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1 ELISE LAFLECHE MASTER 2 TIERS SECTEUR Université du Maine Faculté de Droit, des Sciences Economiques et de Gestion IUP Management et Gestion de l Entreprise de l Economie Sociale «POURQUOI ET COMMENT DEVELOPPER UNE MUTUALISATION DES COMPETENCES ENTRE DES STRUCTURES DE L'ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE DU PAYS DE FOUGERES?» Mémoire Stage à EcoSolidaireS (Pôle de développement de l Economie Sociale et Solidaire du pays de Fougères) 36 RUE DE NANTES FOUGERES Mémoire préparé sous la direction de Mr. Bidet, Responsable de la formation Tiers Secteur. Présenté et soutenu publiquement le 5 septembre 2014 Stage du 7 avril 2014 au 4 juillet 2014

2 Citation «Finalement, la mutualisation qui fonctionne, c est un algorithme qui commence par la division (des coûts et charges), qui se poursuit par l addition (des ressources et moyens) et qui aboutit enfin à la multiplication (du potentiel créatif et productif des talents mobilisés)» Conseil Général de la Gironde 1 P a g e

3 Remerciements Je tiens à remercier l ensemble des acteurs du pôle EcoSolidaireS de m avoir permis de réaliser ce stage dans des conditions optimales pour la réussite de ce mémoire. Je tiens à remercier également Isabelle Georges, du GEDES 35, pour ses nombreux conseils et informations liés à cette étude. Je remercie tous les adhérents et partenaires du pôle sans qui cette étude sur la mutualisation des compétences n aurait pu avoir lieu. Enfin j aimerais remercier l ensemble du corps enseignant de l Université du Maine pour m avoir donné les bases d un enseignement qui m a permis de les mettre en œuvre durant mon stage et de mieux appréhender l environnement qui m entourait. 2 P a g e

4 Sommaire Introduction I) L Economie Sociale et Solidaire : un sche ma en expansion P.5 I.1 L emploi et l Economie Sociale et Solidaire P.5 I.2 Le pôle EcoSolidaireS P.10 II) Qu'est-ce qu'une mutualisation des compe tences? P.14 II.1 Définitions mutualisation/compétences P.14 II.2 Pourquoi mutualiser? P.16 II.3 Sur quoi peut-on coopérer, que peut-on mutualiser? P.21 II.4 Les freins et les opportunités quant à une mutualisation P.22 III) Etude sur la mutualisation des compe tences P.23 III.1 L objectif de l étude P.23 III.2 L analyse du panel P.23 III.3 La méthodologie de l étude P.25 IV) Les modes d organisation et outils de mutualisation possibles P.34 IV.1 Quel mode d organisation adopter? P.34 IV.2 Les outils d aide à la mutualisation P.41 Conclusion Bibliographie Annexes 3 P a g e

5 Introduction «Coopérer, c est agir ensemble afin d obtenir un résultat avantageux» Jean Michel Morin A u nombre de salariés dans le secteur de l'economie Sociale et Solidaire (ESS), l'ille-et-vilaine a un réel ancrage territorial. Au niveau national, les difficultés financières que subissent les associations, notamment du fait de la réduction croissante des soutiens publics, peuvent impliquer un recours fréquent aux temps partiels, aux contrats à durée déterminée et aux contrats aidés. Dans le secteur associatif, mutualiste et coopératif, la mutualisation semble être une pratique qui tend à se développer pour faire face à ces difficultés. Ces pratiques peuvent prendre la forme de mise à disposition entre deux structures ou aboutir à la création d une structure facilitant la mutualisation comme les groupements d employeurs (GE). Certains employeurs n ayant pas toujours les capacités de pouvoir proposer des postes à temps plein (capacité financière insuffisante ou activité ne le permettant pas), le groupement d employeurs pourrait être un des moyens de favoriser la création de ces emplois ou de les pérenniser. Dans un contexte où les besoins de mutualisation dans le milieu de l'ess sont de plus en plus importants pour favoriser un emploi de qualité à temps plein et faire face à la conjoncture économique difficile, le pôle EcoSolidaireS (pôle de développement de l Economie Sociale et Solidaire du pays de Fougères) a souhaité réaliser une étude des besoins en compétences pour explorer et analyser des formes de mutualisation et de coopération possibles dans le secteur de l'ess au sein du pays Fougerais. Les résultats de l étude ont eu pour objectif de proposer une réelle offre d accompagnement à destination des adhérents, dans leurs projets de mutualisation en concordance avec les compétences et les outils existants sur le territoire. Nous pouvons nous demander : «Pourquoi et comment développer une mutualisation des compétences entre des structures de l'economie Sociale et Solidaire du pays de Fougères?» Pour répondre à cette problématique, nous établirons dans une première partie l état des lieux de l Economie Sociale et Solidaire dans le pays de Fougères et du pôle EcoSolidaireS. Dans une seconde partie, nous analyserons le concept de mutualisation et proposerons un diagnostic des besoins en compétences des adhérents du pôle. Enfin, nous conclurons sur les outils et l évaluation d une mutualisation. 4 P a g e

6 I) L Economie Sociale et Solidaire : un sche ma en expansion I.1 L emploi et l Economie Sociale et Solidaire A. Le département de l Ille-et-Vilaine L Ille-et-Vilaine est un département comptant habitants en 2011 et d une superficie de km². En Ille-et-Vilaine, l'economie Sociale et Solidaire représentait, en 2011, établissements et salariés (12.3 % du salariat). Globalement, le poids des salariés de l'ess en Ille-et-Vilaine y est plus faible que sur les départements du Finistère ou des Côtes d'armor : 15,4 % et 15,9 %. Le département d Ille-et-Vilaine représente 35,4 % des emplois publics, 36,8 % des emplois privés (hors ESS), mais «bnnnnnnseulement» 31,2 % des emplois de l'ess en Bretagne. Ce différentiel s'explique par la densité de l'activité économique sur l'ille-et- Vilaine, qu'elle soit privée ou publique, mais également par un moindre développement des coopératives de la sphère agro-alimentaire. En effet, l'ess brétillienne est moins inscrite dans le secteur concurrentiel et plus tournée vers les activités de services aux populations (culture, sport, loisirs, action sociale...). Néanmoins, l'ille-et-vilaine reste largement au-dessus de la moyenne nationale de 10% des salariés employés par l'ess. 1 En Ille-et- Vilaine Etablissements Effectifs au 31/12 ETP Masse salariale (millions d euros) Associations Coopératives Mutuelles Fondations Total ESS Politique de la Bretagne sur les pôles ESS ( ) Les politiques suivantes résultent de la politique générale de la région Bretagne envers l ESS : - Favoriser le développement de la Bretagne et de tous ses territoires : la mise en place d une démarche globale d observation des territoires permet de poser les bases de l identification d enjeux partagés entre la Région, les pays, mais également les autres partenaires tels que les Départements par exemple. - Œuvrer pour l équité territoriale : la Région veut favoriser l égalité des chances par une prise en compte des réalités locales. 1 Sources : INSEE CLAP P a g e

