René-Charles Tisseyre

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1 Théorie et pratique de la gestion des Fiche de lecture C1 Organisation et systèmes d information EKON Koko

2 SOMMAIRE I. Biographie de l auteur... 3 II. Postulats... 3 III. Hypothèses... 3 IV. Démonstration... 3 V. Résumé de l ouvrage Qu est ce que le? Les 5 approches du Une première définition du Knowlegde Management Ce que n est pas le Les bases du Quelles informations? Quelles et savoir-faire? Les modèles théoriques Quelles compétences technologiques? Les apports du aux objectifs de l organisation Les 6 apports du Les objectifs à atteindre avec le Les approches du knowledge management L approche top down L approche bottom up L approche combinée Quelle approche choisir? Le portefeuille de projets La démarche du knowledge management Les trois questions fondamentales à se poser Les sept chantiers à gérer Le déroulement du programme de Les chantiers de la démarche Le chantier retour sur investissement ou ROI Le chantier de mise en place d une nouvelle organisation Le chantier des processus Le chantier de gestion du contenu Le chantier mobilisation et conduite du changement Le chantier mesure de performances Le chantier technologique Synthèse VI. Principales conclusions VII. Discussion et critique VIII. Actualité de la question... 24

3 I. Biographie de l auteur est directeur de l offre de gestion des et membre de l équipe internationale AKM (Applied ) de Cap Gemini. II. Postulats L auteur part du principe que le est avant tout une prise de conscience. En effet, presque tout le monde le pratiquait mais isolément et à un stade artisanal. III. Hypothèses 1) L objectif d une démarche de est de passer du stade artisanal à un domaine structuré et opérationnel pour les entreprises. 2) Les attentes générales autour du sont : -une synergie entre les acteurs -des résultats concrets - une nouvelle culture IV. Démonstration Pour effectuer sa démonstration, l auteur passe progressivement de la théorie à la pratique. En effet, il définit d abord le (les trois premiers chapitres) avant de passer à l application pratique de cette démarche. Page 3 / 25

4 V. Résumé de l ouvrage 1. Qu est ce que le? Dans ce chapitre, l auteur tente une première définition du knowledge management. Cette notion étant complexe à définir, c est ainsi que l auteur présente d abord plusieurs approches du knowlegde management pour aboutir à trois points qui peuvent être le socle d une première définition Les 5 approches du Le knowledge management est : Une démarche qui consiste à traduire et implémenter des informations non structurées en solutions technologiques notamment basées sur l intranet, l extranet et l internet. Du conseil en organisation pour 3 raisons : -le nécessite une organisation adaptée pour conserver et faire vivre les. - Le est du conseil en organisation car un de ses objectifs est de libérer les freins associés au partage des et des savoir-faire au sein des organisations. -Le est une nouvelle méthode d organisation car il aide les entreprises à atteindre un nouveau seuil en terme de productivité et de qualité. Une nouvelle approche des organisations qui se caractérise par 2 aspects importants : -le mode de travail en réseau qui permet une diffusion transverse de l information. -Le partage des informations et non plus leurs rétentions grâce aux nouveaux outils. Un nouvel effet de levier des organisations : les objectifs diffèrent selon le type d organisation mais le concerne toutes les organisations, publiques ou privées. Une nouvelle utilisation des nouvelles technologies : Les nouvelles technologies sont les éléments déclencheurs du. Ces technologies sont celles à base d internet, extranet, intranet, les technologies basées sur la GED (Gestion Electronique des Documents) et les technologies telles que le datawarehouse et le datamining. Le Knowlegde Management permet donc de voir les nouvelles technologies comme de nouvelles armes stratégiques au service du développement des organisations et non plus comme des postes de coûts Une première définition du Knowlegde Management A travers ces 5 approches, l auteur esquisse une première définition du Knowledge Management. Il s agit bien d une première définition car le est une notion très difficile à définir. Cette définition se fonde sur 3 points : Page 4 / 25

