Cadres. Ont contribué à cette note. Cadres dans 20 ans Une réflexion prospective sur le travail et l emploi

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1 Cadres Consultez aussi notre site Ont contribué à cette note Patricia Blancard (FGMM), Jean-Paul Bouchet (CFDT Cadres), Monique Boutrand (CFDT Cadres), François David (CFDT Cadres), Soraya Duboc (FGA), François Fayol (CFDT Cadres), Philippe Fontaine (CFDT Cadres), Mylène Jacquot (UFFA), Bernard JarryLacombe (CFDT Cadres), François de Jouvenel (Futuribles), Céline Laisney (Futuribles), Laurent Mahieu (CFDT Cadres), Richard Robert (CFDT Cadres), Franca Salis-Madinier (F3C) et Laurent Tertrais (CFDT Cadres) Cadres dans 20 ans Une réflexion prospective sur le travail et l emploi Coordination Jean-Paul Bouchet Bernard Jarry-Lacombe Juin 2009

2 Introduction Une réflexion prospective Ce document présente le résultat d un travail de réflexion prospective décidé par le Secrétariat national de la CFDT Cadres sur l évolution du travail des cadres dans les années à venir. Que s est-il passé de structurant depuis 20 ans? Cela préfigure-t-il les évolutions à venir? Comment discerner dans la situation actuelle les germes de futurs possibles? Un groupe de travail comprenant une douzaine de personnes, dont le Secrétariat national et quelques membres du Bureau national, s est réuni à partir d avril 2008, en s adjoignant le conseil et l expertise méthodologique du cabinet Futuribles. Cette démarche s appuie sur les travaux engagés depuis 2001 autour des caractéristiques qui fondent la fonction cadre : responsabilité, autonomie et initiative, expertise et technicité. La première étape a permis de lister différents facteurs structurants du travail des cadres, comme autant de variables à approfondir : facteurs exogènes (globalisation des marchés, mondialisation financière, marché du travail), facteurs endogènes aux entreprises (modes de gouvernance, de pilotage, d organisation, de management), facteurs liés au contexte global (système social, place du travail, réglementation), etc. Puis des scénarios d évolutions ont été élaborés et ont servi de base à la réflexion collective. Il ne s agissait pas de «prévoir l avenir» dans une démarche planificatrice, mais de mener un exercice d identification des paramètres pertinents permettant de décrypter les évolutions, de repérer des tendances lourdes, et d envisager un travail de veille pour repérer les évolutions en train de germer. Nous avons retenu trois scénarios, qui ne sont pas les seuls mais dessinent dans le champ des possibles des lignes de lisibilité. Celles-ci présentent une certaine cohérence dans chacun de ces scénarios ; la réalité est nécessairement plus complexe et plus confuse.

3 L intérêt de cette approche est triple, en nous permettant : - d effectuer une analyse comparative des scénarios dans leur impact sur l emploi et le travail des cadres, et ainsi d identifier les points les plus sensibles, - de mettre en évidence des incertitudes majeures pour l avenir, - de définir (dans une étape en cours) des points de vigilance, voire des leviers de correction et d action, dans le domaine de l emploi et du travail des cadres. Ce travail devrait permettre de se doter d outils de veille et d analyse réutilisables, à adapter régulièrement. Sommaire Introduction 1 Tendances lourdes 3 Description des scénarios globaux 9 Quelles incertitudes majeures pour le travail et l emploi des cadres? 19 Conclusion 28 Annexe 31

4 1. Tendances lourdes Indépendamment des scénarios, un certain nombre de tendances lourdes apparaissent, qui ne devraient connaître d évolutions qu à la marge La catégorie cadres va continuer à évoluer La catégorie cadres augmente en volume, indépendamment de la question du statut existant en France, avec une grande diversité de filières et de fonctions, telles que : dirigeants, managers (managers de haut niveau, managers de proximité, chefs de projet), professionnels (études et méthodes, développeurs, experts dont les chercheurs), commerciaux L expertise en général augmente, en lien avec les changements dans les méthodes, les moyens, les produits et les services. En particulier, le nombre de cadres dits «professionnels» progresse vite, en lien avec l évolution rapide des technologies et l effort général de recherche et développement (R&D), en France comme dans d autres pays. Cette évolution fait émerger un besoin de reconnaissance des différents niveaux d expertise. Les sous-ensembles ci-dessus ont des destins de plus en plus différenciés entre eux. La césure entre professionnels et managers tend à se renforcer. De même la césure est très marquée entre les dirigeants et les autres catégories, les dirigeants s éloignant de plus en plus des autres cadres. Et parmi les cadres non dirigeants, les cadres supérieurs forment une catégorie privilégiée (on peut dire qu ils reçoivent une sorte de prime à la responsabilité ou à l expertise). 3

