Business Plan/Plan Financier IPCF Olivier Kahn- Professionnel comptable

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1 Business Plan/Plan Financier IPCF 2012 Olivier Kahn- Professionnel comptable

2 Statistiques Environnement

3 Taux d entreprenariat

4 Formalités (durée)

5 Formalités- procédures

6 La Région bruxelloise se démarque des deux autres Régions du pays ; en effet, la Région bruxelloise est la seule oùle nombre de créations d'entreprises enregistrées en 2011 est supérieur àcelui observépour 2010 Secteurs oùil y a eu le plus de "naissances" : Dans la consultance, les soins du corps, l horeca et l'aménagement paysager

7 Ventilation des dépôts de bilan par régions 2011 Flandre 1 entreprise sur 101 Wallonnie0 1 entreprise sur 81 Bruxelles 1 entreprise sur 57 En Belgique 1 entreprise sur 84

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9 Top des secteurs touchés (faillites 2011) Restauration 1 entreprise sur 29 Transport 1 entreprise sur 40,2 Commerce de détail 1 entreprise sur 62,7 Construction 1 entreprise sur 63,4

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11 Ages et faillites Dans plus de la moitiédes cas, une sociétéen faillite dans le secteur de l'horeca ne franchit pas le cap des cinq années d'existence.

12 Business Plan Méthodologie

13 Le business plan Le business plan *description qualitative du projet *définition des moyens à mettre en oeuvre Plan financier *quantification du projet *conclusion quant aux possibilités de réussite *définition des besoins financiers Rôles du Business Plan * demande de financements * présentation pour partenaires potentiels * pilotage interne

14 «Formules» de création Création ex nihilo : mise en activité de son premier établissement par l exploitation de moyens de production jusque là inexistants Reprise : reprise d une activité existante, avec son «passé» et son «futur». Achat de Fonds de commerce Actions Franchise : Exercice d une activité sous le nom, et avec les moyens d un franchiseur plus connu Risques Incertitude du futur Incertitude du passé Liberté limitée Conseils Simulations financières prévisionnelles Audit des valeurs de rachat Contrôle des : - conditions d entrées - obligations à terme Il n y a pas de meilleure formule qu une autre, mais dans certains secteurs, pour certains produits, d autres formes de création que la création ex nihilo peuvent être préférables. Devant chaque forme de création, une démarche particulière est à suivre

15 Statistiques 2020= 30 % des entreprises seront à reprendre d ici 2020 en Europe 33 % = En Belgique, 1 chef d entreprise sur 3 à plus de 50 ans 55% = D ici 2015, 55% des entreprises à reprendre concerneront le commerce 3 = durée idéale pour une transmission réussie: 3 ans 63 % = 63 % des patrons de PME souhaitent une transmission familiale

16 Questions clés Quoi? Qui? Comment? Combien? et Pourquoi?

17 Planning de création J 12 mois J 11 mois J 10 mois J 8 mois J 7 mois J 6 mois J 4 mois J 3 mois J 1 mois J J + 1 jour Confirmer l intérêt et la volonté de se lancer Mettre sur papier ses idées Se former aux compétences de chef d entreprise Rechercher les premiers conseils Concevoir le prototype du produit / service selon l opportunité détectée Recueillir des informations sur le secteur, la clientèle Recueillir des informations sur la concurrence Affiner son idée initiale Réaliser son «Business Plan», plan d attaque Contrôler l organisation nécessaire Réaliser le budget Contrôler les moyens nécessaires et les ressources disponibles Rechercher les financements (sources et pré-accords) Rechercher un local Choisir le statut juridique, fiscal et social Protéger le produit / service (brevet, ) Préparer les formalités à réaliser Réaliser les formalités administratives Signer les contrats (bail, embauche) Démarrer l activité Gérer

