La transmission d entreprise à son personnel. Michel Duvivier 23 novembre En collaboration avec le Cercle de Wallonie

Transcription

1 La transmission d entreprise à son personnel Michel Duvivier 23 novembre 2010 En collaboration avec le Cercle de Wallonie

2 JUST IN TIME MANAGEMENT GROUP Qui sommes-nous? Executive Expertise for Top Management

3 JUST IN TIME MANAGEMENT GROUP Que faisons-nous? Cabinet spécialisé en conseil et en accompagnement de dirigeants d entreprises (CEO et Comités de Direction) Composé exclusivement de Partners qui ont tous une expérience confirmée de chefs d entreprise ou de membres de Comité de Direction de grands groupes Valeur ajoutée plus grande capacité à comprendre et à analyser les problématiques des dirigeants vraie crédibilité dans les recommandations présentées expérience concrète dans le support de mise en œuvre

4 Contenu de l exposé Pourquoi en parler? Baby Boom.Papy Boom Motivations et enjeux de la transmission Parmi les acquéreurs potentiels : cas du (des) membre(s) du personnel Critical issues et conclusions

5 Pourquoi en parler? : «Baby Boom Papy Boom» L âge de nos dirigeants Sur personnes (administrateurs, gérants,..) ont dépassé la cinquantaine (41.83%) dépassé la soixantaine ( 17.13%) Source: Coface 06/2007

6 Pourquoi en parler? : «Baby Boom Papy Boom» échéance Nombre d entreprises concernées % par rapport aux entreprises potentiellement concernées Nombre d emplois concernés Dans les 5 ans , Dans les 10 ans , Dans les 15 ans , échéance Flandre (59.04%) Wallonie (28.33%) Bruxelles (12.87%) Dans les 5 ans Dans les 10 ans Dans les 15 ans

7 Motivations et Enjeux de la transmission

8 Qui sont les acquéreurs potentiels? Approche industrielle Héritiers Personnel Clients/Fourn./concur. Tiers industriels «jeune» repreneur Invest. Approche financière

9 Acquéreur potentiel : un (des) membre(s) du personnel? Questions préliminaires De qui vient l impulsion? Idée latente, sous-entendue et implicite? Proposition claire de la (des) personne(s)? Alternative possible envisagée par le chef d entreprise? Le scénario est-il fondé? Chances de succès : compétences, autonomie, leadership, stratégie, acceptation de la base,..? Moyens financiers, crédibilité? Avez-vous une grande confiance sur l aboutissement positif du process?

10 Acquéreur potentiel : un (des) membre(s) du personnel?

11 Acquéreur potentiel : un (des) membre(s) du personnel? Pendant la négociation Rigueur du process (calendrier, étapes juridiques, confidentialité, précision, réunion en dehors des heures de prestation ) : c est une cession comme une autre. Apparition des intérêts divergents et gestion des conflits potentiels Perte d autorité, le lien de subordination s émousse.. Mise à plat de tous «les secrets» de l interaction entre l actionnaire et son entreprise Prisonnier d un process qui doit aboutir sous peine de conséquences sur le fonctionnement de l entreprise (motivation, frustration,..)

12 Acquéreur potentiel : un (des) membre(s) du personnel? Schémas financiers envisageables Pour l acquéreur : Moyens financiers suffisants de la part de(s) acquéreur(s) LBO (création d une holding avec apport d investisseurs), Transfert progressif dans le temps proportionnel à la passation de pouvoir Schéma de valorisation prévu Calendrier Définition des rôles et pouvoirs (Présidence du conseil, CEO,..

13 Acquéreur potentiel : un (des) membre(s) du personnel? Après la conclusion Si accompagnement pendant une certaine période : difficulté accrue de lâcher les rênes, de laisser l autonomie, d inverser les rôles. Si paiements différés, définition de la valeur, du calendrier et des rôles,

14 Acquéreur potentiel : un (des) membre(s) du personnel? SWOT de cette alternative

15 Acquéreur potentiel : un (des) membre(s) du personnel? Critical issues Le projet ne doit être entamé qu après mûre réflexion sur les chances d aboutir L acquéreur a souvent des moyens plus limités qu un tiers investisseur Apparition des intérêts divergents et gestion des conflits potentiels Perte d autorité, dès le démarrage des négociations, le lien de subordination s émousse.. Mise à plat de tous «les secrets» de l interaction entre l actionnaire et son entreprise Prisonnier d un process qui doit aboutir sous peine de conséquences sur le fonctionnement de l entreprise Gestion souvent délicate de l après conclusion ( paiement en cas de baisse des résultats, autonomie,..

16 De qui avez-vous besoin? Conseiller de projet Organismes publics/courtiers/ Ambassades Expert comptable/ fiscaliste/réviseurs Banquier Juriste Vos proches Votre management

17 Qui vous est offert par Just in Time Management

18 Merci pour votre attention