La Profession Comptable

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1 Cahier spécial La Profession Comptable I. Méthodologie de l étude 1. Approche utilisée 2 2. Le profil des cabinets interrogés 2 3. Les éléments constitutifs du prix de revient d un bulletin de paie 3 II. données générales 1. La part du chiffre d affaires «Paie» au sein du cabinet 4 2. Le prix de vente mensuel du bulletin de salaire 4 3. La notion de secteur simple ou complexe 4 4. Le nombre moyen de bulletins de de salaire traités par collaborateur 5 III. analyses des ressources 1. Le système d information 5 2. Le facteur humain dans le processus de paie : gestion des compétences et maintien des connaissances 6 3. Les frais de structure 7 IV. analyse des activités du processus de paie 1. La production de la paie 8 2. La gestion des évènements 9 3. Les déclarations sociales 9 4. La maintenance 9 5. L assistance clientèle 9 V. synthèse 1. Temps de gestion d un bulletin Coût de revient d un bulletin de paie Coût de revient total d un bulletin de paie en cabinet Conclusion 13 Quel est le coût de revient d un bulletin de paie en cabinet? Avant-propos La Paie demeure encore en 2012 l activité la plus paradoxale pour les cabinets d expertise comptable : elle est à la fois risquée et pas toujours rentable. En parallèle, elle semble incontournable pour gagner de nouveaux clients. Pour que le cabinet soit donc performant sur son activité Paie, encore fautil qu il dessine précisément ce que sont ses missions et qu il en connaisse le coût de revient exact avant de définir son offre et son prix. Après une première étude de référence sur le coût de revient d un bulletin de paie en cabinet, publiée en octobre 2006 lors du 61 ème Congrès de l Ordre des Experts-Comptables, il nous a paru nécessaire de la reproduire en 2012, à l occasion du 67 ème Congrès. Cette seconde étude actualise les conditions de structuration et d organisation du cabinet nécessaires à l établissement de bulletins de paie, redéfinit toutes les opérations de transmission, de classement et de sécurisation de l information traitée et détaille toutes les étapes du processus de production depuis la collecte, la vérification et l approbation des données. Elle permet ainsi de déterminer tous les éléments - directs et indirects - constitutifs du coût de revient d un bulletin de paie. Cette étude sera sûrement pour vous l occasion : de «benchmarker» vos pratiques, d anticiper les évolutions des coûts de traitement de la Paie, d identifier les forces de votre cabinet et de prioriser les actions à mettre en œuvre pour améliorer votre performance. Ces dernières années, la tendance a été à la création de pôles sociaux ayant pour vocation de sécuriser et rendre plus productive l activité paie. Cette étude est aussi l occasion de prendre du recul sur ce type d organisation et d analyser son impact sur le coût de revient des bulletins de paie. Nos remerciements vont à tous les cabinets participants ainsi qu à toutes les équipes qui ont travaillé sur cette étude. Stéphane RAYNAUD BBA Edition 2012 Philippe CLERC Président d ADP Micromégas 1