5 la prise de conscience : le existait avant (exemple de l encyclopédie de Diderot) mais il n était pas révélé. Il s agit donc d une évolution et non pas d une révolution. La coordination : les nouveaux outils permettent d échanger des informations à travers le monde en réseau de manière très rapide. On peut coordonner cette gestion des en utilisant les mêmes outils (même messagerie ). Le résultat opérationnel attendu : l objectif du knowledge management est d avoir des résultats concrets, sur lesquels compter pour développer sa propre activité et démontrer la viabilité de la solution. On peut donc dire que le est la gestion consciente, coordonnée et opérationnelle de l ensemble des informations, et savoir-faire des membres d une organisation au service de cette organisation. 2. Ce que n est pas le Le étant très difficile à cerner, l auteur complète sa définition par une contre définition. Le n est donc pas : Une mode car il correspond à un besoin fort et concret de la part des organisations. Un nouveau concept mais plutôt la redécouverte d anciens à la lumière de nouveaux outils technologiques (intranet, gestion de documents.), d'où les idées d évolutions et non pas de révolutions d une part et de prise de conscience d autre part. BPR (Business Project Reengineering) qui vise à remettre à plat l ensemble des processus de l entreprise. En effet, ces derniers regroupent à la fois des éléments quantitatifs et qualitatifs. Or le n a vocation qu à gérer les éléments qualitatifs et non quantitatifs (par exemple, il est impossible de définir une solution de paye uniquement à partir des ). De l intelligence artificielle pour 3 raisons : -L intelligence artificielle s intéresse aux seuls experts de l organisation alors que le knowledge management s intéresse aux et savoir-faire de l ensemble des acteurs de l entreprise. -L intelligence artificielle joue sur la profondeur du raisonnement localisé alors que le joue sur la transversalité des informations et. -L intelligence artificielle est une reproduction fidèle de la démarche d un expert en cours de raisonnement alors que le s intéresse aux résultats opérationnels. Uniquement de la technologie car elle est plutôt un moyen de gérer les analysées et non la solution en elle-même. Page 5 / 25

6 3. Les bases du Après avoir proposé une définition et une contre définition du Knowlegde Management, l auteur dans ce chapitre, aborde ses deux principales bases à savoir les et la démarche spécifique Quelles informations? Définition du petit robert : l information est «un renseignement qu on porte à la connaissance d une personne, d un public». On distingue 2 types d informations : les informations internes qui caractérisent les informations propres à l organisation, et les informations externes qui correspondent au marché, à l extérieur de l organisation. Les informations structurées qui sont liées aux données numériques et les informations non structurées qui correspondent aux et savoir-faire de l organisation. Le correspond à la manipulation de données tant internes qu externes mais non structurées. Cependant, il n est pas impossible d utiliser le knowledge management pour accéder aux données structurées de l entreprise d où l introduction de la technologie datawarehouse Quelles et savoir-faire? Les sont de nouvelles informations obtenues par un processus intelligent. A ce niveau, l auteur effectue une analyse plus fine des sous l angle des tacites et explicites. -Les tacites correspondent à celles qui sont intrinsèques à chacun de nous et qui n ont pas été explicités (mode de décision sur les variations de valeurs boursières). -Les explicites correspondent à des tacites qui ont été explicitées (ouvrage de gestion de portefeuille boursier). Il est à noter qu il y a constamment des aller et retour entre les modes tacites et explicites. Apparaît ainsi ce cercle vertueux : Toute connaissance est d abord explicite, elle devient ensuite tacite pour redevenir explicite et pour redevenir tacite. Le savoir faire est un ensemble des nécessaire pour réaliser une tâche précise Les modèles théoriques L objectif de cet ouvrage n étant pas de synthétiser les mais plutôt de mettre en œuvre le, les modèles théoriques ne sont cités ici que pour mémoire. Pour les données : -le modèle relationnel issu des bases de données. Page 6 / 25

7 -Le modèle objet utilisé aussi bien pour les données que pour la programmation. -Le modèle sémantique issu de l intelligence artificielle. Pour structurer les documents : -Le modèle SGML qui permet de structurer logiquement un document. -Le modèle ODA qui permet de structurer logiquement et physiquement un document. -Le modèle de l hypertexte qui permet la représentation suivant des liens entre mots ou objets d'une structure. Pour la modélisation des savoir-faire : -L axe des processus porte sur l enchaînement des tâches à effectuer pour traiter une connaissance et en produire ainsi une nouvelle. -L axe des modèles cognitifs utilise la structure en réseau sémantique qui représente les liens entre statiques. -L axe des modèles des documents permet de définir une représentation des documents échangés lors d une création de Quelles compétences technologiques? La technologie permet de rendre utilisable la gestion des mise en place. En terme de systèmes d information, il est nécessaire de posséder des compétences en : -architecture des systèmes -bases de données -systèmes de gestion électronique de documents -techniques de gestion de documents hypertextes -moteurs de recherche -modes de gestion push des documents Ces compétences doivent être complétées par celles basées sur les technologies Internet, Intranet et Extranet. Il est à noter que la pyramide des âges est inversée, les plus compétents sont les plus jeunes. 4. Les apports du aux objectifs de l organisation Les apports du constituent la grille d analyse d un tel programme Les 6 apports du La diffusion de l excellence au sein de l organisation : cet apport rejoint la diffusion des «meilleurs pratiques» car le partage des «meilleures pratiques» conduit à la comparaison et par conséquent, à l attirance vers le haut en termes de savoir-faire. Il est donc nécessaire de mettre en place un «référentiel des» qui permette de capitaliser ces meilleurs pratiques». Page 7 / 25