5 1.2. Le niveau des compétences et des qualifications va continuer à augmenter Le besoin de qualification et d'expertise s élève constamment sous l'effet du renouvellement technique général et du développement durable. Le niveau général s accroît mais reste un élément très discriminant voire critique pour l employabilité. Il y a un risque de décrochage entre qualifiés et non qualifiés. La nécessité d une formation tout au long de la vie oblige les salariés comme les employeurs et les systèmes de formation à s adapter. La formation continue se développe pour répondre aux besoins et permettre la construction des parcours professionnels, en particulier pour les cadres qui doivent anticiper les évolutions des méthodes, des outils, des technologies, etc. Cela se traduit aussi au niveau du recrutement et notamment du premier emploi, et impacte directement les compétences et savoir-faire que la formation initiale doit apporter. Il devient impératif de développer de nouvelles compétences dans des univers de plus en plus complexes et variés nécessitant non seulement des compétences techniques mais aussi un apprentissage de la diversité, de la complexité, de la confrontation, de la conflictualité, du droit... Dans les grands groupes, le travail a aussi une forte dimension internationale qui implique des capacités d adaptation géographique, culturelles, linguistiques, etc Les TIC vont continuer à évoluer et à modifier le travail Le poids croissant des usages des technologies, notamment mobiles, dans l univers de travail, l interconnexion possible entre tous les systèmes, déplacent toujours un peu plus les moments et les lieux du travail, ainsi que les frontières entre la vie privée et professionnelle, rendant le travail plus nomade, plus pendulaire. La surabondance d informations continue à placer le travail sous le signe de la discontinuité, avec beaucoup de temps passé à trier et sélectionner les bonnes informations. La pression exercée par les clients des entreprises et les usagers des administrations et des services publics continue à 4

6 augmenter avec l usage de plus en plus répandu d Internet et du raccourcissement des délais de transmission et donc des délais de réponse exigés qui en découlent. Cette pression temporelle renforce et accélère les effets structurants sur les processus et l organisation du travail Autonomie, responsabilité, initiative, délégation : peu d évolutions Les cadres ont des marges de manœuvre plus ou moins marquées selon leur fonction mais le reporting généralisé et l utilisation de batteries d indicateurs continuent à contraindre le travail. La question du sens au travail devrait donc continuer à se poser avec force : les cadres restent motivés et investis, particulièrement dans les PME/TPE ; une évolution favorisant ce type d environnement économique devrait leur donner un peu d air, mais d autres évolutions dans la relation employeur-salarié (scénarios 1 et 2, cf. infra) devraient se traduire par des tensions accrues et peut-être un désengagement Les tensions sur le travail devraient continuer à augmenter Les conditions de travail risquent de continuer à se dégrader sous l effet des politiques d'optimisation des processus et des coûts, et de la pression forte résultant des objectifs coût/qualité/délais. Le comportement des clients vers du toujours plus (de qualité, en même temps que de baisse des prix grâce à plus de mise en concurrence, d immédiateté ) a des conséquences sur les relations salariés-clients-usagers qui sont de plus en plus conflictuelles. Du côté des relations internes aux entreprises et administrations, les réorganisations, la concurrence entre services, la réduction des effectifs, l augmentation de la productivité, etc., font croître les tensions entre personnes, et entre salariés et employeurs. 5