2 Méthodologie de l Etude Le traitement de la paie est une activité sensible des cabinets d expertise comptable. Elle nécessite, de la part du professionnel comptable, des moyens à la fois humains (des collaborateurs compétents) mais également techniques (une structure et une logistique adaptées). Le processus de paie comprend toutes les activités nécessaires à la réalisation du bulletin de salaire et des déclarations associées. Il nécessite une structuration de l organisation du cabinet afin de pouvoir mettre en place les conditions nécessaires à la réalisation des objectifs du processus. Afin de mieux appréhender les différences dans le coût de revient du bulletin de paie, les rédacteurs de la présente étude ont donc fait le choix d interroger des cabinets disposant de pôles sociaux et de les analyser selon la taille de ces pôles : à savoir inférieur à 4 collaborateurs et supérieur à 4 collaborateurs. Cette analyse permet une meilleure identification des structures de coûts de chacun de ces deux modèles d organisation. 46% Répartition des cabinets analysés par CA 20% Les évolutions législatives et réglementaires renforcent continuellement la complexité dans l élaboration du bulletin de salaire. Pour les cabinets qui recherchent à la fois la sécurisation du processus et la rentabilité, les différents éléments constitutifs du coût de revient du bulletin de paie ne sont pas toujours identifiés et suivis dans le temps. 34% CA < 500 K 500 K < CA < 1500 K CA > 1500 K Seule une analyse précise et valorisée permet d appréhender la structure des coûts de chaque cabinet et ainsi d obtenir des «benchmarks» afin de mesurer l efficience du système de production mis en place. 1. Approche utilisée Afin d analyser et de déterminer précisément le coût du «traitement d un bulletin de paie», et pour assurer une permanence des méthodes avec notre précédente étude publiée en octobre 2006, l ensemble des activités et des moyens nécessaires à ce processus ont été détaillés dans quelques cabinets tests. C est à partir de la documentation de ce processus que nous avons finalisé le questionnaire qui a été transmis aux cabinets sélectionnés pour les visites sur site. La période d audit, en situation de traitement de la paie, s est déroulée d avril 2012 à fin juin Lors de chaque entretien, une confrontation des données recueillies a été réalisée avec l expert-comptable ainsi que le ou les collaborateurs du cabinet qui ont participé au renseignement du questionnaire. Ces efforts d analyse du processus, de réalisation et d administration de notre questionnaire d enquête, d analyse et de validation des données nous permettent de vous présenter les principaux enseignements de cette étude Le profil des cabinets interrogés Notre étude 2012 a vocation à appréhender le coût de revient du bulletin de paie au sein du cabinet d expertise comptable. L une des évolutions notables dans l organisation des cabinets depuis octobre 2006 est la structuration de plus en plus importante de l activité sociale autour d un pôle social. Cette tendance conduit à présent près de deux cabinets sur trois à disposer d un pôle social organisé (Etude ADP / La Profession Comptable 2010). Pour autant la taille du pôle social peut être variable au sein des cabinets, la profession n étant pas uniforme et restant encore très atomisée. 2 Cette répartition par chiffre d affaires montre que l échantillon le plus représenté dans notre étude 2012 est constitué de la strate de chiffre d affaires supérieur à K. C est en effet dans cette strate que l on peut trouver des cabinets organisés autour d un pôle social supérieur à 4 collaborateurs. La famille des cabinets dont le chiffre d affaires est compris entre 500 K et K est également bien représentée. Elle permet d apporter un éclairage sur des pôles sociaux de plus petite taille. Compte tenu des mouvements de concentration en cours au sein de la profession du chiffre, ces différentes strates sont de bons indicateurs des structures de coûts des cabinets d expertise comptable. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 30% Ile de France Répartition géographique Province 70% L étude a été réalisée aussi bien au sein de cabinets inscrits en région Ile-de-France qu auprès de cabinets inscrits dans d autres conseils régionaux. Bien que l échantillon ne puisse être considéré comme totalement représentatif de la structure de la profession comptable libérale en France, la nature des cabinets retenus ainsi que leur distribution géographique, et leur mode d organisation, nous amène à penser que l étude réalisée apporte un éclairage significatif sur les problématiques rencontrées par les cabinets, et les structures de coûts du traitement de la paie dans une grande majorité de cabinets d expertise comptable en France.

3 3 Les éléments constitutifs du prix de revient d un bulletin de paie * Le schéma ci-dessous présente les ressources et les activités nécessaires au traitement de la paie. RESSOURCES Système d information Ensemble des ressources liées au traitement informatique de la paie Logiciel / Matériel / Serveurs / Fournitures Maintenance du système d information et des plans de paie Gestion des compétences Ensemble des coûts liés à l intégration d un collaborateur paie et à la maintenance de ses connaissances Recrutement / Turn-Over Documentation / Formation / Veille Frais de structure Ensemble des coûts permettant la réalisation du processus dans des conditions correctes Locaux Téléphone Services administratifs... ASSISTANCE CLIENTELE LISTE DES ACTIVITES Production de la paie Ensemble des activités nécessaires à l établissement mensuel d un bulletin de paie Collecte des éléments variables Saisie des éléments variables Contrôle des bulletins Supervision des bulletins Edition et transmission Préparation des paiements Opérations de fin de mois Gestion des évènements Evènements susceptibles de venir interférer dans le processus de production du bulletin de paie Entrée d un salarié Maladie / AT CP / RTT DIF Sortie d un salarié Déclarations sociales Activités concourant à l établissement des déclarations aux organismes tiers Déclarations mensuelles et trimestrielles Déclarations annuelles Supervision des déclarations Maintenance du dossier Activités nécessaires au maintien de la conformité du dossier et à sa perennité Mise à jour réglementaire et conventionnelle Clôture et sauvegarde annuelle *Hors coût de mise en place du dossier analysé indépendamment page 8 Assistance clientèle Temps passé à l assistance courante liée directement aux différentes activités : production de la paie, gestion des évènements, déclarations sociales... 3