7 - Susciter et promouvoir les dynamiques locales : la Région souhaite enfin soutenir et reconnaître l innovation locale, la gouvernance locale, l efficience locale de l action publique, notamment en matière de mutualisation, de mise en cohérence Elle souhaite aider les territoires à se préparer aux enjeux de demain. B. Le tissu économique et social dans le pays de Fougères Le Pays de Fougères à une superficie km² soit 15,1 % de l Ille-et-Vilaine. Le Pays de Fougères regroupe cinq communautés de communes (58 communes) : - la communauté de communes Fougères Communauté - la communauté de communes Louvigné Communauté - la communauté de communes du canton d'antrain - la communauté de communes du Coglais - la communauté de communes du Pays de Saint-Aubin-du-Cormier. Avec habitants, le pays de Fougères connaît une croissance très rapide de sa population depuis Cette croissance a, cependant des revers : il y a de fortes disparités d évolution selon les communautés de commune et une tendance au vieillissement de la population. 6 P a g e

8 Le tissu économique est composé majoritairement de petites entreprises : 93% des entreprises emploient moins de dix salariés. En 2010, 56,7% des établissements sur le pays de Fougères et 61,4% des emplois salariés relèvent du secteur tertiaire, secteur le plus important du territoire. 2 Le poids de l ESS sur le pays Fougerais Sur le pays de Fougères, l'emploi en ESS compte postes et représente 15,26% des emplois salariés. Les associations ont une part non négligeable dans cette employabilité puisque elles représentent 87,79% des emplois ESS du pays de Fougères. 3 2 Source : L Observatoire du pays de Fougères 3 Source: INSEE CLAP P a g e

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11 Il faut savoir que : - Fougères Communauté cumule 2/3 des emplois ESS du Pays de Fougères. - Fougères Communauté compte 56% des structures employeuses de l'ess. - L'action sociale et l'enseignement sont les principaux pourvoyeurs de l'emploi en ESS : 83% des emplois ESS. - Trois structures ESS comptent plus de 99 salariés : Les Ateliers du Douet, l association Le Parc, l association Anne Boivent. I.2 Le pôle EcoSolidaireS (association loi 1901) A. L historique EcoSolidaireS est un pôle de développement de l Economie Sociale et Solidaire qui intervient uniquement sur le pays de Fougères. EcoSolidaireS s inscrit dans une démarche initiée par la Région Bretagne et le Département d Ille et Vilaine. Sur préconisation du CESR (futur CESER) en juillet 2008, le Conseil Régional et le Conseil Général lancent un appel à projets pour la constitution de pôles de développement de l'economie Sociale et Solidaire. Sur le pays de Fougères en décembre 2008 il y a eu, en parallèle, une information du Conseil de développement sur la création des pôles en Bretagne. En mars 2009, il se passe l émergence d'un collectif et la rédaction d'un dossier de financement. En Avril 2010, c est le début de l'étude de préfiguration portée par «Fougères, Pays en Marche» et soutenue par la Chambre Régionale d'economie Sociale (CRESS). Cette étude met en avant des besoins et notamment sur la mise en place d un réseau de l'economie Sociale et Solidaire structuré à l'échelle du pays de Fougères. L association a vu le jour en novembre Le pôle a pour but de rassembler et fédérer les acteurs de l ESS sur le territoire du pays de Fougères. C est par leurs valeurs, leurs statuts, leur gouvernance et leur modèle économique, que les acteurs de l Economie Sociale et Solidaire enrichissent l économie d une plus-value sociale, environnementale, culturelle. Le pôle de développement se réfère à la charte de la Chambre Régionale d Economie Sociale de Bretagne (CRES(S). Les acteurs du pôle respectent comme principes fondateurs : la démocratie, le principe de non-discrimination, la personne au cœur du projet, une personne égale une voix, la transparence (de gestion, de prise de décision), le réinvestissement des richesses dans le projet, l indépendance et la libre-adhésion. B. L organisation Le pôle compte vingt-huit adhérents(es) au 31 décembre 2013 : trois entreprises SCOP, une association intermédiaire, une entrepreneuse-salariée portée par Elan créateur, un atelier d insertion, deux chantiers d insertion, trois mutuelles, dix associations, une SARL et sept personnes individuelles. 4 4 Voir annexe 10 P a g e

12 Le bureau du pôle se compose de : - Présidence du pôle : Marie-Cécile Papail - Vice-présidence du pôle: Bernard Jourdan - Trésorerie du pôle : Martine Barbelette - Secrétariat du pôle: Gérard Louvel L équipe de permanents du pôle est composé de deux salariés : - Merlet Aurélien (en CDI depuis le 7 février ETP). Chargé de mission. - Evenou Gwendal (en CDI au 1er octobre ETP) sur le projet «Circuits courts alimentaires sur le pays de Fougères» Le pôle EcoSolidaireS agit essentiellement sur le pays de Fougères. Les pays de Bretagne sont des subdivisions de la Bretagne. Les pays d'aménagement du territoire, ou pays «Loi Voynet», sont issus de la loi d'orientation pour l'aménagement et le développement durable du territoire (LOADDT) du 25 juin Chaque grande ville de Bretagne s'appuie aujourd'hui sur un pays. On compte vingt-et-un pays en région Bretagne. Les pôles de développement de l ESS s appuient sur ces pays afin de se développer. Ils permettent la rencontre entre acteurs locaux de l'ess pour partager sur des préoccupations communes (financements, gouvernance...) et/ou travailler sur des projets communs. On compte aujourd hui quinze pays ayant des pôles de développement de l Economie Sociale et Solidaire en Bretagne. 11 P a g e