7 Ces conflits peuvent prendre différentes formes. On assiste notamment à une montée en puissance de la judiciarisation dans l entreprise ou entre l entreprise et son environnement Le mouvement d externalisation se poursuit La tendance des entreprises à externaliser les différentes formes de risques et à opérer un recentrage permanent sur leur cœur de métier semble durable. La généralisation de l externalisation contribue à renforcer la gestion contractuelle des activités et des emplois, renforçant les conflits et la judiciarisation. L externalisation concerne aussi les salariés, parmi lesquels les cadres, dont l activité est ou risque d être externalisée, et exerce une pression en matière de maintien et de développement des compétences dont l entreprise ou l administration estiment ne plus avoir besoin à l avenir. Le portage salarial et l entrepreneuriat individuel devraient continuer à augmenter, fournissant des services de proximité et de sous-traitance aux grandes entreprises et PME La Fonction publique continue à se transformer La Fonction publique d Etat perd du terrain au profit des collectivités territoriales. Parallèlement le statut de fonctionnaire risque de régresser au profit de contrats de droit public et de contrats de droit privé. L évolution des effectifs résulte de plusieurs facteurs qui s additionnent, tels que : l évolution des missions, l augmentation de la productivité grâce aux technologies de l information et de la communication (TIC), la spécialisation technique et l externalisation de nombreuses activités, et enfin la recherche d une baisse des coûts. L Etat devrait continuer à déléguer des missions de services publics et à externaliser, ce qui peut renforcer le secteur privé mais aussi le monde associatif. Il se produit donc dans les Fonctions publiques les mêmes évolutions que dans les entreprises. Souvent les mêmes modèles et les mêmes outils de gestion sont utilisés, les mêmes causes produisant les mêmes effets même si l employeur est de nature différente. 6

8 1.8. L emploi et les revenus en proie à des inégalités persistantes La répartition géographique des emplois entre territoires reste assez inégale. Le pays peut se rapprocher du plein emploi mais cela risque de se faire via du sous-emploi (temps partiel, petits boulots). Les multinationales sont nombreuses et puissantes dans le territoire européen notamment. Elles sont très implantées dans les secteurs stratégiques. La délocalisation existe toujours pour différentes raisons défensives ou offensives. Le niveau des salaires est tiré par le niveau de l'emploi, des qualifications et d'innovation. Ils restent plus modérés dans les services publics. L intéressement et la participation concernent surtout les grandes entreprises et les grandes PME mais pourraient se généraliser. Le niveau des retraites baisse avec un nouvel équilibre entre niveau des cotisations et durée de cotisation. 7

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10 2. Description des scénarios globaux Tous les scénarios possibles reposent sur un ensemble d hypothèses stratégiques communes qui les impactent profondément, notamment les trois que nous avons retenus. Il est supposé aussi dans notre analyse que l économie mondiale a surmonté la crise économique actuelle, avec un certain nombre d aménagements, non abordés dans ce document (système bancaire, renforcement de certaines régulations, accélération de certaines orientations en matière d environnement, etc.), et que le modèle de l économie de marché n est pas remis en cause. Les hypothèses stratégiques communes portent notamment sur les points suivants : - La contrainte climatique et hydrique, ainsi que le risque de pénurie alimentaire, s imposeront progressivement à un certain nombre de pays, non sans conséquences pour les autres (migrations, prix des biens alimentaires...). Enfin, sauf révolutions technologiques peu probables à l échéance de 20 ans, le prix de l énergie et des matières premières devrait être durablement sous tension et sa hausse impactera toutes les économies. Confrontés à ces évolutions, les pays les plus développés devraient réagir rapidement, en donnant au développement durable une valeur stratégique et non plus seulement cosmétique. - Ces contraintes devraient se traduire par des avancées significatives de la R&D, avec la nécessité de trouver et mettre en œuvre les solutions, voire les ruptures, nécessaires pour adapter les modes de transports, mais aussi la conception des produits et jusqu à la façon de consommer. Les 9