4 Données générales 1. La part du chiffre d affaires «Paie» au sein du cabinet 85,10% Répartition du CA expertise comptable 12,40% 2,50% CA Paies et déclarations sociales CA Conseil social CA Autres missions d'expertise comptable La part du chiffre d affaires «Paies et déclarations sociales» facturée par les cabinets peut être estimée en moyenne à 12,40 %, avec cependant des disparités importantes selon les cabinets visités (intervalle situé entre 8 % et 20 %). Il est à noter la grande stabilité de cette répartition puisque dans notre précédente étude, il se situait également à 13 % du chiffre d affaires. 3. La notion de secteur simple ou complexe L étude 2012 confirme que la réalisation de la paie au sein du cabinet est impactée par la nature de l activité exercée par le client. Certaines activités nécessitent une vigilance plus importante que d autres. Notre précédente étude, réalisée en 2006, a appréhendé cette notion sous le terme de «secteurs complexes». La présente étude confirme le recensement de ces activités. La complexité en matière de paie se manifestant notamment dans les secteurs suivants : Hôtels, cafés, restaurants, Bâtiment, Transport, Associations, Spectacle. Répartition des dossiers par secteurs Le chiffre d affaires «Paies et déclarations sociales» représente actuellement l essentiel de la facturation annuelle en matière sociale. En effet, seul 2,5 % du chiffre d affaires est réalisé en matière de conseil social. Secteur simple 78% La prestation d établissement du bulletin de salaire reste donc en 2012 comme en 2006, la mission principale réalisée par le cabinet en matière sociale. 2. Le prix de vente mensuel du bulletin de salaire Prix de vente minimum d un bulletin de paie 13 Prix de vente maximum d un bulletin de paie 33 Prix de vente moyen d un bulletin de paie 21,50 L étude 2012 fait apparaître une facturation moyenne des cabinets aux alentours de 21,50 par bulletin de salaire. Une évolution notable des cabinets vers des facturations différenciées selon le nombre de salariés est à noter. Notre étude montre que les prix de vente des bulletins peuvent ainsi se rapprocher des 13 lorsque le nombre de salariés est important. Le prix du bulletin englobe désormais, chez l ensemble des répondants, la réalisation des charges sociales. Il est également à noter la tendance à une meilleure facturation des évènements associés au bulletin de paie. Les cabinets prennent progressivement l habitude de moins facturer au forfait. Secteur complexe 22% 0% 20% 40% 60% 80% L étude 2012 confirme que le pourcentage de dossiers présents en «secteur complexe» se situe dans un intervalle compris entre 20 et 25 % des dossiers du cabinet. La prise en compte de cette réalité et de la complexité qui est alors associée au bulletin n est pas neutre. Le dossier en «secteur complexe» nécessite un traitement plus long, l utilisation de collaborateurs aux compétences plus affirmées et des outils de documentation souvent plus élaborés. Pour preuve que les cabinets sont désormais et depuis notre étude 2006 bien plus conscients de cette différence, ils répercutent désormais plus facilement la complexité dans le cadre d un forfait de mise en place du dossier. Notre étude 2012 fait apparaître que certains cabinets n hésitent plus à facturer un forfait de mise en place du dossier. 4

5 Prix de vente du forfait de mise en place du dossier : Secteur simple 120 Secteur complexe 500 La complexité, pas encore véritablement intégrée dans l individualisation du prix du bulletin de salaire, est le plus souvent facturée lors de la mise en place du dossier par le cabinet. 4. Le nombre moyen de bulletins de salaire traités par collaborateur Organisation du cabinet Nombre moyen de bulletins de paie par mois et par collaborateur < 4 collaborateurs 257 > 4 collaborateurs 276 L étude 2012 montre que le nombre de bulletins de paie traités par mois est plus important dans le cadre d un cabinet organisé autour d un pôle social de taille significative, c est-à-dire dans notre étude, un pôle social supérieur à 4 collaborateurs. Le nombre de bulletins produits est alors supérieur de 8 % à celui d un cabinet organisé avec un pôle social de plus petite taille. Pour mémoire, rappelons que nos précédentes études ont déjà montré que le nombre de bulletins de paie produits par un cabinet «Polyvalent», c està-dire organisé sans aucun pôle social et dans lequel les collaborateurs comptables réalisent la paie, se situe autour de 80 bulletins de salaire par mois et par collaborateur. Ce «benchmark» du nombre de bulletins de paie traités est intéressant car il doit permettre à chacun de réfléchir au dimensionnement de son activité de paie et propose un indicateur de productivité du collaborateur. ANALYSES DES RESSOURCES 1. Le système d information La réalisation d un bulletin de salaire nécessite l utilisation d un logiciel de paie efficace et performant afin d optimiser les temps de production. Notre étude 2012 montre que les cabinets se sont engagés depuis 2006 dans une rénovation de leur parc informatique. Nombre de cabinets interrogés dans l étude ont acquis de nouveaux logiciels et mis à jour leur infrastructure. Les applications utilisées sont de plus en plus souvent issues d un positionnement d éditeur spécialisé paie et RH. Elles peuvent également être comprises dans des «suites métiers» qui équipent traditionnellement les cabinets. Pour la grande majorité des cabinets interrogés, l outil de production est financé dans le cadre d une redevance comprenant l application de production, la maintenance et l assistance informatique. Selon l organisation des cabinets et bien que la tendance depuis 2006 soit à une meilleur individualisation des coûts liés à l informatique au sein des cabinets, le coût précis de la solution informatique dédiée à la paie n est pas toujours connu. Notre étude permet néanmoins d approcher ce coût de la manière suivante : Coût par bulletin de salaire unitaire Progiciel et assistance / Matériel et Maintenance / Fournitures Coût homme de mise à jour du logiciel (paramétrages, nouvelles versions ) Total du coût Système d Information < 4 collaborateurs > 4 collaborateurs 1,14 0,33 0,34 0,33 1,48 0,66 L analyse des coûts associés au système d information nécessaire à la production de la paie montre que la maintenance et le paramétrage de l outil de production informatique requiert un temps important, ce qui a un impact non négligeable sur le bulletin de paie. L étude 2012 montre également que ce coût de système d information est fortement influencé par le mode d organisation retenu par le cabinet. La différence est notable entre les deux modes d organisation en pôle social selon l effectif de ces pôles. Plus le pôle social est important et structuré et plus ce poste de coût est rentabilisé! La tendance est à la légère hausse de ce coût sur la période 2006 à En effet, notre étude 2006 situait ce coût du système d information aux environs de 0,61 par bulletin dans le cadre d un pôle social et à 1,06 par bulletin hors pôle social. 5