13 C. Les activités EcoSolidaireS s est fixé quatre objectifs prioritaires 5 : - Favoriser et rendre visible le réseau de l ESS - Accompagner et soutenir les structures de l ESS - Accompagner / orienter les porteurs de projet - Encourager l entreprenariat en ESS Pour atteindre ces objectifs, le pôle s est, entre autre, doté d ateliers ouverts aux structures de l ESS sur des thématiques identifiées au cours de l étude de préfiguration ayant précédée la création de l association. Souhaitant une implication des acteurs locaux, le pôle a créé trois ateliers qui se tiennent tous les deux mois, où sont représentées des structures du territoire qui orientent les chantiers du pôle : - L atelier «Finances et entreprenariats solidaires» réunit des entreprises SCOP et des associations. Il y a eu, entre autre, la création de club d investisseurs CigaleS qui apportent au capital des entreprises locales, des permanences d Elan Créateur (coopérative d activités et d emplois) - L atelier «Organisations locales» qui s est réuni autour de la question des circuits courts alimentaires et qui compte des producteurs, des réseaux liés à l environnement. - L atelier «Mutualisation des moyens et des compétences des acteurs de l ESS» composé d associations qui créent des outils qui se veulent utiles. Il y a eu, entre autre, la création d une base de données de mise à disposition de locaux sur les temps occasionnels par les mairies du pays de Fougères. - Ainsi d un groupe «Promotion - Communication Information» (interne au pôle). Ces ateliers ont abouti à la création d une CigaleS, à l étude de faisabilité en cours d une implantation de permanence d Elan Créateur (Coopérative d activités et d emplois), à un événementiel s intitulant «Circuits courts en chantier Produire et manger local en pays de Fougères», et à la création d outils de mutualisation (base de données de mise à disposition de locaux pour les associations, questionnaires sur une mutualisation de véhicules, de locaux ). Parallèlement aux travaux lancés par les ateliers, le pôle remplit une mission de soutien à l émergence de projets : - Accueil de porteurs de projets qui souhaitent créer des entreprises coopératives. - Participation aux projets de territoire (création d épicerie solidaire en SCIC mené par la Maison du Canton de Louvigné-du-Désert, pôle d excellence rurale Ecobatys - plateforme d écoconstruction - mené par le Pays de Fougères). 5 Voir annexe «Actions du pôle EcoSolidaireS ( )» 12 P a g e

14 Au niveau de la mutualisation, le pôle EcoSolidaireS a mené deux études entre 2011 et 2012 : une étude sur une possible mutualisation de locaux et une étude sur la mutualisation de véhicules. Ces deux études n ont pas débouché à une réelle mutualisation pour les adhérents. En effet, la complexité de mettre en place ces mutualisations a eu raison de ces projets. Le pôle EcoSolidaireS mène dorénavant une réflexion sur les actions à venir sur les trois prochaines années. 6 6 Voir annexe «Plan d actions » 13 P a g e

15 II) Qu'est-ce qu'une mutualisation des compe tences? II.1 Définitions : mutualisation/compétences La mutualisation La mutualisation est envisagée comme une mise en commun, une synergie de ressources et de moyens qui peuvent être matériels, immatériels ou humains dans le but de renforcer un réseau, de faciliter et d améliorer la gestion et/ou de diminuer les coûts. Mutualiser pour qui, quoi et pourquoi? Il peut s agir de partager les frais d achat d une ressource (encyclopédie, revue) ou d un moyen technique (logiciel spécialisé), la charge d une compétence spécifique. Avant tout, il est important de bien déterminer quels sont les enjeux et les objectifs : rationaliser pour économiser de l argent, le temps de travail ; bénéficier de compétences accrues, d outils plus performants, de méthodes, d une valeur ajoutée plus élevée La mutualisation peut être entreprise au sein même d une structure, être régionale, nationale, internationale et peut concerner toutes sortes de «ressources» (humaines, informationnelles, techniques ). Cela peut être tout ou partie d un processus : acquisition (achat groupé) ; traitement (catalogage, indexation) ; expertise (personnes ressources) ; produits et services (guichet d accueil, base de données commune, prêt entre bibliothèques, réponse aux questions ). 7 Les compétences La compétence est une combinatoire formée de savoir, de savoir-faire, et de savoir-être. L individu va mobiliser simultanément ces différentes ressources afin d obtenir une compétence propre. La compétence est toujours contextualisée et le contexte est déterminant pour que s exprime une compétence particulière d un individu. La compétence permet l activité et est une composante de la performance. Dans le Traité des sciences et des techniques de la Formation, coordonné par Philippe Carré et Pierre Caspar, Sandra Bélier propose cette définition de la compétence : «la compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée». C est à la structure qu il appartient de repérer la compétence, de l évaluer et de la faire évoluer. 7 Source : 14 P a g e

16 Les différents niveaux de mutualisation D après Philippe Henry, ancien maître de conférences HDR de l Université Paris 8 Saint-Denis, on peut observer plusieurs niveaux de mutualisation classés selon leur intensité (et non selon une hiérarchie de valeur). - Mutualisation «simple» Cette forme vise à mettre en commun des ressources : partage de moyens matériels (locaux, matériel technique..) ou de compétences. Elle est très présente au sein ou en dehors des réseaux professionnels constitués. C est la forme la plus fréquente. - Mutualisation «double» Outre les éléments précédents, cette forme inclut un partage des risques et correspond par exemple aux groupements d employeurs (avec le principe de responsabilité solidaire). Les divers accompagnements d artistes menés par des structures culturelles qui s engagent dans des projets de fabrication de spectacles et/ou d expérimentation d actions culturelles sans en connaître à l avance l impact ou le résultat est un type de mutualisation «double». - Mutualisation «triple» Cette forme va jusqu à un partage des recettes et de la notoriété générées par la coopération. Elle s illustre dans certains fonds mutualisés pour la création et la diffusion (par exemple Créa fonds en Aquitaine), ou encore dans des formes assez récentes de coopération transversale sur un territoire comme les grappes d entreprises, porteurs d activités complémentaires autour d enjeux de développement territorial ou sectoriel. Une forme, aujourd hui encore très rare, de mutualisation. Exemple : Créa fonds en Aquitaine Créa Fonds est une démarche collective de soutien à la création et à la diffusion du spectacle vivant, créée en Gironde. Créa Fonds s adresse à des compagnies ou collectifs d artistes ayant un projet de création en phase d ébauche ou de démarrage, qui souhaitent bénéficier d une aide à la structuration économique et financière (projet et/ou structure) et pour qui Créa Fonds représente une plus-value réelle dans la recherche production/diffusion. Créa Fonds a notamment pour ambition : - de favoriser le développement de démarches de mutualisation et de mise en réseau entre les acteurs du spectacle vivant ; - d accompagner la consolidation économique et financière des compagnies et la professionnalisation de l ensemble des acteurs du spectacle vivant ; - de développer une approche globale permettant d associer systématiquement la production à la question de la diffusion et du public. 15 P a g e

