Transformer votre organisation à la vitesse grand «V» grâce à la gestion de projet Agile

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1 Le Changeboxing : Transformer votre organisation à la vitesse grand «V» grâce à la gestion de projet Agile Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard Seel Claude Emond, ing., PMP, Associé principal, Les Entreprises Quali Scope Inc. Présenté le 9 novembre 2013 à Agile Tour Montréal2013 1

2 AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d un cas réel 6. Autres exemples d applications 7. Conclusions 2 2

3 Le changement transformationnel = Changer des valeurs et croyances profondes = Mutation de l identité culturelle, autant collective qu individuelle Une nouvelle culture ne se planifie pas elle EMERGE «On ne peut décider pour les autres quand et comment ils vont changer, autant individuellement que collectivement» (Sylvain Gonthier) Culture visible Valeurs exprimées Valeurs profondes Changement transformationnel 3

4 Le changement transformationnel = changement radical de la culture et des comportements!!!! 4

5 Le changement transformationnel Question de culture (Symboles, Héros, Rituels Jean Binder) Symboles «Je me souviens»... que né sous le lys, je croîs sous la rose Héros 5

6 Le changement transformationnel Question de culture (Symboles, Héros, Rituels Jean Binder) Rituels «Les hivers de mon enfance étaient des saisons longues, longues. Nous vivions en trois lieux: l école, l église et la patinoire; mais la vraie vie était sur la patinoire.» (Le chandail de hockey, Roch Carrier) «Les hivers de ma vie adulte ne sont plus de longues, longues saisons. Notre vraie vie est sur une patinoire GLOBALE, et il n y a qu UNE équipe. Et, pour que notre équipe gagne, nous devons d abord CHANGER ENSEMBLE avant de GAGNER. ENSEMBLE» 6

7 Le changement transformationnel La roue de Wallace et l alignement des intérêts individuels et de groupe Bure au d Cha e pro rgés jets tech d e pro nicie jet Che ns rche urs Che f s Ex Noya pertis ux o e Hau péra te dir tionn ectio e ls n 7

8 Le changement transformationnel La nécessité d aligner les différents intérêts!! INTÉRÊTS INDIVIDUELS INTÉRÊTS DU GROUPE 8

9 AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d un cas réel 6. Autres exemples d applications 7. Conclusions 9

10 Changer à la vitesse d un PETIT «v» Ce qu il ne faut surtout pas faire!! Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology Aucune IMPLICATION 4,459 EMPLOYÉS Complete 1,454 SUPERVISEURS 1,233 DIRIGEANTS 10

11 Changer à la vitesse PETIT «v» 11

12 AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d un cas réel 6. Autres exemples d applications 7. Conclusions 12

13 La nature des organisations modernes Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. Complex Adaptive System) 13

14 La nature des organisations modernes Nature d un C.A.S. Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System) FONCTIONNEL * = * «Agents libres» individuels non interchangeables Processus individuels de fonctionnement (non imposés) partagés entre eux librement Processus changeant constamment : co-évolution des agents possible et souvent spontanée Interconnections entre les agents = système informel plus robuste que la hiérarchie formelle Actions d un agent changent le contexte de travail des autres agents (autonomes mais interdépendants) Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman 14

15 La nature des organisations modernes Nature d un C.A.S.(suite) Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System) FONCTIONNEL * = * Système est non linéaire = petits changements dans peuvent générer des sauts quantiques dans les performances Comportement du système est fondamentalement imprévisible au niveau local et peu prévisible au niveau global Ordre = propriété inhérente du système = AUTO-ORGANISÉ ÉMERGENCE de nouveaux processus et comportements plus performants se produit face à l INCERTITUDE et l INCONFORT afin de trouver un nouvel équilibre et bien-être Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman 15

16 La nature des organisations modernes La transformation d un «C.A.S» Status Quo SENTIMENT D URGENCE GÉNÉRALISÉ Évolution Émergence Autoorganisation 16

17 La nature des organisations modernes 8 conditions pour réussir la transformation d un «C.A.S» CONDITION SINON SENTIMENT D URGENCE GÉNÉRALISÉ AUCUN CHANGEMENT GLOBAL CONFIANCE MUTUELLE SABOTAGE VISION COMMUNE CONFUSION COMPÉTENCES ANXIÉTÉ 17

18 La nature des organisations modernes 8 conditions pour réussir la transformation d un «C.A.S» CONDITION SINON RESSOURCES COLÈRE RECONNAISSANCE (incitatifs) CHANGEMENT ALÉATOIRE PLAN D ACTION PARTICIPATIF FAUX DÉMARRAGE BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME DÉCOURAGEMENT ET PERTE DE MOMENTUM (courbe de Rogers) 18