6 2. Le facteur humain dans le processus de paie : gestion des compétences et maintien des connaissances 2.1. Le recrutement des collaborateurs Le choix réalisé aujourd hui par la majeure partie des cabinets d expertise comptable d organiser leur cabinet autour d un pôle social nécessite le recrutement de collaborateurs dédiés à l activité sociale au sein du cabinet. La tendance est donc à la hausse de la rémunération des collaborateurs des pôles sociaux puisque le salaire moyen se situait à dans notre étude de L étude 2012 montre que les cabinets organisés avec des pôles sociaux supérieurs à 4 collaborateurs ont un coût de rémunération supérieur à ceux dont les pôles sociaux sont de plus petite taille. L effet de la qualification des personnels n est donc pas à négliger La problématique du turn-over de personnel Avez-vous des difficultés de recrutement? 9% Oui Non Le turn-over est une problématique pour de nombreux cabinets. Le turn-over au sein du cabinet est? Très important 17% Important 58% 91% Le constat est aujourd hui partagé par tous : recruter des collaborateurs spécialisés en paie reste une vraie «gageure» pour nombre de cabinets. La difficulté du recrutement s est même accentuée ces dernières années, puisqu en 2006, il n était qu un cabinet sur deux à nous déclarer avoir des difficultés de recrutement. La tension sur le marché du recrutement pour ces profils de compétence risque de se maintenir dans les prochains mois, compte tenu du faible nombre de formations spécialisées dans ce domaine. Pas important 25% 0% 20% 40% 60% Le turn-over est un bon indicateur de l adaptabilité et de la flexibilité de l organisation. Pour nombre de cabinets d expertise comptable, c est une problématique importante à gérer et un risque à mettre sous contrôle. Notre étude 2012 montre qu ils sont plus de 75 % à constater que le turn-over est très important ou important au sein de leur pôle social traitant la paie. 33% Salaire annuel brut moyen par collaborateur d'un pôle social 9% Salaire < 25 K 25 K < Salaire < 30 K Salaire > 30 K La tendance est donc à la hausse pour ce phénomène de turn-over par rapport à nos précédentes études. Il s agit certainement là d une source potentielle de gain de productivité et de rentabilité pour les cabinets qui sauront gérer efficacement cette problématique et éviter ainsi les coûts cachés liés au départ d un collaborateur Le maintien des compétences et connaissances 58% Le salaire annuel brut moyen d un collaborateur traitant de la paie en pôle social se situe dans notre étude à Le traitement de la paie est de plus en plus une activité à forte responsabilité. L imbrication des textes juridiques et des évolutions sociales rend complexe la production des éléments de paie. Les litiges liés à l établissement des bulletins de salaire restent nombreux et sont régulièrement dans le hit-parade des mises en cause en matière de responsabilité. 6

7 Le maintien et l actualisation des compétences représentent donc un coût non négligeable pour le cabinet. 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Coût moyen de la documentation dans les cabinets 27% Coût de la documentation < < Coût de la documentation < % 36% Coût de la documentation > Les frais de structure La réalisation d un bulletin de paie nécessite de disposer de certaines infrastructures et équipements (locaux, télécommunications, frais administratifs) qui vont permettre la réalisation, dans de bonnes conditions, du processus d élaboration de la paie. Notre étude 2012 fait apparaître un taux de frais de structure de l ordre de 17,5 % du chiffre d affaires. % des frais de structure par rapport au CA des cabinets interrogés Taux moyen de frais de structure 17,50% < 4 collaborateurs 19% Le coût annuel consacré à la documentation en matière sociale s élève en moyenne à par cabinet, en légère baisse donc par rapport à celui de notre précédente étude de 2006 (4 600 ). Ce coût intègre les abonnements indispensables aux revues spécialisées (RF Paye, Editions législatives, Lamy ), ainsi que les accès internet aux sites de suivi des conventions collectives et les services d information en matière sociale. Les résultats de notre étude montre une légère hausse du nombre de jours de formation dispensés au collaborateur social au sein des cabinets. Ce nombre de jours de formation se situe en moyenne à 4 jours par an et par collaborateur contre 3 jours dans notre précédente étude en > 4 collaborateurs 15% Il apparaît une différence notable en faveur du cabinet organisé autour d un pôle social supérieur à 4 collaborateurs pour ce poste de coût. Les cabinets organisés selon ce modèle sont souvent très vigilants sur la maîtrise des coûts associés à la structure d exercice de l activité. Ils en connaissent généralement mieux le détail et recherchent souvent son optimisation. Il est un peu plus important au sein des cabinets qui disposent de pôles sociaux inférieurs à 4 collaborateurs. Les cabinets dont les pôles sociaux sont plus structurés n hésitent pas à réduire la formation traditionnelle pour la remplacer par des suivis d actualité sociale sous forme de web réunion ou de format d information plus léger. Compte tenu de l évolution rapide de la législation sociale, ce coût représente un élément non négligeable du coût de revient du bulletin de paie. 7