17 II.2 Pourquoi mutualiser? Plusieurs raisons expliquent la mise en place d une mutualisation, nous pouvons en mettre en exergue trois d'entre elles : - La mutualisation comme facteur d économie. La mutualisation peut répondre à une logique d économie pour les structures. Cette logique se fait essentiellement dans le cas de la fonction publique et dans les structures relevant d un financement fort et régulier des pouvoirs publics. Exemple la fonction publique : «Pour favoriser des économies d échelle et renforcer la cohérence de l action publique locale, les EPCI devraient explorer avec les communes membres les possibilités de mutualisation des services, à leur niveau, ouvertes par l article L II du code général des collectivités territoriales, modifié par la loi du 13 août Les collectivités concernées devraient engager sans attendre la révision des conventions de mise à disposition de personnel encore en vigueur.» Rapport de la Cour des comptes, «L intercommunalité en France», novembre À l'heure des projets de réforme institutionnelle et de rénovation du trop fameux «mille-feuille» territorial, la question de la mutualisation des moyens et des compétences entre les établissements publics de coopération intercommunale et leurs communes membres ne peut pas ne pas être posée. La mutualisation, beaucoup d'epci y réfléchissent, un certain nombre la met en œuvre, mais en définitive, tous les EPCI doivent y souscrire. C'est l'essence même de la coopération intercommunale qui se doit de mutualiser, à l'échelle d'un territoire, les moyens, notamment humains, dont disposent les communes et la structure intercommunale à laquelle elles adhèrent, et donc de réaliser des économies d'échelle. Un établissement public de coopération intercommunale (EPCI) est une structure administrative française régie par les dispositions de la cinquième partie du Code général des collectivités territoriales, regroupant des communes ayant choisi de développer plusieurs compétences en commun (comme les transports en commun, l'aménagement du territoire ou la gestion de l'environnement). Les EPCI se sont particulièrement développés depuis la loi relative au renforcement et à la simplification de la coopération intercommunale, dite «loi Chevènement» (juillet 1999). Source potentielle d économies d échelle et d efficacité de l action publique locale, la mutualisation des services apparaît aujourd hui comme une pratique vertueuse dans laquelle de plus en plus de communautés s inscrivent. Gage d efficacité et d économie, la mutualisation des services communaux et communautaires peut, en effet, être un outil efficace pour éviter les dédoublements de services mais aussi pour doter le territoire d une expertise spécifique partagée (bureau d étude, analyse financière, spécialiste des marchés publics...) qu aucune collectivité (commune ou communauté) ne pourrait employer seule à plein temps. 16 P a g e

18 La loi relative aux libertés et responsabilités locales (LRL) du 13 août 2004 est devenue la première base légale solide pour encadrer cette pratique de mutualisation des services. D après l enquête de l AdCF (l assemblée des communautés de France) conduite en 2006 auprès des présidents de communautés, 40% des communautés se déclaraient engagées, à des degrés divers, dans des conventions de partage de services ; 28% étaient en cours de réflexion à ce sujet. Exemple : la gestion unifiée en milieu rural : l expérience d un secrétariat commun aux communes de la communauté de Saint Seine l Abbaye. En impulsant et en soutenant financièrement la généralisation de l informatique conduite en 1995 dans toutes les mairies, la communauté de Saint Seine l Abbaye (21) ne s attendait certainement pas à amorcer une si profonde évolution dans l organisation des services administratifs et techniques des 20 communes membres. Une mutualisation progressive La mise en réseau informatique et la formation partagée par tous les agents administratifs a progressivement conduit à la mutualisation en 2001 de tous les agents de ces communes rurales. Désormais le principe est simple : agents techniques et administratifs sont tous communautaires. Des conventions signées avec les Maires fixent le temps imparti à l exercice des charges municipales (de 6h à 30h hebdomadaires) et les modalités de cette mise à disposition. Celle-ci est facturée par la communauté à hauteur de 20,91 l heure, tarif reflétant fidèlement le coût salarial. Cette évolution s est accompagnée d une profonde réflexion dans les relations financières au sein du couple communauté/communes. «Notre avons toujours souhaité contenir la pression fiscale locale. La hausse de 100% opérée en 2001 des prélèvements communautaires a été compensée par une baisse à dûe-proportion des taxes communales.» indique Christian Myon, président de la communauté. Les objectifs poursuivis En opérant une totale mutualisation des services, et ce même avant la loi du 13 août 2004, la communauté poursuivait un triple objectif. Il convenait tout d abord de séduire des candidats qualifiés à une implantation en zone rurale. La communauté leur offre des emplois à plein temps alors qu en milieu rural l écartèlement entre différents employeurs municipaux est fréquent. Les possibilités de formation sont accrues et la communauté permet aux agents de se spécialiser en s impliquant dans le suivi d une commission thématique particulière Le deuxième objectif visait à renforcer la solidarité communautaire en permettant d une part à toute l équipe administrative et technique de partager les enjeux du territoire et en fixant d autre part un coût horaire facturé identique quels que soient l éloignement de la commune et le niveau technique du personnel. Il convenait enfin de faciliter l exécution des missions municipales. Un minimum de permanences est assuré dans les mairies et les remplacements en cas de maladies, formations ou congés s opèrent facilement Les gains obtenus «Je me félicite des très bons partages d autorité qui s opèrent entre les Maires et le Président. En tant que maires nous sommes très satisfaits de cette mutualisation totale des services. L économie d échelle est indéniable qu il s agisse des fournitures dont la communauté centralise les achats ou des gains de temps que procure l analyse et l interprétation partagée de tous les documents 17 P a g e