8 La capacité à prendre de meilleures décisions : à l heure d une surinformation en termes de données non structurées et du manque d outils pour analyser finement ces données, le par ses capacités de diffusion des informations et des de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé permet de restituer un «rapport signal sur bruit» correct pour une analyse pertinente de ces données. La réduction des cycles de décisions : les cycles de décisions sont réduits par l instantanéité de la mise à disposition des «meilleurs pratiques» et des grâce aux outils de partage. La réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de par l intermédiaire des outils de diffusion permet non seulement la subjectivité mais aussi de «tracer» toutes les raisons d une décision. Le développement de la capacité d innovation : avoir à sa disposition l ensemble des d une organisation par l intermédiaire du référentiel de et être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement, si le système de gestion des fait partie de la vie intégrante de l entreprise à une nouvelle capacité d innovation. Le développement de la capacité d apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d un référentiel des, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l intermédiaire d un référentiel des et la possibilité d y accéder à tout un moment est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) mais aussi à plus long terme (capacité à évoluer par autoformation) Les objectifs à atteindre avec le Les apports du vont se traduire en 5 objectifs pour les organisations : Etre global et local dans l homogénéité : cette attente de localisation et de globalisation permet d introduire le pour structurer les éléments qualitatifs locaux afin d en obtenir une vision globale. A ce titre, le partage des meilleures pratiques issues d entités locales pour une diffusion globale est l un des premiers enjeux lors de la mise en place d un programme de Knowledge Management. Il est donc nécessaire d avoir un double flux, à savoir la captation de ces meilleures pratiques et leurs diffusions. Ces 2 flux sont complétés par un rebouclage de l organisation afin que le système s autoalimente en meilleures pratiques et atteigne ainsi un nouveau niveau d expertise global. Etre rapide : l ensemble des organisations souhaite aujourd hui être rapide sur le marché notamment autour des processus suivants : -réduction du délai de conception -réduction du délai de fabrication -réduction du délai de maintenance -réduction du délai d adaptation de l organisation à son marché Page 8 / 25

9 L ensemble de ces réductions a souvent été vu sous l angle des processus purs (supply chain) ou de la transmission de données structurées à l ensemble des acteurs de l organisation (ERP, CRM ). Il doit aujourd hui être étendu à une gestion des partagée entre les acteurs de l entreprise et ses partenaires. Ne pas réinventer la roue par l utilisation du référentiel des Le permet de ne pas réinventer la roue à chaque nouvelle conception, à chaque lancement de produits et services. Cependant, 2 freins apparaissent qui sont le manque d outils de partage et le manque de culture de partage. -Les outils de partage sont : o les outils d infrastructure et de diffusion qui constituent le socle du (le système de messagerie de l entreprise, les systèmes Internet, Intranet). o Les outils de capitalisation qui permettent de recevoir les et de les structurer (les systèmes de datawarehouse.) o Les outils de travail qui permettent de les exploiter (les systèmes d analyse à partir des cas connus ) Ces outils sont indispensables au déploiement d un programme de knowledge management efficace. Ils doivent être faciles d accès (même messagerie) et simples d emplois. -Créer une culture de partage Créer une culture de partage relève plus d une démarche psychologique que d une démarche technologique. A ce titre, il est essentiel de se poser 4 questions essentielles : o Pourquoi partager? o Quel intèrêt à partager? o Quoi partager? o Comment partager? Changer de mode de management Alors que les organisations réduisent le nombre de niveaux intermédiaires de direction, le est une aide précieuse pour : -conserver un niveau global d expertise constant quel que soit le nombre de niveaux. -Passer d une culture hiérarchique à une culture en réseau. -servir d outil de responsabilisation des équipes. Apparaissent ainsi dans l organisation deux seuls niveaux qui sont la direction générale et les knowledge workers (ensemble des acteurs manipulant les informations et les de l entreprise à usage de l entreprise). 5. Les approches du knowledge management La mise en place d un programme de peut se faire suivant trois approches : 5.1. L approche top down Les caractéristiques de l approche top down sont : Page 9 / 25

10 toute l entreprise est concernée (vision stratégique issue de la direction générale). La culture d entreprise joue un rôle important dans son adoption. Les engagements doivent être à tous niveaux. L ensemble des tâches à dérouler dans le cadre d une approche top down de Knowledge Management peut se résumer comme suit : Formation et sensibilisation au KM Test de la maturité de l organisation Chantier Conduite du changement culturel Charte d engagement de la direction générale Déploiement du programme KM 5.2. L approche bottom up Les caractéristiques de l approche bottom up sont : un projet pilote est détecté, un sponsor et un chef de projet sont désignés, les résultats sont suivis par la direction générale le projet est déployé à l ensemble de l organisation. L ensemble des tâches à dérouler dans le cadre d une approche bottom up de Knowledge Management peut se résumer comme suit : Identification Du projet pilote Choix du sponsor et du chef projet Reporting mensuel auprès de la direction générale Rédaction du document Bilan du projet KM Diffusion du programme KM 5.3. L approche combinée Les caractéristiques de l approche combinée sont : Page 10 / 25

