de présentation d un travail de recherche, 3 e édition, Trois-Rivières: Ed. SMG. Grilles d évaluation Toutes les grilles d évaluation à consulter avant et durant la rédaction des travaux sont disponibles dans la section «Tableau Sommaire». Système de notation Le système de notation est celui en vigueur à la Faculté des sciences infirmières de l Université de Montréal. Les notes peuvent varier de A+ à F, la note de passage étant C. Livres obligatoires Heagney, J. (2011). Fundamentals of Project Management (4e éd.), New York: AMACOM. Project Management Institute (PMI), (2008). Guide du Corpus des connaissances en management de projet (PMBOK), (4e éd.), Pennsylvanie : PMI Publications. Faculté des Sciences Infirmières, Université de Montréal, Page 5 de 8

6 McLaughlin, J. A., & Jordan, G. B. (2004). Faculté Using des Sciences logic models. Infirmières, In Université J. Wholey, de Montréal, H. P., Hatry and K. E. Newcomer, (Eds.), Page 6 de 8 Handbook of Practical Program Evaluation (2nd ed.), (pp.7-32). San Francisco: Jossey-Bass. Références complémentaires Aktouf, O. (Octobre 1995). Le chef de projet : super-technocrate ou humaniste hors pair? L Agora, Hors-série. Aubé, C., Rousseau, V., & Savoie, A. (2000). Le développement des équipes de travail : où en sommes-nous? Revue québécoise de psychologie, 21(3): Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Montréal: Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l entrepreneurship. Bareil, C. (2008). Démystifier la résistance au changement : questions, constats et implications sur l expérience du changement. Télescope, 14(3), Bass, B. M., Jung, D. I., Avolio, B. J., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership, Journal of Applied Psychology, 88(2), Bolman, L.G., & Deal, T.E. (2003). Reframing organizations: Artistry, Choice and Leadership. San Francisco: Jossey- Bass. Boucher, G., Gagné, P. A., & Petitpas, J. G. (1994). Gérer du personnel difficile. Ste-foy: Publications du Québec. Elrod II, P. D, & Tippett, D.D. (2002). The death valley of change. Journal of Organizational Change Management. 15(3), Gardner, J.R., Rachlin, R., & Sweeny, H.W.A. (1986). Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons Inc. Hafsi, T., & Fabi, B. (1997). Les fondements du changement stratégique. Montréal, Québec: Les Éditions Transcontinental Inc. Hamric, A. B. (2009). A definition of advanced practice nursing. Dans A. B. Hamric, J. A. Spross, and C. M. Hanson, Advanced Practice Nursing. An Integrative Approach (4th ed.), (pp ). St-Louis, Missouri: Elsevier Saunders. Holbeche, L. (2006). Understanding Change: Theory, Implementation and Success. Amsterdam: Elsevier Butterworth- Heinemann. Hoisington, S.H., & Vaneswaran, S.A. (2005). Implementing Strategic Change, Tools for Transforming an Organization. New York : McGraw Hill. Jacob, R. (2006). Le transfert intergénérationnel des savoirs et la génération Internet : perspectives et pistes d action. Personnel et Gestion (Belgique), 15 (5), Kilmann, R. H., & Thomas, K. (1977). Developing a forced-choice measure of conflict-handling behavior the MODE instrument. Educational and Psychological Measurement, 16, Lelord, F., & André, C. (2000). Comment gérer les personnalités difficiles. Paris: Éditions Odile Jacob (format poche). Loo, R. (2003). Project Management: A Core Competency for Nurse Managers. Journal for Nurses in Staff Development, 19,