19 administratifs. Il convient cependant que nous restions tous pleinement conscients que le fonctionnement administratif de nos collectivités devient de plus en plus lourd ; la mutualisation fléchit le mouvement sans pouvoir le contraindre» indique le Président Myon. «Notre initiative a obtenu un soutien sans faille des services préfectoraux. Ces derniers ont d ailleurs retenu la communauté de Saint Seine l Abbaye comme collectivité pilote dans la dématérialisation des actes administratifs». Elle pourrait être étendue à terme aux actes communaux. Source : Intercommunalités n 101, mai 2006, dossier «Mutualisation des services» - La mutualisation comme facteur de pérennisation ou de création d emploi. Le système de mutualisation dans les structures de l Economie Sociale et Solidaire doit essentiellement son origine aux structures associatives du secteur artistique et culturel. Aujourd hui, c est dans ces structures que le plus fort taux de mutualisation y est pratiqué. Exemple l emploi culturel : Dans la dynamique de l Economie Sociale et Solidaire, mais aussi comme une des réponses face aux nécessités économiques et aux mutations rencontrées par les acteurs, les expériences de mutualisation de l emploi et des compétences dans le secteur artistique et culturel se multiplient depuis quelques années. Structures employeurs ou salariés bénéficiaires semblent trouver dans ces nouvelles formes de gestion de l emploi matière à satisfaction à divers titres. La mutualisation des emplois devient une réelle opportunité de structuration et de développement pour ces structures. Si l on parle beaucoup de mutualisation à l heure actuelle dans le secteur culturel, c est que les opportunités d aide financière en la matière ont été ouvertes par certains dispositifs. Les acteurs culturels étant dans le besoin, ils ont été, comme au temps des emplois-jeunes, réactifs pour s emparer de ces dispositifs. Certaines collectivités territoriales se sont positionnées comme partenaires de projets de mutualisation, notamment les régions dans le prolongement des politiques d emploi tremplin. Les fonctionnements différents de chacune des collectivités font qu il n y a pas de modèles types de dispositifs publics, mais que plusieurs services (économie, emploi/formation, culture) et programmes (de la région, du département, de la communauté d agglomération, etc.) peuvent intervenir et se superposer. Exemple : Conseil régional de Haute-Normandie : Dispositif d aide à la création de groupements d employeurs dans le spectacle vivant. Suite à l étude de faisabilité d un système de mutualisations pour les compagnies du spectacle vivant commandée en 2005 au Synavi Normandie, le Conseil régional a financé l intervention d un consultant pour accompagner la création de groupements d employeurs et propose une aide dégressive au financement de chacun des postes créés. Trois groupements d employeurs ont pu ainsi être créés. Source : Conseil régional de Haute-Normandie 18 P a g e

20 Exemple : Le Rama GE à Bordeaux (Aquitaine) Le Rama GE (groupement d employeurs du Réseau aquitain des musiques amplifiées), dit Ramage, a été imaginé et créé en plusieurs temps. C est une démarche qui a débuté en 2003 et qui s est formalisé par la constitution d un GE en décembre Initialement, une réflexion s est mise en place autour du GE parce que le Rama (réseau de 26 lieux de musiques actuelles en Aquitaine) souhaitait se doter d un second poste. Aidées par le FSE (appui au micro-projet associatif du Fonds social européen), une première phase de préfiguration du GE a été lancée en 2004 autour des aspects technico-juridiques, puis une seconde en 2006, avec l appui du dispositif Relier du Conseil général de Gironde, sur les aspects méthodologiques et stratégiques qui a abouti à une étude sur la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) au sein du Réseau Aquitain des musiques actuelles. Durant cette phase de préfiguration, les deux futurs membres du Ramage ont signé une convention de mise à disposition d emplois pour deux postes de techniciens (son et lumière) qu ils se sont partagés. Comme en Midi-Pyrénées, des problèmes de conformité avec le droit du travail sont apparus et ont confirmé que la solution la plus adaptée à la mutualisation d emplois entre ces structures était le groupement d employeur. Une fois créé, le Ramage est donc devenu la structure employeuse de ces deux postes de technicien grâce au soutien du Fonds de professionnalisation et de solidarité qui a financé le GE à hauteur de euros pour 2007/2008. Aujourd hui, le Ramage planche sur une stratégie de développement et d ouverture du GE à d autres structures musicales, et plus largement culturelles. En effet, les études préalables ont montré qu au sein du Rama, le potentiel d emplois mutualisables s élevait à huit postes. Le développement pérenne du GE passe par une mutualisation entre des employeurs d Aquitaine venant d autres disciplines artistiques. Dans l attente de nouveaux financements, notamment de la région qui semble intéressée par le projet (une sollicitation a été formulé à la fois auprès des services économiques (aide au démarrage), et aux services culturels), pour développer de nouveaux postes, trois familles de métiers ont été ciblées pour être mutualisées : les métiers techniques (régie, ingénieur, sonorisateur ), les métiers administratifs (gestion, comptabilité, communication, voire direction) et les métiers pédagogiques (enseignements et formation). Source : IRMA (centre d informations et de ressources pour les musiques actuelles Si la mutualisation apparaît comme une solution pour le développement, la pérennisation, de l emploi culturel et comme une forme innovante d emploi, il n en reste pas moins qu une lecture critique est nécessaire pour relativiser. On peut imaginer que c est parce que le secteur est dans la précarité qu il réagit ainsi. L aide publique à l emploi culturel mutualisé pose une question : s agit-il d une politique d emploi pérenne? ou d une gestion de la précarité face à l urgence? Le rôle des collectivités territoriales en la matière est prépondérant. Pour que cette dernière soit pérenne et structurante, elle doit se donner les moyens pour fédérer et multiplier les énergies, et ne pas se contenter d encourager au partage de la pénurie. - La mutualisation comme facteur d amélioration du bien-être du salarié dans les structures de l ESS. La mutualisation est aussi devenue une alternative pour améliorer le bien-être des salariés dans le secteur de l Economie Sociale et Solidaire. Dans un secteur où les chargés de mission sont sur «tous les fronts» il peut être envisagé que la redistribution 19 P a g e