11 une sensibilisation est effectuée auprès de la direction générale et de l ensemble de l organisation, un chantier de mise en adéquation de la culture de l organisation est lancé, un projet pilote pour une branche de l organisation est identifié, un sponsor et un chef de projet sont désignés, le projet est suivi par la direction générale qui publie régulièrement l état d avancement et les résultats, à l aboutissement de la phase de sensibilisation de l organisation et du projet pilote, un déploiement global est lancé Quelle approche choisir? Le choix de l approche doit être basé sur deux questions : quel est le degré de maturité de l organisation en termes de? Quel est le degré de maturité en termes de culture de partage? Aucune réponse n est innée et ne peut être mesurée sur une échelle absolue. Cependant la matrice suivante aide à faire un premier choix : Attente de résultats financiers Approche Combinée Scepticisme général Approche Bottom-up Culture en réseau et intérêt fort Approche Top-down Besoins KM identifiés Approche combinée 5.5. Le portefeuille de projets Avant même de mettre en place un projet de, il est nécessaire d analyser le portefeuille de projets susceptibles d être touchés par ce type d approche. Un des outils utilisés pour positionner les projets est le knowledge navigator (navigateur des ) : Page 11 / 25

12 Connaissances Projet N 4 Savoir-faire Informations Applications nomades Projet N 1 Projet N 2 Projet N 3 Données brutes ERP, CRM, Supply Chain Individualisée Partagée Intégrée dans Appliquée et indispensable un processus au fonctionnement organisé de l entreprise Cet outil permet de positionner les projets de toute organisation suivant deux axes : l axe stratégique horizontal caractérise l importance stratégique du système mis en place en regard de son utilisation, c'est-à-dire que plus un système est nécessaire au fonctionnement de l organisation plus il est positionné sur la droite de l axe. L axe «type d informations» vertical caractérise le type d informations géré par le système. Plus les éléments manipulés par un système intègrent les de l organisation plus ce système est positionné de façon élevée sur cet axe. Tout projet, actuel pour analyser son évolution futur, ou futur pour identifier sa cible peut être positionné sur le knowledge navigator. L évolution des projets ne pourra se faire que progressivement et par contagion sur les cases adjacentes, même si l objectif final est d atteindre la cible des systèmes stratégiques manipulant les. 6. La démarche du knowledge management La démarche de mise en place d un programme de est basée sur trois modules : 6.1. Les trois questions fondamentales à se poser Quelles sont les stratégiques? Quel sera l impact d une meilleure gestion des sur les résultats opérationnels? Page 12 / 25

13 Quel poids lui donner dans l organisation? 6.2. Les sept chantiers à gérer Faire du revient à mettre en place les chantiers humains, organisationnels, financiers et technologiques pour passer sans rupture des et savoir faire de l organisation aux outils technologiques permettant de les exploiter. Il faut ainsi mettre en place sept chantiers : faire un business case pour la calcul du ROI (Retour sur investissement). Faire une analyse de la nouvelle organisation pour alimenter, gérer et diffuser les. Faire une analyse des principaux processus à gérer à l aide de la gestion des. Mettre en place une définition et une gestion du contenu des. Mettre en place une mesure de performances qui permet de suivre l évolution des performances de l organisation suite à l introduction du Le déroulement du programme de Knowledge Management En complément des approches de présentées au chapitre précédent, le programme de intègre deux étapes essentielles à sa mise en place : la phase de vision Cette phase a pour objectif de projeter les responsables et les utilisateurs de la future solution deux à trois ans au-delà du point de départ pour imaginer la solution idéale sans aucune contrainte. Elle doit balayer de façon implicite l ensemble des chantiers. Elle doit être menée sur deux mois maximum et se terminer par la rédaction d un document synthétique décrivant sous forme de situations et de scénarios la cible visée. La phase d adéquation Cette phase a pour objectif de cerner les freins pour le passage à ce nouveau mode de gestion des afin d identifier la trajectoire de projet, c'est-à-dire l ordonnancement des sept chantiers précédents. Cette phase s achève par la réalisation d une matrice forces-faiblesses, opportunités-menaces pour caractériser l adéquation du programme de à l organisation. 7. Les chantiers de la démarche Knowledge Management Ces sept chantiers sont présentés dans ce chapitre de manière linéaire, mais ils peuvent être organisés suivant une mise en œuvre parallèle Le chantier retour sur investissement ou ROI Ce chantier est aussi nommé business case car il vise à objectiver les coûts et les gains d un programme de et à justifier l introduction d un programme de Page 13 / 25