8 L analyse des activités du processus de paie 1. La production de la paie En amont de la réalisation du bulletin de salaire, il est nécessaire d organiser l acquisition des éléments variables de paie. Elément clé du processus, la procédure de collecte et de transmission des informations doit être définie dans la lettre de mission sociale qui organise les relations contractuelles entre le client et le cabinet d expertise comptable. La collecte des éléments variables Mode de collecte de l'information La saisie des éléments variables Passage obligé, l intégration des éléments variables de paie dans le logiciel de production se réalise toujours le plus souvent par une re-saisie des informations fournies par le client. Les cabinets qui disposent d un pôle social supérieur à 4 collaborateurs sont régulièrement en phase d exploration pour une importation automatique des données. Il s agit certainement là pour le futur d un levier d optimisation mais il n est pas encore suffisamment exploité pour pouvoir induire une modification sensible du temps de traitement consacré à cette tâche. Le temps consacré à la saisie des éléments variables est estimé quant à lui à 6 minutes environ, là encore sans véritable distinction selon l organisation du cabinet. Mail Autres dont portail de saisie Téléphone 13% 11% 67% Le contrôle des bulletins de paie Le contrôle des bulletins de paie doit permettre de s assurer de la conformité de la paie à la réglementation légale et conventionnelle ainsi qu aux instructions du client. Il s agit donc bien de s assurer de la qualité du bulletin. Fax 9% 0% 20% 40% 60% 80% L étude 2012 montre que désormais le premier moyen de collecte des éléments variables de paie utilisé par les clients et les cabinets est l usage du courrier électronique. Il s agit là d une évolution importante dans l organisation des cabinets. Dans notre précédente étude publiée en octobre 2006, ils n étaient que 30 % à utiliser le mail. A l époque, le moyen de communication privilégié était le fax, pour plus de 40 % des cabinets interrogés. Les clients et les cabinets évoluent donc bien dans l appropriation des technologies et ce d autant plus qu elles permettent la matérialisation et la conservation de l information qui est communiquée. Autre enseignement de notre étude 2012, bien que commençant à émerger, peu de cabinets interrogés utilisent les plateformes de saisie en ligne de données variables de paie proposés par les éditeurs. L échange des données par mail dans le cadre de tableaux formatés par le cabinet reste la pratique majoritaire. Le temps de collecte ramené à la production d un bulletin de paie est de l ordre de 1,30 minute, pour un coût moyen de 0,50, sans véritable distinction selon l organisation du cabinet. En pratique, on constate que dans les cabinets dont les pôles sociaux sont inférieurs à quatre collaborateurs, le collaborateur qui réalise le bulletin s inscrit dans un processus d auto-contrôle. Cette pratique est souvent différente dans les cabinets dont les pôles sociaux sont supérieurs à quatre collaborateurs. Dans ce modèle d organisation, un ou plusieurs collaborateurs sont en charge d assurer par sondage «un contrôle qualité» du bulletin. En conséquence, les temps consacrés à la supervision du bulletin sont donc différents. 2,30 minutes dans les cabinets dont le pôle social est inférieur à quatre collaborateurs et 4 minutes dans les cabinets dont le pôle social est supérieur à 4 collaborateurs. L édition du bulletin de paie La transmission du bulletin de paie prend désormais souvent la forme d un envoi PDF des bulletins de salaire à l entreprise. Le temps moyen d édition est similaire quel que soit l organisation retenue par le cabinet en matière sociale. Ce temps d édition est estimé à une minute par bulletin dans notre étude Il est donc en baisse par rapport aux 3 minutes que nous avions retenues dans notre précédente étude de