18 Finances

19 Les Etats financiers prévisionnels Business Plan Prévision d activité Compte de résultat prévisionnel Plan des investissements (Avoirs) Plan de trésorerie Ratios de structure, de rentabilité et de trésorerie Bilan prévisionnel Tableau de financement Evolution dans le temps

20 Déterminer un CA dans un plan d affaires

21 3 familles de méthodes prévisionnelles d évaluation du chiffre d affaires Par la demande Marché? Parts de marché? Risques sur ce marché? Par l offre Capacités de production? Capacités de vente? Par comparaison Se comparer à une affaire similaire existante

22 Pièges de l élaboration budgétaire Imprécisions du chiffre d affaires d (chiffre global plutôt que «unitaire») Oubli de la durée e de la phase de lancement Non prise en compte des saisonnalités Mauvais planning de lancement (démarrage en basse saison) Non prise en compte des tâches non facturables Délais de décision d du banquier!

23 Postes comptables généralement g oubliés s / sous-estim estimés Assurances (revenus garantis, ) Honoraires consultances Coûts de la communication- prospection- commercial Coûts des «services après-ventes» Frais accessoires: transport, emballage,taxes, gestion des déchets, d chets, Temps et coûts administratifs (relances partenaires, suivi, )

24 Sources de financement Fonds propres (Amis, famille, associés, business angels Subsides Emprunts subordonnés Dettes financières à long terme Dettes financières à court terme Factoring et crédit client Leasing Crédit fournisseurs Crédit de caisse Autres!

25 Sources de financement: réflexions L auto-financement reste la ressource à privilégier. Tous mes moyens sont réinvestis dans l entreprise pour poursuivre notre développement Dépendre d une seule source de financement est tout aussi dangereux que d être lié à un prêteur unique Ce sont nos distributeurs qui ont préfinancé la production et les stocks. Avec 45 distributeurs dans le monde et un système de «deposit factures», une somme d un million de dollars a pu être récoltée!

26 Observations du CEFIP Les micro-entreprises sont proportionnellement plus nombreuses que les PME àrencontrer modérément, beaucoup voire énormément de problèmes dans la recherche d un financement bancaire. A u cours des douze mois précédant l enquête, la part des microentreprises ayant éprouvédes difficultés dans les étapes suivantes de l obtention de leur crédit est plus élevée que celles des PME : la banque exige des garanties réelles et personnelles ; la banque exige davantage d informations; le délai de décisionde la banque est trop long; le coûtd un crédit est très élevé, qu il soit àcourt ou àlong terme

27 Les questions posées par le banquier Le client est-il connu et digne de notre confiance? La demande de crédit répond-elle à un besoin sain? Le client peut-il supporter les charges du crédit? La dimension financière du client est-elle conforme au montant du crédit? La banque dispose-t-elle de suffisamment de sûretés au cas où le client ne parviendrait pas à surmonter une grave crise? La relation avec le client est-elle rentable (no one time shot)?

28 Les conseils prioritaires du banquier Prendre suffisamment de temps pour se préparer (pas de dossiers imprécis!) Avoir des objectifs clairs S assurer du soutien de l environnement privé Limiter les coûts de structure Présenter un plan d attaque à court et long terme Calculer le cash flow et s assurer de la possibilité des remboursements Ne pas attendre d être en difficulté pour appeler à l aide

29 Tableau de financement Objectif : contrôle évolution structure financière (fonds de roulement) Ressources Emplois Capitaux propres + capitaux empruntés + autres financements + cessions d IMO + remboursements d IMO + capacité d autofinancement - acquisitions d IMO - remboursements échéances d emprunts remboursements comptes courants / dividendes = Ressources emplois = fonds deroulement

30 Emploi : financement Un emploi peut être financé par une nouvelle ressource une diminution d un autre emploi (cas 1) Une diminution d une ressource est possible si il y a une augmentation d une autre ressources (cas 3) il y a une diminution d un autre emploi (cas 2)

31 Eléments d analyse financière

32 GESTION FINANCIERE L entreprise vit : elle inspire du chiffre d affaires pour expirer du cash flow. Une entreprise évolue souvent en trois étapes : faire du chiffre d affaires, générer du cash flow et enfin dégager de la trésorerie l EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) retient toute notre attention en phase de développement Un premier critère de «bonne santé» d une entreprise est le rendement du capital utilisé. J'ai investi autant : combien cela me rapporte-t-il?