14 Knowledge Manangement dans la stratégie de l organisation. Il est avec le chantier de conduite du changement le plus difficile à mettre en œuvre. Les étapes principales du calcul du ROI sont les suivantes : Définir la cartographie des Cette cartographie fait intervenir le capital : -intellectuel -humain -structurel -client -organisationnel -d innovation -processus Rattacher les individuelles à cette cartographie La cartographie des est détaillée en fonction de la structure de l organisation et à chaque type de capital sont ajoutées les informations et qui méritent une attention particulière pour le programme de. Donner une valeur à ce capital connaissance Deux méthodes existent pour évaluer ce capital connaissance : -la méthode micro-économique qui distingue l axe des tangibles et intangibles et l axe des mesurables et non mesurables. -La méthode macroéconomique qui peut être résumé par le ration CIV= (prix de l action*nombre d actions en circulation)/valeur comptable de l entreprise Le ratio CIV (Calculating Intangible Value) correspond à l estimation des actifs immatériels de l entreprise. Calculer les coûts Deux sortes de coûts classiques sont évalués : -les coûts d investissement comme par exemple les coûts de redéfinition des processus. -Les coûts d exploitation comme par exemple les coûts de gestion des moyens de mesure des performances. Le résultat du chantier ROI : le business case Ci-dessous le contenu type d un business case. Composant Page 14 / 25 Contenu «Executive summary» Objectifs stratégiques, ROI global, budget, freins, engagement nécessaire. Situation actuelle Analyse des dysfonctionnements, analyse des opportunités, matrice forces-faiblesses, opportunités-menaces Mission du projet et objectif Vision du projet à trois ans, description des objectifs poursuivis, justification des choix. Analyse des bénéfices Description des bénéfices tangibles/intangibles et mesurables/non mesurables. Analyse des coûts Description des coûts d investissement et

15 Composant Budget Solutions alternatives Analyse des risques Contenu d exploitation de la future solution. Budget à trois ans lié aux coûts et aux gains attendus, planning d engagement. Alternatives possibles suite aux résultats mesurés, scénario de repli. Mesure des risques associés au projet et moyens de gérer ces risques Le chantier de mise en place d une nouvelle organisation Ce chantier vise à analyser l organisation actuelle de l entreprise pour proposer une organisation nouvelle intégrant le. Il vise à répondre à trois questions : Comment intégrer le à l organisation? -En captant les grâce à deux modes d acquisitions : o Le mode centralisé où un point focal de l organisation est désigné pour recevoir l ensemble de ces informations et. o Le mode décentralisé où chacun dispose des moyens techniques permettant d alimenter le référentiel des et ce de façon autonome. Un mode intermédiaire existe. Il consiste à introduire un nouveau rôle au sein de l organisation, celui du knowledge editor. Le knowledge editor ou éditeur de a pour objectif de «faire accoucher» au sens de la maïeutique de Socrate, l ensemble des acteurs, des informations, et «meilleurs pratiques» qui peuvent être utiles à tous. -En structurant les Structurer les revient à les trier et à les organiser en un tout cohérent. En cela il rejoint le rôle des documentalistes avec une utilisation de moyens modernes pour cette gestion, comme les Intranets et les moteurs de recherche. -En diffusant les La diffusion des dépend en grande partie du mode d organisation retenu. Dans le cas d un mode d organisation décentralisé, il est important que cette diffusion se fasse sans intervention de celui qui a déposé des informations ou des dans le référentiel des. Dans le cas du mode centralisé ou avec knowledge editor, cette tâche de diffusion correspond souvent au complément de savoir-faire demandé par rapport à des tâches de documentalistes. -En mettant à jour les La mise à jour des correspond souvent à la face cachée de l iceberg en matière de. En effet, elle est souvent oubliée ou n est pas intégrée comme un poste de coût à part entière, ce qui contribue à diminuer l intérêt de ce type de programme. Quelle organisation de choisir? Il existe un lien entre l approche de et le mode d organisation. Le schéma suivant permet de présélectionner une organisation : Page 15 / 25

16 Attente de résultats financiers Approche Combinée Mode centralisée Scepticisme général Approche Bottom-Up Mode décentralisé Culture en réseau et intérêt fort Approche Top-Down Mode décentralisé Besoins KM identifiés Approche Combinée Mode knowledge editors Quels rôles et responsabilités dans l organisation? Ils sont résumés dans les tableaux suivants : -Mode centralisé Point focal Captation des informations et Structuration des informations et Diffusion des informations et Acteurs Captation des informations et Responsabilités Exhaustivité des sources, fraîcheur de l information, contrôles des informations et. Adéquation de la structuration à l entreprise, vie de la structuration, homogénéisation des informations et. Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au regard des nouvelles informations et. Responsabilités Transmission des informations et à dispositions. -Mode décentralisé Point focal Captation des informations et Structuration des informations et Diffusion des informations et Acteurs Captation des informations et Structuration des informations et Diffusion des informations et Responsabilités Aucune, hors fonctionnement du référentiel des. Aucune, hors fonctionnement du référentiel des. Aucune, hors fonctionnement du référentiel des. Responsabilités Fraîcheur de l information, contrôles des informations et. Respect de la structuration du référentiel des. Alerte des acteurs au regard des nouvelles informations et. Page 16 / 25