9 La préparation des paiements et les opérations de fin de mois La pratique consiste, pour la très grande majorité des cabinets, à transmettre à leurs clients la liste des paiements à effectuer. Les possibilités offertes par les télétransmissions permettent de stabiliser le temps consacré à ces opérations. Conclusion sur les temps affectés à la production de la paie En synthèse, il apparaît donc que le temps consacré aux opérations de base d un bulletin de paie est estimé à 14,77 minutes pour un cabinet avec un pôle social inférieur à quatre collaborateurs et à 14,05 minutes pour un cabinet avec un pôle social supérieur à quatre collaborateurs. 2. La gestion des évènements Les entrées ou sorties de personnel, l incidence de la maladie ou de l accident du travail, la gestion des congés payés, le suivi des compteurs de DIF sont autant d évènements rattachés à la paie qui sont consommateurs de temps et doivent être pris en considération de manière précise pour établir leur véritable impact sur le coût de revient du bulletin de salaire. Depuis notre première étude publiée en octobre 2006, les cabinets d expertise comptable ont pour la plupart mieux intégré l impact de ces éléments sur la réalisation des paies. Les cabinets assurent désormais mieux le suivi de ces éléments afin d en conserver l historique. L étude 2012 montre que la gestion des évènements de la paie consomme en moyenne un temps de 2,50 minutes dans un cabinet disposant d un pôle social inférieur à 4 collaborateurs et 3,50 minutes dans un cabinet organisé autour d un pôle social supérieur à 4 collaborateurs. Le temps consacré à la gestion des évènements est donc supérieur pour le pôle social supérieur à 4 personnes. Cette différence s explique notamment par une détection et un suivi souvent plus précis. La sécurisation des évènements est plus forte en raison de la supervision de la paie qui est alors plus organisée que dans le pôle social de taille inférieure. 3. Les déclarations sociales Le respect des échéances en matière de déclarations sociales est évidemment essentiel. Il doit s accompagner d une bonne conformité des charges sociales. Le coût correspondant ramené à une paie varie entre 2,63 et 2,16 selon la taille du pôle social du cabinet. Des gains de temps sont réalisés par le pôle social supérieur à quatre collaborateurs qui est alors plus efficace dans le traitement des déclarations. La tendance est légèrement à la baisse pour le temps consacré à la gestion des déclarations sociales. Notre étude 2006 situait ce temps entre 8 et 11 heures selon l organisation du cabinet. Si les cabinets gagnent un peu de temps en raison de la généralisation des télé-déclarations, la question de la visibilité de la prestation se pose cependant. En effet, les clients, moins sollicités que par le passé avec les déclarations «papiers», ne perçoivent pas toujours le temps nécessaire à la réalisation de ces documents. 4. La maintenance La maintenance du dossier de paie répond à deux objectifs majeurs : le maintien de la conformité du dossier et le maintien des données du dossier. Compte tenu des évolutions permanentes de la législation, il est primordial de pouvoir assurer la conformité des bulletins de paie en modifiant régulièrement les paramètres des dossiers. Le temps passé annuellement par un collaborateur pour ces mises à jour est en moyenne d une heure par dossier, quel que soit l organisation retenue par le cabinet. 5. L assistance clientèle L assistance clientèle constitue la valeur ajoutée du cabinet. Une partie de cette assistance peut être facturée (procédure de licenciement, intéressement, études particulières ), c est le conseil social. Il représente environ 2,5 % du chiffre d affaires des cabinets. L assistance courante liée directement au processus de la paie est plus difficilement facturable. Le coût moyen de cette assistance ramené à une paie est d environ 0,61 pour un cabinet disposant d un pôle social inférieur à 4 collaborateurs et de 0,78 pour un cabinet organisé autour d un pôle social supérieur à 4 collaborateurs. Ce «service client» est incontournable pour les cabinets. Il doit faire l objet d une traçabilité rigoureuse afin de le valoriser auprès des clients. Les analyses menées dans le cadre de notre étude indiquent que les collaborateurs passent en moyenne entre 6 et 8 heures par an à l établissement de l ensemble des charges sociales d un dossier. 9