33 GESTION FINANCIERE Contrôle des 4 pôles financiers LIQUIDITE Quelles sont les disponibilités à ce jour? Notion de cash SOLVABILITE Capacité de faire face aux engagements à LONG TERME RENTABILITE Capacité de générer de la richesse au travers de l activité de l entreprise Profitabilité Performance économique de l entreprise Notion de : - dettes à long terme - ressources à long terme Notion de : - résultat - capacité d autofinancement Notion de : - marge - productivité

34 RENTABILITE L I Q U I D I T E LIQUIDITE TYPE 1 Pleine forme TYPE 2 Maladie passagère TYPE 3 Maladie chronique TYPE 4 Fin prochaine

35 Réduction de prix -volume: Exemple C.A = (production de 1000 unités X 20 /unité). Sans remise, le chiffre d affaires de procure une marge moyenne de , soit 45 /unité Avec une remise de 5% sur 60% du chiffre d affaires, combien d unités faudrait- il produire pour garder la même marge au final?

36 Coûts Travailler la réduction des coûts avant l augmentation des produits L effet positif sur la rentabilité est plus facile et rapide (10 % de réduction sur les coûts rapporte plus que 10% d augmentation des prix de vente) Développer la notion de «chiffre d achat»

37 Gestion des coûts Dans toute décision : Favoriser les coûts stratégiques (même en période de vaches maigres) Faire une guerre stricte à tous les autres coûts non stratégiques Coûts stratégiques = dépenses qui permettent d attirer de nouveaux «payeurs» ou de stabiliser les ventes. Exemple : la publicité, les investissements de recherche et de développement,...

38 GESTION FINANCIERE Evolution de la productivité (70-60/61) Valeur ajoutée Effectif (personnel) total (salarié + partenaires sous-traitants pouvant être considérés comme salariés) N - 2 N - 1 N La valeur ajoutée est une notion clé. Il est intéressant de calculer sa moyenne relativement au nombre de salariés de l entreprise, toute fonction confondue. La valeur ajoutée peut aussi être comparée au volume total d heures prestées, Ce ratio mesure l efficacité globale de la structure.

39 GESTION FINANCIERE Evolution des coûts généraux N - 2 N - 1 N 61 Total frais généraux (HTVA) (coûts de structure) 70 C.A. hors TVA En matière de relation à l égard du personnel, il peut être plus aisé de confier le contrôle des postes de frais à un conseiller externe. Il lui sera plus facile de recadrer les dépassements et d imposer les limites. Pour les postes touchant directement le quotidien et le confort des collaborateurs, l approche psychologique est importante afin d éviter toute détérioration d ambiance et démotivation.

40 Rentabilité GESTION FINANCIERE (70/74 60/64) Rés. Exploitation après amort. (70) Chiffre d Affaires X 100 Il a l avantage de ne pas être entaché par la politique financière de la structure, ni par les événements exceptionnels, pas plus que par l impôt.

41 Rentabilité (70) Chiffre d Affaires (20 58) Actif GESTION FINANCIERE Ce ratio doit donc être élevé car il mesure le «degré capitalistique» de la structure et l aptitude de la Direction à utiliser au mieux les fonds mis à sa disposition. Autrement dit, chaque fois que l entreprise utilise un, celui-ci lui a permis de générer autant de fois le montant du ratio de «recettes». Il varie beaucoup suivant les secteurs (< 1 dans la sidérurgie, égal à 2 ou 3 dans la distribution, > 5 dans les services).