21 des compétences peut être un soulagement pour les salariés. En effet, il est souvent demandé à l unique salarié de la structure d agir sur des compétences transversales (communication, comptabilité, informatique etc). En redistribuant les rôles, grâce à une mutualisation des compétences, cela peut générer un soulagement pour le salarié. Prenons un exemple sur la compétence informatique. Un chef de mission passera peut être quatre heures par mois à faire toutes les mises à jours sur son poste de travail. On peut imaginer qu il y passera plus de temps qu un informaticien. Quatre heures de temps nécessaire au bon fonctionnement de son poste informatique, mais qui ne produisent pas de valeur ajoutée pour la structure et qui incommode le salarié (4h qu il aurait pu optimiser sur un autre projet). Imaginons à présent que la compétence informatique soit mutualisée. Tout d abord l informaticien mutualisé n interviendrait que sur deux/trois heures et non sur quatre. Il faudra rémunérer la prestation, certes, mais en comparant le temps perdu sur un autre projet, et le confort pour le salarié qui en découlerait, cela peut être un avantage certain. La mutualisation permet d apporter des choix en matière d organisation et de gestion des temps de travail, permet également d acquérir plus vite et simultanément des expériences diversifiées, et enfin d utiliser chaque personnel à sa juste qualification. Ces trois facteurs sont autant d enjeux auxquels la mutualisation doit répondre. Cependant nous pouvons nous dire que c est avant tout la nécessité économique qui oblige les acteurs à s emparer des dispositifs de mutualisation. Mais à cela peut s ajouter la volonté de travailler à plusieurs dans une dynamique d échange et d émulation, ou bien la motivation à se constituer en force collective pour plus de reconnaissance et d aide. Il se pose alors la question, «la mutualisation est-elle survenue, du côté des acteurs, dans un effort de stabilisation pour des salariés au statut précaire ou elle-t-elle apparue comme un moyen de conforter les budgets de fonctionnement affectés par des baisses des crédits»? Autant de questions qu il est nécessaire que les structures se posent avant de commencer une possible mutualisation. Il existe trois sortes de mutualisation, tel que : - La mutualisation d opportunité, qui répond principalement à des logiques de court-terme. Elle peut être liée à des pics d activité imprévus, des besoins d acquisition ou de remplacement de ressources dans l urgence ou contrainte pour des raisons économiques. Cette mutualisation concerne majoritairement des relations entre deux structures. La «proximité» entre les parties prenantes, entreprises et salariés, crée une relation de confiance qui favorise la mise en œuvre de la mutualisation. - La mutualisation contractualisée, qui répond à des logiques de court et moyen termes. Elle est liée à un besoin anticipé et découle d une concertation entre les parties. Elle entraîne une relation contractuelle généralement entre un nombre restreint de structures. Cette mutualisation formelle est souvent portée par une structure «experte» de la mutualisation qui bénéficie d une place centrale au sein d un réseau. 20 P a g e

22 - La mutualisation collective, qui répond à des logiques de moyen et long termes. Elle est liée à un important besoin d acquisition de ressources et/ou compétences fondamentales qui restent difficiles à acquérir individuellement. Elle engage un nombre plus important de structures dans un projet collectif qui conduit obligatoirement à constituer une structure collective formelle de mutualisation. L animation de la structure collective est nécessaire pour fédérer divers partenaires qui peuvent parfois être concurrents. II.3 Sur quoi peut-on coopérer, que peut-on mutualiser? 8 De l emploi : Création d un poste partagé de secrétariat, de comptable, de chargé de production/diffusion,... De l information, des ressources : Supports de communication internes et externes, régies publicitaires, site internet mutualisé, centre de ressources, Des réflexions et des pratiques : Groupes d échanges de pratiques, journées thématiques, rencontres professionnelles, Du service : Centrales de réservations, offres d emplois, Des moyens techniques : Espaces de travail et d activités, matériels techniques ou bureautiques, logiciels, Des moyens d action : Lobbying, économies d échelle, fonds de solidarité financière, Des compétences et des savoirs : Echange de savoirs, formations entre membres, pour les membres, Des publics et des bénéficiaires : Programmation commune, diversification d une offre culturelle, La mutualisation des compétences s'orchestre autour de grands leviers : - Stabilisation et pérennisation des emplois collectivement et solidairement. - Optimisation du développement de la politique de ressources humaines. - Accession à de l'expertise ou des compétences que l on jugeait inaccessibles. - Reconnaissance et emploi de chaque personnel à sa juste qualification. - Prise en compte du parcours personnel et professionnel du salarié (formation, gestion prévisionnelle des emplois et compétences, etc). - Configuration nouvelle de l'organisation et de la gestion des temps de travail, autant en interne que pour le salarié. - Acquisition dynamique, simultanée, d'expériences diversifiées. 8 «Eléments d éclairage sur la coopération et la mutualisation» P a g e

23 - Dynamisation de l'ancrage territorial et du développement des projets de territoires. - Soutien et développement de(s) projet(s) associatif(s) et du tiers secteur. II.4 Les freins et les opportunités quant à une mutualisation Les opportunités - La mutualisation a du sens dans le contexte actuel de baisse des financements publics en tant que moyen d économiser des ressources par un partage. Les freins - Trouver des solutions collectives efficaces pour faire face à des problèmes que le manque de ressources ou de temps ne permettent pas de solutionner seul. - Réaliser des gains économiques directs mais aussi indirects en diminuant les coûts cachés (temps passé, risque juridique, erreurs liées au manque d expertise sur un domaine, délaissement du cœur de métier au bénéfice d activités annexes, etc.) - Confier une activité à une structure collective pour se concentrer sur son cœur de métier. - Consolider, ancrer les compétences au sein de sa structure et fidéliser des salariés. - Problème de confidentialité - Problème de l'appropriation culturelle. - Accaparation de la compétence par la structure. - La mutualisation, sous certaines formes, supposerait d y consacrer un minimum de ressources financières, alors que celles-ci sont déjà tendues. - Moyen de valorisation et d'enrichissement de l'existant. - La mutualisation est un vecteur de lien sur le territoire : elle permet aux structures de s ouvrir aux autres, de mieux se connaitre et s enrichir de leurs échanges. 22 P a g e