10 SYNTHèse 1. Temps de gestion d un bulletin Le tableau ci-dessous présente le temps total de traitement d une paie. Temps de gestion d un bulletin de paie (minutes) < 4 collaborateurs > 4 collaborateurs Production de la paie 14,77 14,05 Gestion des évènements 2,47 3,48 Déclarations sociales 6,69 5,49 Maintenance du dossier 0,87 0,84 Assistance clients 1,55 1,99 TOTAL TEMPS PROCESSUS GESTION D UN BULLETIN DE PAIE Il ressort de l analyse de ce tableau que le temps nécessaire à l ensemble des activités du processus paie est de 26,35 minutes en inférieur à 4 collaborateurs et à 25,85 minutes en supérieur à 4 collaborateurs. Pour mémoire, dans notre précédente étude réalisée en 2006 et consacrée au coût de revient d un bulletin de salaire, le temps nécessaire à l ensemble des activités du processus paie était évalué à 26,15 minutes en pôle social et à 37,62 minutes hors pôle social. On constate donc une certaine stabilité dans les temps de réalisation d un bulletin de paie. Ce constat rappelle que la production d un bulletin de paie est une activité qui nécessite un temps humain qui reste en l état actuel de l organisation des clients et du cabinet difficilement compressible ,35 minutes Répartition des temps dans le processus paie 25,85 minutes 0,87 0,84 1,55 1,99 6,69 5,49 2,47 3,48 14,77 14,05 On constate qu il n existe pas de différence significative pour le temps consacré à la production de la paie selon la taille du pôle social puisque l on retrouve des ratios de temps assez proches (56 % du temps du processus pour le pôle social inférieur à 4 collaborateurs et 54 % pour le pôle social supérieur à 4 collaborateurs). Dans le même esprit, les temps consacrés à la gestion des déclarations sociales et à la maintenance du dossier sont également proches. Les différences de temps de traitement se retrouvent de manière plus importante dans les activités de gestion des évènements et de l assistance clients. La nature des opérations qui sont réalisées dans ces activités montre que l organisation en pôle social supérieur à 4 personnes consacre un temps proportionnellement plus important à ces thèmes que l organisation en pôle social inférieur à 4 collaborateurs. Ainsi, le temps annuel total de gestion d un salarié (12 bulletins de paie et les déclarations mensuelles) est, en moyenne par collaborateur, de 5 à 6 heures dans notre étude Soit pour un dossier moyen de 5 salariés un temps annuel passé par collaborateur compris entre 25 heures et 30 heures pour gérer un dossier de 5 paies dans le cadre d un cabinet organisé autour d un pôle social. Pour mémoire, rappelons que pour un cabinet organisé hors pôle social ce temps a été estimé, dans notre précédente étude, dans une fourchette de 37 heures à 40 heures. 2. Coût de revient d un bulletin de paie Le coût de revient du bulletin de paie en cabinet est la résultante du coût de l ensemble des activités nécessaires à son traitement et de l ensemble des ressources engagées pour le fonctionnement du processus. Ce coût est, par ailleurs, ventilé en : Coût interne, correspondant au coût du collaborateur du cabinet affecté aux opérations de paie, Coût externe, correspondant au coût des activités sous-traitées, Coût fixe correspondant aux frais de structure liés à l organisation retenue par le cabinet. 5 0 < 4 collaborateurs > 4 collaborateurs Production de la paie Gestion des évènements Déclarations sociales Maintenance du dossier Assistance clients 10

11 Tableau 1 : coût interne des différentes activités de la paie Détail par activité réalisée lors du traitement de la paie * (1) < 4 collaborateurs *Hors frais de mise en place d un nouveau client. > 4 collaborateurs Production de la paie : 5,80 5,52 Collecte des éléments variables Saisie des éléments variables Contrôles du bulletin Supervision du bulletin Edition et transmission Préparation des paiements Opérations de fin de mois 0,51 2,14 0,81 0,11 0,19 0,30 1,74 0,47 2,34 1,48 0,18 0,15 0,20 0,69 Gestion des évènements : 0,97 1,37 Entrée d un salarié Maladie / AT CP / RTT DIF Sortie d un salarié 0,18 0,13 0,16 0,10 0,40 0,20 0,40 0,29 0,11 0,38 Déclarations sociales : 2,63 2,16 Mensuelles / Trimestrielles Annuelles Supervision 1,93 0,68 0,02 1,57 0,54 0,05 Maintenance du dossier : 0,34 0,33 Mise à jour annuelle / Clôture annuelle 0,34 0,33 Assistance clients : 0,61 0,78 Total du coût des activités 10,35 10,16 (1) En moyenne pondérée par le nombre de paies traitées sur l échantillon en tenant compte du prorata paies simples et paies complexes. Le coût de traitement «stricto sensu» de la paie ressort à 10,35 pour un pôle social inférieur à 4 collaborateurs et à 10,16 pour un cabinet organisé autour d un pôle social supérieur à 4 collaborateurs. Il convient de rappeler que ce coût s élevait à 8,16 en pôle social et à 12,61 hors pôle social dans notre précédente étude publiée en octobre Tableau 2 : coût des ressources engagées Détail des ressources nécessaires au traitement de la paie (1) < 4 collaborateurs > 4 collaborateurs Système d information : 1,48 0,66 Logiciel / Matériel / Serveurs / Fournitures Coût homme maintenance du système d information 1,14 0,34 0,33 0,33 Gestion des compétences : 2,39 1,14 Recrutement / Turn-Over Frais de documentation Coût homme veille et formation 0,59 0,98 0,82 0,35 0,48 0,31 Frais de structure : 5,30 2,78 Locaux, téléphone / Ressources disponibles non affectées... Total du coût des ressources 5,30 2,78 9,17 4,58 (1) En moyenne pondérée par le nombre de paies traitées sur l échantillon en tenant compte du prorata paies simples et paies complexes. Le coût des ressources nécessaires au fonctionnement de la paie ressort à 9,17 en pôle social inférieur à 4 collaborateurs et à 4,58 en pôle social supérieur à 4 collaborateurs. Pour mémoire notre précédente étude situait à 9,33 le coût des ressources en pôle social. Le constat d une réelle différence dans la répercussion du coût des ressources engagées entre les cabinets disposant de pôles sociaux supérieurs à 4 collaborateurs et les autres cabinets peut donc être identifié. Le graphe suivant présente le poids des différentes ressources engagées pour la réalisation de la paie. Répartition des postes de coûts dans le calcul des ressources engagées pour le traitement de la paie On constate donc une tendance à la hausse de coût en raison notamment de l augmentation des salaires liés à la réalisation de ces activités ,30 En moyenne, 55 % de coût est affecté à l élaboration du bulletin, 25 % à l établissement des déclarations sociales, 10 % à la gestion des évènements et 7 % à l assistance clients ,39 1,48 < 4 collaborateurs 2,78 1,14 0,66 > 4 collaborateurs Système d'information Gestion des compétences Frais de structure 11