42 Analyse financière Ratios d endettement Nature Formule Interprétations Autonomie financière Endettement à terme Capitaux propres Total passif Capitaux propres Dettes à plus d un an Il mesure la capacité de l entreprise à s endetter Il mesure l autonomie financière de l entreprise.

43 Solvabilité GESTION FINANCIERE (10/15) Capitaux propres (10/49) Actif / passif X 100 = X % Si 50 < X < ou = à 66 Cet indicateur est excellent. Si 33 < ou = à X < ou = à 50 L autonomie financière de l entreprise est correcte, sans être exceptionnelle. Si X < 33 % L autonomie financière de l entreprise est faible.

44 Capacité de remboursement des dettes à long terme 17 Dettes à + 1 an Cash flow 70/77 60/ X 100 Temps de remboursement des dettes à + d un an grâce au fruit de l activité de la structure (dans les conditions du présent exercice). Si 3 < X < 5 ans : capacité de remboursement de la structure acceptable. Si 5 < X : endettement trop lourd.

45 GESTION FINANCIERE Liquidité (40) créances (70) Chiffre d affaires TTC X 365 = jours Si évolution négative : examiner si La «production» n est pas en perte de vitesse ou de qualité; Certains clients ne devraient pas être écartés; Les délais de règlement ne proviennent pas de retards dans la «facturation» ou de facturations non conformes; Le système de pointage régulier des «comptes clients» et de relance systématique fonctionne efficacement

46 GESTION FINANCIERE Liquidité (44) dettes commerciales ( ) coût du CA + services & biens TTC X 365 = jours Le ratio détermine le délai moyen de paiement des fournisseurs

47 Analyse financière Nature Formule Interprétations Liquidité restreinte Liquidité immédiate (Créances < 1 an) + (Disponibilités) Passif à moins d un an Disponibilités Passif à moins d un an Il mesure la capacité de l entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant les créances et les disponibilités Il mesure la capacité de l entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant les disponibilités

48 Gestion de trésorerie Notions de : Besoin en Fonds de roulement Fonds de roulement Financements

49 Définition du Besoin en Fonds de Roulement Cycle Cycle Achats Matières Premières Production Fournitures Valeurs Stock Disponibles Produits finis Cycle Créances Cycle Encaissement Commerciales Ventes

50 Crédit client Ex: Entreprise réalise un CA de TTC Elle accorde 10 jours de CA supplémentaire à ses clients Besoin supplémentaire de financement?

51 Montant du Besoin en Fonds de roulement Le montant du besoin en Fonds de roulement peut aussi se calculer sur base du bilan de l entreprise : Poste des créances clients (bilan de l entreprise) + Niveau des stocks (bilan de l entreprise) -Dettes fournisseurs (bilan de l entreprise) = Besoin en Fonds de roulement

52 Cas spécifique: croissance FR > BFR! Chiffre d Affaires BFR FR

53 Crise 1 BFR FR Trésorerie > 0 Trésorerie < 0 FR BFR

54 Crise 2 FR BFR Trésorerie > 0 Trésorerie < 0 BFR FR

55 Crise 3 BFR FR Trésorerie > 0 Trésorerie < 0 BFR FR

56 Trésorerie : Techniques d amélioration Fonds de roulement

57 Trésorerie : Techniques d amélioration Trésorerie Besoin de fonds de roulement

58 Evaluation de la capacité de l entreprise à rembourser ses emprunts Résultat Trésorerie

59 Capacité de remboursement Le critère de contrôle de la capacité de remboursement = «capacité d auto-financement» (CAF). Résultat net après impôt (bénéfice ou perte) + charges non décaissables - produits non encaissables = Capacité d autofinancement (CAF) + charges exceptionnelles - produits exceptionnels = CAF nette La capacité d autofinancement ne représente pas la trésorerie disponible. Pour obtenir un reflet des liquidités, il faut tenir compte du Besoin de Fonds de Roulement (les flux d argent générés par les ventes peuvent se retrouver dans le stock ou chez les clients).