17 -Mode avec knowledge editors Point focal Captation des informations et Structuration des informations et Diffusion des informations et Acteurs Captation des informations et Structuration des informations et Diffusion des informations et Knowledge editors Captation des informations et Structuration des informations et Diffusion des informations et Responsabilités Exhaustivité des sources, fraîcheur de l information, contrôles des informations et. Adéquation de la structuration à l entreprise, vie de la structuration, homogénéisation des informations et. Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au regard des nouvelles informations et. Responsabilités Transmission des informations et à dispositions, participation aux interviews. Soutien au «knowledge editor» pour l adaptation de la structuration. Aucune. Responsabilités Interviews des acteurs, recherche de nouvelles sources, fraîcheur de l information, contrôles des informations et. Adéquation de la structuration à l entreprise, vie de la structuration, homogénéisation des informations et. Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au regard des nouvelles informations et Le chantier des processus Ce chantier vise à définir l impact de l introduction d un programme de Knowledge Management sur les processus de l organisation. Il est basé sur la chaîne de valeur de Porter (l avantage concurrentiel 1992) qui définit la succession des étapes qui créent la valeur d un produit ou d un service en y intégrant l ensemble des fonctions opérationnelles et transverses de cette organisation. Les fonctions de base sont : -recherche et développement -marketing -avant-vente -vente -logistique -production -maintenance -support client Les fonctions transverses sont : -communication -système d information -ressources humaines Page 17 / 25

18 -finances et comptabilité -support Ce chantier répond à trois questions : Dans quel processus intégrer le? Pour caractériser les processus qui sont impactés par le Knowledge Manangement, il est nécessaire de définir une grille d analyse permettant de qualifier la pertinence de l apport du pour chaque processus. Le schéma ci-dessous traduit de façon générale les priorités des organisations quant à l introduction d un programme de Knowledge dans ses processus. Nombre d acteurs concernés Production Maintenance Avant-vente Logistique Système d informations Ressources humaines Finance Vente Recherche et développement Marketing Support client Communication Nombre de échangées Comment vont être modifiés les processus du? Les capacités stratégiques qui apparaissent suite à l introduction du doivent être identifiées. La liste suivante présente les principales mais ne se veut pas exhaustive : -transversalité -collaboration -localisation d une action de masse -accélération -capitalisation -créativité et innovation -souplesse et réactivité -formation -information Il convient ensuite de relier ces capacités stratégiques aux processus susceptibles d être impactés par l introduction du. Ces liens permettent de démontrer les capacités importantes d apport du aux processus de l organisation. Comment mettre en œuvre ces nouveaux processus? Il convient de mettre en œuvre ces processus suivant deux modes : -le mode push qui correspond à l introduction du programme de Knowledge Management suivant le mode descendant de la chaîne de valeur, c'est-à-dire depuis la recherche et développement jusqu au support client. Page 18 / 25

19 -Le mode pull est le contraire du mode push, c'est-à-dire du support client jusqu à la recherche et développement Le chantier de gestion du contenu Ce chantier vise à définir le contenu du référentiel de, qui est à la base des solutions d un programme de. Il intègre aussi le workflow qui correspond à la dynamique d échange d informations et de entre acteurs. Il répond à trois questions : Comment modéliser les et les relier aux processus? Il est important de revenir au modèle des pour l intégrer de façon globale. On obtient un modèle en intégrant les trois éléments de définition des : les processus, les modèles cognitifs et les documents. Il est à traduire en éléments manipulables par un système d information. Ce modèle fait ainsi apparaître trois domaines de traduction : -le domaine des documents ou informations, qui se traduisent par des documents au sens bureautique, -le domaine des statiques, qui se traduit par le modèle relationnel ou le modèle avec hyperliens, -le domaine de la création de, qui se traduisent par des étapes de workflow. Chacun de ces domaines doit faire l objet d une concrétisation spécifique pour son introduction dans le système d information. On obtient une modélisation «théorique et pratique» qui consiste à partir de la cartographie des, pour la relier à la chaîne de valeur de l organisation et ensuite la décliner en arborescences, hyperliens et workflow. Comment codifier ces? Aucun outil global n étant disponible à ce jour, un développement spécifique ou une intégration d outils doit être effectué. La codification et le format doivent être unique. Comment exploiter ces? L exploitation du contenu doit se faire suivant plusieurs vues, permettant à chacun d obtenir sa vision des suivant son pôle d intérêt. Il convient alors de définir une matrice rôle/fonctions pour chacune des fonctions du système mais aussi pour chacun des trois modes de modélisation des : workflow, arborescence, hyperlien. Le système atteint alors toute sa puissance et permet à partir d un système de Knowledge Management global une personnalisation des pour les acteurs locaux Le chantier mobilisation et conduite du changement Le chantier de conduite du changement et de mobilisation est certainement le plus difficile de tous, car le plus subjectif, d autant que la mesure de son succès ne peut être établie avec certitude. Il reprend sous l angle des ressources humaines l ensemble des chantiers précédemment définis. Il a pour objectif de former et de faire adhérer l organisation au Page 19 / 25