7 Morin, E. M., Savoie, A., & Beaudin, G. (1994). L efficacité de l organisation. Théories, représentations et mesures. Montréal: Gaétan Morin. Nadler, D. A., Shaw, Robert B., & Walton, A. E. (1995). Discontinuous change Leading Organizational Transformation. San Francisco: Jossey-Bass. O Shaughnessy, W. (1992). La faisabilité de projet. Éditions SMG, Trois-Rivières. Ouimet, G. (2007). Psychologie des leaders et culture organisationnelle: une typologie métaphorique. Gestion, 32(2), Ouimet, G. (2008). Psychologie du pouvoir organisationnel. Montréal: Chenelière Éducation. Pineault, R., & Daveluy, C. (1995). Le développement du plan de programme. Dans R., Pineault et C. Daveluy, La planification de la santé : concepts, méthodes, stratégies, (pp ). Montréal, QC : Éditions Nouvelles. Préfontaine, L., & Gagon, Y. C. (2007). Gérez un projet de changement technologique : un guide, une démarche et des outils. Québec: Presses de l'université du Québec. Rondeau, A. (2002). Transformer l'organisation : vers un modèle de mise en œuvre. Dans R. Jacob, A. Rondeau, et D. Luc. Transformer l organisation, (pp ). Montréal, Québec : Collection Racine du Savoir, Gestion revue internationale de gestion. Rondeau, A. (2006). Notes de cours Gestion du changement organisationnel. HEC Montréal, Québec. Rondeau, A. (2006, Octobre). La transformation de l entreprise et de sa gestion. Module présenté dans le cadre du Programme de perfectionnement des cadres CIREM-HEC Montréal, St-Hyacinthe, les 26, 27 et 28 octobre Savoie, A., & Morin, E. (2002). Les représentations de l efficacité organisationnelle : développements récents. Dans R. Jacob, A. Rondeau, et D. Luc. Transformer l organisation, (pp ). Montréal, Québec : Collection Racine du Savoir, Gestion revue internationale de gestion. Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63, Cet article a été reproduit Group Facilitation: A Research and Applications Journal - Number 3, Spring 2001 et est disponible: Page consultée le 12 février Faculté des Sciences Infirmières, Université de Montréal, Page 7 de 8

8 RAPPEL DE REGLEMENTS IMPORTANTS Pour consulter le règlement pédagogique de la Faculté des études supérieures et postdoctorale (FESP) : Modification du choix de cours ou de l inscription : voir le calendrier à cet effet «L étudiant qui désire modifier son choix de cours ou son inscription doit présenter une demande écrite et motivée [à la TGDE], au plus tard quinze jours après l ouverture officielle des cours de chaque trimestre. Le doyen décide de la demande.» (Section V, article 16 du règlement pédagogique de la FESP) Abandon d un cours : voir le calendrier à cet effet «L étudiant qui désire abandonner un cours doit présenter une demande écrite et motivée [à la TGDE], au moins un mois avant la fin de ce cours. Le doyen décide de la demande. À défaut d une telle autorisation, ce cours reste inscrit au bulletin de notes de l étudiant et celui-ci se voit attribuer la note F à toutes les évaluations auxquelles il ne s est pas soumis.» (Section V, article 19 du règlement pédagogique de la FESP) Rappel relatif à une absence à une évaluation L étudiant doit motiver, par écrit, toute absence à une évaluation ou à un cours faisant l objet d une évaluation continue dès qu il est en mesure de constater qu il ne pourra être présent à une évaluation et fournir les pièces justificatives. Dans les cas de force majeure (indépendant de la volonté de l étudiant), il doit le faire le plus rapidement possible par téléphone ou courriel et fournir les pièces justificatives dans les huit jours ouvrés suivant l absence. (Section VI, articles 26 à 28 du règlement pédagogique de la FESP) Le doyen ou l autorité compétente détermine si le motif est acceptable en conformité des règles, politiques et normes applicables à l Université. Les pièces justificatives doivent être dûment datées et signées. De plus, le certificat médical doit préciser les activités auxquelles l état de santé interdit de participer, la date et la durée de l absence, il doit également permettre l identification du médecin. Intégrité, fraude et plagiat L Université de Montréal considère d une grande importance l intégrité académique. L étudiant a la responsabilité de comprendre ce que sont la fraude et le plagiat et les façons de les éviter. Pour ce faire, l étudiant doit consulter le site Le Règlement disciplinaire sur le plagiat ou la fraude concernant les étudiants y est présenté de même qu une documentation relative aux normes en vigueur pour la présentation des travaux et des conseils pertinents pour avoir des pratiques intègres (Section VI, article 34 du règlement pédagogique de la FESP). Faculté des Sciences Infirmières, Université de Montréal, Page 8 de 8

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