60 Ratio Nature Formule Interprétations Capacité de remboursement Dettes financières CAF L endettement ne doit pas excéder 4 fois la CAF

61 Fonds de tiers (financements) Emprunt possible si: Solvabilité de l entreprise correcte Effet de levier positif Cash flow futur supérieur aux remboursements en capital et aux intérêts! Délai de remboursement fonction de la durée de vie des investissements

62 Seuil de rentabilité Chiffre d affaires minimum à réaliser pour survivre compte tenu de la structure des coûts

63 Seuil de rentabilité Un chiffre est à calculer impérativement : le seuil de survie, le «point mort». Cela évite de paniquer inutilement. Le calcul du point mort ne peut se faire uniquement sur base du passé; il doit considérer les conditions à venir. Par exemple, les normes de sécurité et les coûts qui y sont liés (personnel spécifique, )

64 Seuil de rentabilité Détermination des charges fixes et variables Calcul de la marge sur coûts variables (1) chiffre d affaires charges variables Calcul du pourcentage de la marge sur coûts variables (2) marge sur coût variable (1) Point mort : chiffre d affaires charges fixes X 100 marge sur coûts variables (2)

65 Seuil de rentabilité Intitulés Volume d activité (ventes) Montants Prix unitaire de vente 100 Coûts des matières première/ unité 25 Coût variable par unité (frais généraux) 1000 unités 25 Coûts fixes (simulation 1) Coûts fixes (simulation 2) Coûts fixes (simulation 3) Calculez le seuil de rentabilité selon les 3 simulations

66 Dans l entreprise, la vue c est la vie!

67 Tableau de bord TYPE OBJECTIF OUTILS RPEVISIONNELS OUTILS de SUIVI - Plan d affaires Business Plan Définition des OBJECTIFS et de la stratégie de l entreprise - BUDGET plan financier prévisionnel Traduction, en chiffres, des objectifs et stratégies déterminés - comptabilité générale Suivi de la mise en œuvre, en termes financiers - comptabilité analytique Suivi approfondi de la mise en œuvre des actions par affectations précises des coûts - Tableau de bord Analyse des écarts entre les prévisions et les résultats constatés

68 Conditions de réussite Sélection de très peu d informations. Prédilection pour des informations «flash» spécifiques Rapidité de lecture à privilégier «en un coup d œil» (Présentation attrayante) Elaboration rapide. Evolution potentielles rapides N.B. Inclure des données non financières!

69 Conclusions

70 Conclusions: contrôles budgétaires de base - Rentabilité - Calcul du seuil de rentabilité / unités - Fonds de roulement/ BFR- rapidité des flux - Solvabilité - Contrôle du rapport: CAF / remboursements de prêts (+ besoins privés)

71 Risques à évaluer Risques internes - Profil du chef d entreprise + implication - Equipe - Clarté dans la vision et les objectifs - Techniques de production- logistique - Organisation - Stratégie à court ET moyen terme - Ressources (savoir-faire, machines, relais, )

72 Risques à évaluer Risques externes Marché (potentiel quantitatif, stabilité, profil des clients, tendances, conditions d de décision ) Nature du produit (comportemental, coût de revient, éléments constitutifs, ) Concurrence Partenaires externes (conditions et rareté des fournisseurs, soustraitants, ) Distribution nécessaire (conditions, coûts, ) Contexte légal

73 Business Plan Table de matières «classique» 1. Synthèse 2. Curriculum Vitae dynamique : parcours, motivation, forces, 3. Présentation du concept objet 4. Stratégie de lancement ET de développement 5. Approche commerciale : publicité, communication, relations publiques 6. Aspects organisationnels 7. Budgets «élargis» 8. Formulation précise de la demande 9. Références contacts utiles