24 III) Etude sur la mutualisation des compe tences III.1 L objectif de l étude Aujourd hui, les acteurs des structures de l Economie Sociale et Solidaire (dirigeants, salariés, bénévoles) sont face à la nécessité de gérer la complexité croissante des organisations et de leur environnement. Aussi, la capacité de mettre en œuvre des projets pour une structure passe de plus en plus par le déploiement de compétences. La question des compétences nécessaires recoupe celle de l emploi, de la formation et sa qualification, de la gestion de ces compétences, de son développement Les contraintes pesant actuellement sur les ressources financières des structures de l ESS les poussent à rechercher des solutions alliant l efficacité à une plus grande économie de leurs ressources. Pour cela, les formules de mutualisation pour répondre aux besoins semblent être des pistes d avenir. Le pôle, dans ces engagements et dans son inscription à la charte GPEC-T du pays de Fougères, a décidé de s engager dans cette démarche. C est à travers une étude sur la mutualisation des compétences, que le pôle EcoSolidaireS a cherché à savoir s il pouvait aider à mettre en place un système apportant, par la mutualisation, des réponses nouvelles aux besoins non ou mal satisfaits des structures de l ESS du pays de Fougères en matière de compétences et d emplois. Mais avant d envisager des solutions, il a été nécessaire d avoir une bonne connaissance des besoins en compétences, des compétences internes existantes dans les structures adhérentes du pôle, et d identifier les problématiques auxquelles la mutualisation doit répondre. III.2 L analyse du panel A. Les structures interviewées Tout d abord le pôle a relevé vingt-et-un adhérents (et trois partenaires du pôle) qui pourraient être intéressés par le concept de mutualisation de compétences. Sept adhérents n ont pas été mis à contribution dans cette étude car elles sont adhérentes en tant que personnes individuelles. De plus, l association du Coglais n a pas été prise en compte du fait qu elle soit proche de la liquidation judiciaire. Statuts juridiques : - Dix associations - Trois mutuelles - Trois structures d insertion - Un entrepreneur salarié 23 P a g e

25 - Deux SA SCOP - Une SARL - Une SARL SCOP Les domaines d activités : - Formation, enseignement, éducation populaire - Culture, animation socioculturelle - Développement durable, agriculture, environnement - Insertion sociale et professionnelle - Services à la personne et aux entreprises - Sanitaire et social - Commerce de produits biologiques - Tourisme social - Accompagnement de porteurs de projets Nous avons également porté le projet auprès de trois autres structures non adhérentes : - Le centre social de Fougères - La crèche Nicolas et Pimprenelle - La Granjagoul Ces trois partenaires du pôle rentrent dans le secteur de l Economie Sociale et Solidaire par leur forme juridique et par leur proximité au pôle. B. Les ressources externes Afin de se renseigner sur le concept de mutualisation le pôle EcoSolidaireS a pris contact avec deux groupements d employeurs intervenants sur le pays de Fougères : - Le GEDES 35 (Isabelle Georges Directrice - Espace Anne de Bretagne 15 rue Martenot Rennes) - Atouts pays de Rance et Fougères (Alexandra Belloir - Chargée de développement- 50 rue Nationale Fougères) Ces deux groupements d employeurs sont complémentaires. En effet, leur régime fiscal détermine quelles structures doivent faire appel à eux. Le GEDES ne peut avoir comme adhérents que des associations non assujetties à la TVA, alors qu ATOUTS pays de Rance et Fougères peut avoir comme adhérents toutes structures assujetties ou non à la TVA. Il a été également fait état d une prise de contact avec l Observatoire du pays de Fougères, la DIRECCTE d Ille et Vilaine et le DLA (Dispositif Local d Accompagnement) d Ille et Vilaine afin d élargir les pistes de réflexion concernant cette étude sur la mutualisation de compétences. 24 P a g e

26 III.3 La méthodologie de l étude Une démarche de mutualisation est avant tout une approche que les structures doivent prendre pas à pas. Ce processus n est pas exhaustif mais donne un éventail des phases par lesquelles les structures devront réfléchir avant de se lancer dans un projet de mutualisation. Interconnaissance des acteurs - Identifier les points qui font culture commune : volonté de pérenniser, de monter en niveau de compétences et qualification des emplois, modes de management semblables. - Prendre le temps de la connaissance et d une reconnaissance des activités des structures avec lesquelles on souhaite mutualiser (rencontres informelles, réunions thématiques etc). - Réfléchir en amont sur les modalités contractuelles et chartes à mettre en place, et sur ce qu elles vont induire en interne et dans les relations entre les différentes structures (permettant par exemple à terme de se garder des effets de concurrence). Structurer la démarche - S attacher à un calendrier de travail concerté et partagé, ne pas céder à l urgence. Etre accompagné par un tiers - Être attentif aux retours d expériences et s attacher les services d une structure ou de dispositifs d accompagnement (de type DLA) : apport de diagnostic et d expertise, vision neutre et tiers sur le projet (financements possibles). Mener une réflexion approfondie sur la gestion des RH - Établir clairement les besoins et objectiver ceux-ci à la mesure de chaque structure. Définir le type de profil recherché, lister les missions (profil de poste). - Définir les temps de travail utiles à chaque structure sur des projections annuelles : vérifier les cycles d activités, les montées de charge, la saisonnalité ou non des activités. Déterminer le périmètre budgétaire du projet - Evaluer les capacités propres à chaque structure d anticiper et honorer les engagements à venir notamment financièrement. - Prédéfinir le budget (court-moyen terme) que chaque structure est en capacité de mobiliser pour le poste et évaluer l adéquation avec les coûts réels. Elargir le champ de la mutualisation - Le cas échéant, définir également le second périmètre de la mutualisation : locaux administratifs ou de création, matériel informatique, photocopieur, véhicule 25 P a g e