11 méthodes de production agricole et industrielle sont appelées à se renouveler, et on peut présager que l Europe jouera un rôle important dans cette avancée. La production de normes, la gestion et la maîtrise des brevets sera un enjeu majeur des 20 prochaines années. - L évolution du volume de l emploi n est pas vraiment dépendante des scénarios. En revanche la nature des emplois évoluera, en fonction de paramètres comme l évolution des modes de consommation, le développement des services, l évolution des méthodes de production et des conditions de travail, l évolution de la mondialisation (coopération mieux articulées entre économies ou dumping social), etc. Il est difficile a priori d affirmer si un scénario sera plus créateur d emploi qu un autre, mais les différents scénarios suggèrent en revanche des évolutions sensiblement différentes en ce qui concerne la qualité et la forme de l emploi. La fragilisation des seniors (déqualification, sous-emploi, départs forcés), et dans une moindre mesure des jeunes diplômés, perdurera du fait de tensions persistantes sur l emploi. - La démographie comptera assurément parmi les évolutions structurantes, avec un vieillissement général de la population, qui devrait se traduire par différents phénomènes : élévation probable de l âge moyen de départ à la retraite, question de plus en plus incontournable du maintien des seniors dans l emploi et les collectifs de travail, gestion des compétences et des carrières dans un contexte d allongement de la durée de vie au travail, évolution possible des références (le modèle central aujourd hui du cadre ans peut-il se perpétrer?). Mais ces évolutions démographiques auront aussi comme conséquence une montée de la dépendance, ce qui peut se traduire en termes d emplois (santé, services), et de coûts (équilibres sociaux, poids de la dette). En revanche, les scénarios diffèrent sur des choix fondamentaux tels que celui du système économique et de la gouvernance des entreprises et des administrations, du rôle de l Etat, ainsi que sur les sources et méthodes de financement des activités. 10

12 Scénario 1. Le modèle régulé Ce scénario voit l affirmation d un État régulateur et interventionniste, au sein d une Europe dotée d un réel pouvoir économique, soutenant des programmes forts de R&D. Le modèle dominant est celui des grandes entreprises. L Europe et les États européens lancent ou financent de grands programmes et réalisent de gros investissements en infrastructures. La R&D est de plus en plus nettement valorisée comme un enjeu stratégique. Elle donne lieu à des investissements mutualisés importants, notamment en économie verte. Ces investissements sont le fait des États, directement ou sous la forme de politiques fiscales appropriées, mais aussi de grandes entreprises, seules ou dans le cadre d alliances françaises et européennes. L État contribue à ce mouvement en assurant un rôle de régulation et en élaborant des normes. Dans ce jeu où dominent les grosses entités (publiques ou privées), les PME et TPE se partagent entre petites structures exerçant des activités à haute valeur ajoutée (start-up, conseil, segments spécifiques de la production) et sous-traitants accomplissant des tâches périphériques ou de simple exécution. La situation des salariés est très différente selon la taille de l entreprise, et suivant que l on est du côté du donneur d ordre ou du sous-traitant, prestataire ou fournisseur. Le management reste très hiérarchisé. La qualification s élève, soutenue par la formation et la validation des acquis de l expérience (VAE). Dans ce scénario, l État soutient activement les politiques de recherche et d éducation. Il joue un rôle interventionniste dans les politiques d emploi et continue à garantir cohésion et protections sociales sous contrainte économique. Mais il peut déléguer une partie de son action à des associations, sous une forme contractuelle avec un fort encadrement normatif. La responsabilité sociale des entreprises s exerce dans un cadre public, à travers des normes sociales et environnementales. On suppose que l Europe a répondu à la crise financière et économique des années en mettant en place une politique industrielle active sur les secteurs «lourds» classiques, comme l automobile, mais avec une dimension «innovation» importante (voiture hybride ou électrique, énergies renouve- 11