19 AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d un cas réel 6. Autres exemples d applications 7. Conclusions 19

20 Le «Changeboxing» CHANGEBOXING = CHANGEMENT + TIMEBOXING S inspire de la gestion de projet Lean/Agile Vise à accélérer l émergence des changements recherchés UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR: 20

21 Le «Changeboxing» Changer ensemble (principes Agiles) Le principe du dernier planificateur La planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System» du Lean Construction Institute Qui est le dernier planificateur? Celui qui va faire le travail Principes de base: Planification participative Définition collaborative des intrants et des extrants Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail 21

22 Le «Changeboxing» Changer ensemble (principes Agiles) L ENSEMBLE des partie prenantes font partie de l équipe de projet Le principe de proximité But ultime = éviter les surprises pour consacrer l énergie de l équipe à s adapter plutôt qu à résister - Le principe du «pas de surprises» Pas ça Mais ça Les «clients» du projet La qualité et les bénéfices «perçus» Les risques «perçus» Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept

23 Le «Changeboxing» Changer ensemble (principes Agiles) Timeboxing : blocs de travail courts et «gelés» équivalent aux «versions» de logiciels Résultat tel que DÉSIRÉ Début 23

24 Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Émergence d un changement issu d un désir collectif Besoin collectif de changer = Auto-organisation = Émergence d une solution 24

25 Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» 25

26 Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» MISE A NIVEAU «CHANGEBOX» DIAGNOSTIC COLLECTIF ESSAI DU PROTOTYPE AJUSTEMENT APPROPRIATION AMÉLIORATION 26

27 Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» 27

28 Le «Changeboxing» Exemple- Implantation de la gestion de projet R&R CLÔTURE & TRANSFERT PLAN. & SUIVI DÉFINITION 28

29 Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» et les 8 conditions essentielles d une transformation réussie VISION COMMUNE COMPÉTENCES RESSOURCES PLAN D ACTION PARTICIPATIF CONFIANCE MUTUELLE SENTIMENT D URGENCE GÉNÉRALISÉ BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME RECONNAISSANCE NOUVELLES RESSOURCES (incitatifs) NOUVELLES RESSOURCES NOUVELLES COMPÉTENCES 29

30 Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» et 30

31 AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d un cas réel 6. Autres exemples d applications 7. Conclusions 31

32 Présentation d un cas vécu Organisation = un grand ministère à vocation économique Déclencheur (désir de changer): Série de projets majeurs ayant créé beaucoup d insatisfaction Perte d effectifs importants nécessitant plus de travail collaboratif Diagnostic 360 degrés créant un éveil à la nécessité de s organiser en projet Un engagement ferme du sous-ministre à changer les règles du jeu et à «reconnaître» en conséquence 32

33 Présentation d un cas vécu Diagnostic et présentation des recommandations (PPT) Formation initiale du groupe pilote (mise à niveau) Développement du guide en mode accompagnement (ateliers formation action) PLAN ORIGINAL Diagnostic complété 4 Sélection et suivi d un projet pilote, ajustement subséquent du guide et pour recommandations du groupe de pilotage pour les étapes subséquentes de déploiement de la gestion par projets au ministère 5 Déploiement Prototype 1 complété Mise-à-niveau complétée 4,5 jours 1,0 jour 3,0 jours (ateliers) 2,0 jours (formaliser livrables) Sur 3 mois 2,0 jours (coaching direct) 3,0 jours (suivi et ajustements) Sur 2 mois Sur 5 mois Prototype3 complété Début du pilote et premier coaching Prototype 2 complété Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou, Essai et Amélioration Essai et Amélioration Essai et Amélioration Essai Ajustements Préparation déploiement

34 Présentation d un cas vécu Méthodologie : 18 entrevues personnalisées Participants incluant : 4 chargés d équipe projet 8 collaborateurs à des équipes projet 1 chargé de projet interministériel 2 membres de la DRI (Direction des ressources informationnelles) 3 membres de la haute direction du ministère 34

35 Présentation d un cas vécu Auto-organisation (création de liens coopératifs): Utilisation du diagnostic pour prise de conscience et augmentation du désir de changer Invitation à un groupe de pilotage sur une base strictement volontaire (invitation lors du diagnostic et par communication personnelle du bureau du sous-ministre) Support additionnel par la mise à niveau des volontaires et l alignement de leur vision-projet Démarrage du tout avec la présence du sous-ministre (acte de «reconnaissance») 35