20 programme de tout en incitant l ensemble des acteurs de celle-ci à fournir les informations et à leur disposition pour un usage paratgé. Il répond à quatre questions : Comment former au knowledge management? Les objectifs des outils de formation utilisés doivent être la concrétisation du Knowledge Management (mini-projet de en temps bloqué) et l unicité de définition. La formation peut intégrer les modules suivants : -formation classique d un jours -séance bloquée de cinq jours -débriefing d un jours -synthèse et engagement. Comment intégrer le à la vie de l organisation? Deux modes existent : -le mode de rupture qui permet de créer un nouveau réflexe rapidement, par l introduction du de façon officielle et ce sans retour arrière possible. Il rejoint l approche top down et vise à démontrer qu un virage est pris et concerne l ensemble des acteurs. -Le mode progressif qui est directement issu de l approche bottom up : il n y a pas d annonce fracassante concernant le, mais plutôt une acceptation de programmes en cours et une stimulation des initiatives. Comment changer pour aller vers une culture de partage? Il s agit ici d analyser les moyens de faire évoluer les mentalités individuelles en les guidant vers le nouveau mode de travail. Deux types de moyens peuvent être utilisés : -l incitation qui vise à guider les acteurs vers ce nouveau mode de partage. Elle ne doit être en aucun cas coercitive (exemple : les systèmes de rémunération). -la reconnaissance qui peut être directe (primes, récompenses ) ou indirecte (voyage d étude sur le thème de choisi par l acteur). Il est important de coupler les deux modes d actions pour créer un effet d entraînement à long terme. Comment faire vivre le programme de? Il n y a pas de recette miracle en matière de continuité de programme autour du Knowledge Management si ce n est la ré-exécution de la démarche de en accéléré pour constamment faire jaillir de nouvelles idées à l aide des différents chantiers Le chantier mesure de performances Il existe un outil, la balanced scorecard (exemple ci-dessous) qui est un outil de pilotage et un tableau de bord. Cet outil permet de mesurer l efficacité d un programme de. Page 20 / 25

21 Bénéfices financiers Impact client Processus clés Capacités stratégiques Coût du contact Fidélité Vente Transversalité Comment adapter la balanced scorecard au? Il suffit de faire la translation suivante : -les résultats financiers sont issus de la partie gain du chantier sur le ROI -les impacts clients sont à définir -les processus clés correspondent à ceux du chantier des processus -les capacités stratégiques sont issues du chantier des processus 7.7. Le chantier technologique Le chantier technologique est l aboutissement du programme de. Il définit les outils qui sont mis à la disposition des acteurs pour mieux acquérir, gérer et diffuser leurs. Il s appuie sur les six chantiers précédents en en reprenant les résultats pour les traduire en solutions opérationnelles. L objectif de ce chantier est de répondre à trois questions : quelles sont les technologies disponibles pour réaliser une solution de Knowledge Management? Ces technologies sont regroupées par usage : -L infrastructure de base qui regroupe les réseaux et moyens de communication afin que l ensemble de l entreprise puisse communiquer. Ces réseaux sont complétés par les outils de diffusion minimum (serveurs de messagerie..) qui font aussi partie de l infrastructure de base. -Les outils de capitalisation (annuaire de messagerie ) -Les outils de travail (systèmes CBR.) -Les outils de diffusion (portail d entreprise.) Quelles sont les capacités stratégiques propres à chacune de ces technologies? Il suffit de les analyser en regard des capacités stratégiques précédemment définies, le tableau suivant illustre ces liens : Page 21 / 25