12 Le graphe précédent met en exergue le poids important des frais de structure dans les cabinets qui disposent d un pôle social de petite taille, c est-à-dire inférieur à 4 collaborateurs. De même dans ce type d organisation, le coût de la gestion des compétences est également défavorable en comparaison avec les pôles sociaux de plus grandes tailles. Il est important que chaque cabinet travaille précisément sur ces frais de structure afin de pouvoir mieux identifier l impact de ces postes de charges sur le coût de revient du bulletin de paie Répartition des postes dans le coût de revient total du bulletin de paie 9,17 10,35 10,16 < 4 collaborateurs Coût des activités de la paie 4,58 > 4 collaborateurs Coût des ressources nécessaires Coût de revient total du bulletin de paie en cabinet Tableau 3 : coût de revient total du bulletin de paie en cabinet (1) < 4 collaborateurs > 4 collaborateurs Coût des activités de la paie 10,35 10,16 Dont le coût de l assistance clients Coût des ressources nécessaires 9,17 4,58 On peut remarquer que : Les deux éléments constitutifs du coût activités et ressources participent de manière différente selon l organisation retenue au coût total du bulletin de paie. Le coût des activités de la paie est proche pour les deux modèles d organisation. La différence se matérialise essentiellement au niveau du coût des ressources nécessaires. La maîtrise des coûts associés est primordiale. Il s agit là d un important levier d amélioration de la performance du cabinet. Coût de revient d un bulletin de paie 19,52 14,74 (1) En moyenne pondérée par le nombre de paies traitées sur l échantillon en tenant compte du prorata paies simples et paies complexes. Notre étude 2012 montre que le coût total de réalisation d un bulletin de paie se situe entre 14,74 (pour un cabinet disposant d un pôle social supérieur à 4 collaborateurs) et 19,52 (pour un cabinet disposant d un pôle social inférieur à 4 collaborateurs). Rappelons que notre précédente étude de 2006 faisait apparaître un coût du bulletin de paie de 17,50 (pour un cabinet en pôle social) et 21,50 pour un cabinet (hors pôle social). On constate donc, d une manière générale, une tendance à une légère hausse du coût de revient du bulletin de paie sur la période 2006 à 2012, en raison notamment de la difficulté à réduire le temps «humain» de réalisation du bulletin de paie. Le cabinet qui dispose d un pôle social structuré et supérieur à 4 collaborateurs bénéficie pour sa part d une optimisation des ressources liées aux frais de structure lui permettant d être plus compétitif en matière de coût de revient du bulletin. 12

13 CoNCLUSION Cette seconde étude consacrée au coût de revient du bulletin de paie en cabinet a pour objectif d éclairer les cabinets sur les éléments qui participent à la construction du «prix de vente» du bulletin de paie. Elle conforte l idée que la paie est une activité importante pour les cabinets d expertise comptable et qu elle peut être rentable à condition de l organiser efficacement et de rentabiliser les process qui composent l activité. Afin de rester compétitifs sur ce marché et de répondre aux attentes des clients, les cabinets ont tendance à «professionnaliser» leurs collaborateurs, et lorsqu ils en ont la capacité, à créer des pôles sociaux de plus en plus importants afin d atteindre les seuils de rentabilité souhaités. La mutualisation des compétences et des ressources nécessaires à l activité de paie est en effet une des voies d optimisation de la performance. Les données et indicateurs proposés dans notre étude offrent des clés indispensables pour que chaque cabinet puisse se situer et progresser en termes de performance. Pour renforcer le positionnement du cabinet, les pistes offertes par la mutualisation, la co-production, et l évolution des technologies peuvent offrir des solutions adaptées à chacun. 13

14 Editions CPC 53 Chemin du Vieux Chêne Inovallée - BP Meylan Cedex Contact par Tél. au par Fax : ou par cpc@cpc-doc.com CPC, Meylan, 2012 Toute reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l éditeur, est illicite. Seules sont autorisées les copies ou reproductions strictement réservées à l usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective d une part et, d autre part, les analyses et courtes citations dans un but d exemple et d illustration (art. L.122-4, L et L du Code de la propriété intellectuelle). Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l accord de l éditeur. S adresser au : Centre français d exploitation du droit de copie 20 rue des Grands Augustins Paris Tél

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