27 Le pôle EcoSolidaireS dans son étude sur la mutualisation de compétences entre ses adhérents, a mené cette réflexion. C est en s appuyant sur cette base que le pôle a pu proposer à ses adhérents une enquête approfondie de leurs besoins en compétences. A. Les questionnaires Il a été créé deux questionnaires : - Un pré-questionnaire permettant d identifier les besoins en compétences latents ou non exprimés des adhérents et partenaires du pôle. - Un questionnaire relatant les besoins en compétences des structures. Il a été réalisé majoritairement des questions fermées. Celui-ci pose un état des lieux des compétences et des besoins en compétences des structures. La prise de contact avec toutes les structures s est faite entre le mois d avril et le mois de mai Une démarche d information sur cette étude avait été menée ultérieurement par le pôle, ce qui a permis une démarche facilité dans la prise de rendez-vous. Sur les vingt-quatre contacts (adhérents ou partenaires du pôle), dix-neuf entretiens ont été menés (80% des structures). Sachant que : - La MRJC Ille et Vilaine n a pas souhaité répondre à ces questionnaires. Cette structure a pensé que son association ne correspondait pas à la demande. D après elle, l association a un fonctionnement national/régional/départemental, et l enquête menée par le pôle concerne plus des associations à fonctionnement locales. - Les trois mutuelles n ont pas répondu à l enquête. - L AREP n a pas répondu à l enquête (ayant un fonctionnement départemental). Au final l étude s est portée sur dix-neuf structures (seize adhérents et trois partenaires du pôle). 9 B. Les résultats Après saisie des enquêtes, les résultats suivants ont été observés : Au niveau des besoins en compétences exprimés La communication 9 Voir en annexe «Les adhérents et partenaires du pôle EcoSolidaireS» 26 P a g e

28 Peu de moyens accordés à la communication La communication est souvent délaissée par les structures au quotidien. Que ce soit sur la communication interne ou externe, institutionnelle ou en marketing, les structures avouent manquer de professionnalisme sur ce sujet. Elles n ont pas de professionnels dédiés. Elles ne font pas le choix d allouer un budget important à la communication car elles capitalisent plutôt sur leurs richesses internes, leurs adhérents et leurs partenaires. Un déficit notable de stratégie de communication La large majorité des structures, qu elles soient petites ou moyennes, fédérées ou non, n a pas de stratégie de communication définie. Les structures ont besoin de revenir sur les fondamentaux, définir ce qu est leur politique de communication (public, cible et messages ) et organiser les choses en interne (quelles ressources peuvent-elles mobiliser, lesquelles doivent-elles externaliser?). Pour cela, elles ont besoin de professionnels de la communication et/ou de se professionnaliser. Cela permettrait ainsi aux structures de mieux formuler leur projet en fonction des interlocuteurs, notamment envers les partenaires institutionnels et les collectivités. Une priorité donnée à la communication extérieure La communication externe est prioritaire parce qu elle sert à faire connaître les services que les structures proposent et/ou les idées qu elles souhaitent diffuser. La communication extérieure reste souvent du «bricolage» : l enrichissement du site internet ou les plaquettes peuvent être réalisés par le directeur ou un bénévole qui manquent de compétences spécialisées. Par ailleurs, lorsque les structures font appel à des compétences externes (cabinet en communication) cela est très souvent onéreux. Un besoin sur la gestion quotidienne des sites web Le site internet de certaines structures est rarement mis à jour. C est un outil que les structures ont du mal à gérer, à s approprier, à suivre et à alimenter. La gestion des outils web repose souvent sur les épaules d une ou deux personnes qui n ont pas le temps de le suivre quotidiennement. Par ailleurs, on note parfois une confusion entre les compétences en gestion informatique et en gestion de communication. 27 P a g e

29 La comptabilité Un besoin de renforcer les compétences en comptabilité, soit à l interne soit en faisant appel à l externe. Plusieurs structures avouent gérer la comptabilité avec des compétences limitées. Cependant le cabinet comptable représente une charge importante pour certains budgets. Dans les cas où le conseil d administration fait appel à un cabinet comptable extérieur, c est essentiellement avec la volonté de rassurer sur la fiabilité des comptes. Pour la paie, la moitié des structures s adresse à des cabinets extérieurs, l autre moitié dispose d une compétence salariée ou bien bénévole, qu elles estiment suffisante en interne. Cependant a été évoqué le problème qui se pose en cas d absence ou de congé de la personne responsable des paies, alors que les bulletins doivent être édités chaque mois. Informatique 28 P a g e

30 L enjeu de la compétence informatique pour les structures n est pas forcément de disposer de la ressource en interne mais d avoir quelqu un qui sait gérer des «petites choses» (créer des adresses nouvelles, acheter des équipements ) et surtout avoir les compétences pour recueillir les besoins : recenser les besoins en hardware (matériel) et en software (exposer ce dont on a besoin en entrée et en sortie serveur). Les structures gèrent la compétence informatique essentiellement en externe, en ayant un contrat de maintenance (pas toujours en local). Les structures ne gèrent pas leur parc informatique de manière préventive, elles subissent donc les pannes (informatique, matériels, ). La gestion des ressources humaines Un besoin d appui sur les compétences en droit social Lorsque les structures sont membres de réseaux fédératifs, ces derniers leur assurent un conseil sur les questions liées au droit social, aux conventions collectives, à la réglementation Lorsque ce n est pas le cas, il apparait un besoin de conseils pour faire face à la législation de plus en plus changeante. L application du droit du travail et/ou de la convention collective est parfois difficile pour les petites structures. Confrontées à la complexité de la gestion juridique, sur un plan général, certaines auraient ressenti ponctuellement le besoin de s adresser à un avocat ou à des juristes. Ce manque de compétences spécifiques est associé à une difficile prise de conscience des responsabilités qui incombent aux dirigeants (nécessité de ressources auxquelles elles pourraient faire appel quand elles en ressentent le besoin sur des questions liées à la responsabilité employeur). Un besoin de conseil sur le recrutement et de réflexion sur l évolution des postes Les structures ont peu évoqué le besoin d aide aux recrutements. Les postes des salariés se caractérisent par une polyvalence plus ou moins poussée. Bien que les limites de ce type 29 P a g e

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