22 Technologie Serveur de messagerie Serveur de publication Serveur de Système de gestion de documents électroniques bureautiques Système de datawarehouse Annuaire de messagerie Système de groupware Système de datamining Système experts ou systèmes CBR Mode push Forum et news Système de worflow Bureau virtuel Capacités stratégiques Transversalité, collaboration, accélération, information Transversalité, créativité, accélération, formation, information Transversalité, localisation, accélération, capitalisation, innovation,information, formation Transversalité, collaboration, accélération, capitalisation Transversalité, localisation, accélération, capitalisation, information Transversalité, collaboration, accélération, capitalisation, réactivité, information Transversalité, collaboration, accélération, créativité et innovation, souplesse et réactivité Localisation, créativité et innovation, formation Localisation, accélération, capitalisation, formation Localisation, accélération, souplesse et réactivité, formation Transversalité, collaboration, accélération, capitalisation, créativité et innovation, formation, information Transversalité, collaboration, localisation, accélération, capitalisation, formation, information Transversalité, localisation, accélération, information, souplesse et réactivité Lors de l utilisation de ces technologies, l ordre d analyse est inversé. Il est important de définir d abord les capacités stratégiques principales attendues du système d information pour choisir ensuite les technologies correspondantes. Pour ce faire, on utilise le competence model ou modèle de compétence qui permet de faire le lien entre les programmes stratégiques de l entreprise, les capacités stratégiques requises, telles que définies précédemment et les outils technologiques à retenir. Il est important de noter que le utilise les technologies précitées et ne caractérise pas ces technologies. Comment relier ces technologies aux six chantiers précédents? Chacun des précédents chantiers a un impact sur les choix technologiques effectués, de même que les choix technologiques peuvent avoir une influence sur le contenu des chantiers mis en œuvre. Le tableau suivant résume les interactions : Chantier Retour sur investissement Page 22 / 25 Impacts technologiques Calcul des coûts d investissement et des

23 Chantier Nouvelle organisation Processus Contenu Conduite du changement Mesure de performances Impacts technologiques coûts d exploitation Mode de gestion des serveurs de, de l annuaire d entreprise, du mode push, des forums et news, du forkflow et du bureau virtuel Mode d intégration dans chacun des processus Mode de structuration des serveurs de, de l annuaire d entreprise, de la gestion de documents électroniques bureautiques, des systèmes de datawarehouse Capacité de prototypage, vitesse de déploiement Coûts d exploitation, fourniture des indicateurs d usage du système de 7.8. Synthèse Pour synthétiser, la mise en œuvre d un programme de se fait suivant cet enchaînement : le choix de l approche top down, bottom up, ou combinée. L identification du portefeuille de projets candidats au Knowledge management. La mise en place de la phase de vision. La mise en place de la phase d adéquation. Le déroulement des sept chantiers. Le déploiement de la solution. L ensemble constitue le programme de de l organisation et intègre les différentes composantes de tout projet ( budget, ressources, moyens délais ) qu il conviendra de traiter comme tels. Tout projet de devant devenir un projet comme les autres. Page 23 / 25

24 VI. Principales conclusions Pour démarrer un projet de, il faut: miser sur les hommes avoir une première réflexion globale avant de se lancer choisir le premier sujet avec soin valider la capacité du projet à avoir des résultats visibles sous six mois déployer à l issue de ce premier succès. Les hommes, la démarche et le choix du projet sont donc les trois clés du premier projet de. L auteur évoque également en conclusion l avenir du Knowledge management. En effet, deux voies s ouvrent aujourd hui pour le : La première consiste à ce que le devienne une discipline à part entière comme la finance par exemple. La seconde correspond à fusionner le dans les autres disciplines étant donné le caractère général du problème posé. VII. Discussion et critique Cet ouvrage reflète surtout le langage des chefs de projets et des professionnels en information. L utilisation des termes professionnels est largement utilisé (datawarehouse, datamining..). Ces termes ne sont pas définis car l auteur suppose que les lecteurs sont des initiés et non des profanes. Ceci est en contradiction avec l esprit de l ouvrage qui se veut très pédagogique et méthodique. En effet, cette démarche suppose que l ouvrage s adresse à des novices en, ce qui n est pas le cas. Cet ouvrage n illustre pas vraiment une méthode qui aurait réponse à tout mais plutôt une pratique prudente, correspondant à une variété de besoins concrets. Enfin, l engouement actuel suscité par le ne doit pas nous faire oublier qu il sera indispensable de lui intégrer un rôle social par la gestion des modes d accès aux de la société. Ceci afin de ne pas créer un monde de «ceux qui ont accès aux» et un monde de «ceux qui n y ont pas accès». VIII. Actualité de la question Si la situation a beaucoup progressé dans certains groupes en matière d intranets et de pratiques avancées de la gestion de, beaucoup d organisations accentuent un décalage préoccupant. La société française, du moins une partie majeure, n a jamais été très Page 24 / 25

25 brillante dans sa «culture du partage», et le apparaît aujourd hui comme le sésame. C est ainsi que pour Hervé Sérieyx, président du groupe Quaternaire «la société du savoir, celle qui permettra à un pays d améliorer sans cesse son Bonheur National Brut et à une entreprise d accroître sa performance, suppose la synergie des ; au cœur de cette synergie : le» Page 25 / 25