36 Présentation d un cas vécu Diagnostic complété Prototype 1 Prototype3 complété complété Mise-à-niveau Prototype 2 complétée complété Début du pilote et premier coaching Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou, Diagnostic complété Essai et Amélioration Prototype 1 Gabarit Charte Mise-à-niveau complétée 13 déc 01 fév 18 jan Essai et Amélioration Essai et Amélioration Essai Ajustements Préparation déploiement Déroulement planifié vs déroulement réel (pour le même effort de coaching externe)

37 Présentation d un cas vécu CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte) à partir d exemples divers 37

38 Présentation d un cas vécu CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte) à partir d exemples divers 38

39 Présentation d un cas vécu Commentaires à la fin du premier changebox Rien ne semble être laissé à l improvisation C est incroyable on s approprie le livrable en simultané avec son développement Le travail en équipe est tellement plus rapide C est la première réunion de ma vie d où on sort avec un résultat concret utilisable immédiatement Je ne pensais pas qu on pouvait y arriver Je vais continuer, vous pouvez compter sur moi pour la suite et pour tester le livrable 39

40 Présentation d un cas vécu Diagnostic complété Prototype 1 Prototype3 complété complété Mise-à-niveau Prototype 2 complétée complété Début du pilote et premier coaching Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou, Diagnostic complété Essai et Amélioration Essai et Amélioration Essai Ajustements Préparation déploiement Déroulement planifié vs déroulement réel Prototype 1 Gabarit Charte Mise-à-niveau complétée 13 déc Essai et Amélioration 01 fév 18 jan (pour le même effort de coaching externe) 13 fév Prototype 2 Gabarit suivi 40

41 Présentation d un cas vécu Diagnostic complété Prototype 1 Prototype3 complété complété Mise-à-niveau Prototype 2 complétée complété Début du pilote et premier coaching Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou, Diagnostic complété Essai et Amélioration Prototype 1 Gabarit Charte Prototype3 Éléments du guide Mise-à-niveau complétée 13 déc Essai et Amélioration 01 fév 18 jan 05 mars Essai et Amélioration Essai Ajustements Préparation déploiement Déroulement planifié vs déroulement réel (pour le même effort de coaching externe) 13 fév Prototype 2 Gabarit suivi 41

42 Présentation d un cas vécu Diagnostic complété Prototype 1 Prototype3 complété complété Mise-à-niveau Prototype 2 complétée complété Début du pilote et premier coaching Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou, Essai et Amélioration Essai et Amélioration Essai Ajustements Préparation déploiement Essai et Amélioration Stimuler l émergence?? Diagnostic complété Prototype consolidé pour commentaires «At large» - contact téléphonique Prototype 1 Gabarit Charte Prototype3 Éléments du guide Mise-à-niveau complétée 13 déc 01 fév 18 jan 05 mars État désiré Maquette Guide pour approbation et publication Prototype Politique ministérielle 26 mars 15 avr 2 mai Guide publié et politique promulguée 18 mai 31 mai fév Prototype 2 Gabarit suivi 9 mars 3 avr Prototype consolidé pour commentaires Équipe et sponsor Contraintes OBLIGATION DE PERFORMANCE IMMÉDIATE RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS?? Statu quo Formation «Former le COACH» Incluant transfert du matériel FLC Cible originale? RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS? RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS Forces motrices RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS Temps DÉPLOIEMENT TERMINÉ 29 avr APPROBATION DE LA POLITIQUE POUR PROMULGATION APPROBATION DU COMEX «POUR DÉPLOIEMENT» 42

43 AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d un cas réel 6. Autres exemples d applications 7. Conclusions 43

44 Autres exemples d application Processus de définition de projets Entreprise manufacturière 7H 3 mois Processus amélioré de gestion de portefeuille Grande société de transport public 3,5H 5 mois Processus de gestion des risques Agence de gestion de projets gouvernementaux 4H 2,5 mois 44

45 AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d un cas réel 6. Autres exemples d applications 7. Conclusions 45

46 Conclusions et discussions 46

47 Conclusions et discussions Pourquoi utiliser le changeboxing S apprend facilement à l interne Retour (ROI) plus rapide et progressif Livraison du changement en accéléré Adhésion quasiinstantanée des parties prenantes $$$$ Coûts externes Communication en continu des changements (5 à 7 fois moins) Attentes des parties prenantes satisfaites Apprentissage rapide d un langage commun Améliorations au fil de l eau et «gains rapides» 47

48 Conclusions et discussions LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE Faites ce que je vous commande! J espère qu ils savent ce qu ils font! 48

49 Conclusions et discussions Pour en savoir plus

50 Période de questions et discussion 50

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