13 lables, etc.). L État et l Europe interviennent également dans le domaine agricole pour impulser une approche plus respectueuse de l environnement. Le démantèlement progressif de la Politique agricole commune (PAC) n a pas empêché les pouvoirs publics de continuer à piloter les politiques agricoles, en jouant notamment des normes et de politiques d incitations. La clé de ce scénario tient dans le volontarisme et l idée d une stratégie concertée, entre l État, ses agences, et de grandes entreprises. On peut présager aussi l importance du service public, quelle que soit sa forme statutaire. Le pilotage financier reste la règle, mais n exclut pas une vision à moyen, voire à long terme. La politique de contractualisation menée par les pouvoirs publics et le poids des achats publics contribuent à cette mise en musique stratégique de l économie. Les syndicats prennent leur place dans le pilotage global grâce aux discussions et négociations auxquelles ils participent avec le gouvernement et le patronat, dans le cadre d un pacte social renouvelé. Mais la nature inégalitaire de ce modèle industriel conduit à des tensions sur les marges (fournisseurs et soustraitants en cascade), voire à des conflits dans lesquels les syndicats sont amenés à jouer un rôle actif. Une de leurs difficultés est d articuler la signature d accords globaux et les problématiques locales. Ce modèle hiérarchique se traduit aussi par une plus forte césure entre les différentes catégories de cadres, en fonction de leur place dans le processus de production et de gestion (dirigeants / managers / professionnels, conception / exécution, centre / périphérie). Pour eux comme pour les autres salariés, ce scénario n est pas un retour aux Trente Glorieuses. Le contexte plus normé et plus étroitement piloté que ce que nous connaissons aujourd hui est marqué par une croissance plus faible que pendant les trois décennies d après-guerre. Enfin les mentalités ont évolué et avec elles la relation des cadres à l entreprise : la société dans son ensemble valorise moins le travail, qui n est plus le but ultime de l existence. 12

14 Scénario 2. Le modèle dérégulé Le modèle néolibéral survit à la crise et continue à modeler les sociétés occidentales. Libéralisation, concurrence et déréglementation mettent l Europe au diapason des autres zones économiques (Etats-Unis, Asie). Les catégories protégées se rétrécissent et une partie des travailleurs subit une précarisation, accompagnée par une politique de workfare. Les managers et les plus qualifiés s en sortent mieux. Dans ce monde moins structuré, la concurrence est forte et en termes d activité cela favorise les évolutions rapides de type Schumpeter (création-destruction). Des entreprises, des secteurs émergent, d autres disparaissent ou s affaiblissent. S il offre de vraies possibilités de développement aux grosses PME, en particulier, il est aussi sans pitié pour les entreprises peu compétitives. Les TPE sont livrées à ellesmêmes sur un marché très concurrentiel. Le secteur agricole présente dans ce contexte une particularité avec, après le démantèlement de la PAC, un renforcement prévisible des gros acteurs et une disparition rapide des plus petits. Là aussi, pour les grandes entreprises, le lien avec les territoires et avec les réseaux de sous-traitants est assez ténu, avec des délocalisations de type nomade. De nombreux pays dont la France appliquent une politique de workfare, associée à une protection sociale minimale de type beveridgien. Comme les besoins sont devenus très importants (vieillissement de la population, etc.), le niveau des prestations est faible. Dans un tel contexte le travail est incontournable pour bénéficier d une protection sociale de bon niveau (couvertures santé, retraite ). Ceux qui en ont les moyens complètent les minima par des assurances privées. Se crée ainsi une société à plusieurs vitesses, dure et hyper compétitive, avec les salariés les plus qualifiés qui ont une activité plus valorisante, en CDI et en général plus rémunératrice. Les salariés dont l expertise est moins reconnue, notamment les jeunes, ainsi que les seniors, sont contraints d accepter des dégradations salariales ou des situations précaires. Dans un contexte de workfare où travailler est indispensable, cela ne se traduit pas par du chômage de masse mais par une vaste zone de sous-emploi. On assiste au déve- 13

15 loppement des petits boulots, du temps partiel et à l accroissement du nombre de travailleurs pauvres. En France, cette société «libérale» s articule au jeu des ordres et des castes (anciens de grandes écoles, etc.) et ne se traduit pas par une ouverture mais par une fermeture des possibles. En l absence d objectif politique de sécurisation des parcours professionnels, les évolutions individuelles sont difficiles et nécessitent des ressources et des réseaux personnels. Les contre-pouvoirs sont faibles avec des syndicats peu influents. Les accords de gré à gré dominent et dans un salariat éclaté les démarches collectives sont difficiles à mettre en œuvre. Les modes d action des salariés dans l entreprise sont le fait de certaines corporations de métiers ou relèvent d approches alternatives, coordinations éphémères n ayant pas vocation à se structurer durablement, faute d intérêts communs. Le plein emploi peut être atteint mais les salariés n ont pas la main pour autant et les conditions de travail sont pénibles. Un nombre croissant de salariés sont fragilisés et peu mobiles. La montée des services, notamment les services à la personne liés au vieillissement de la population, ne compense pas les pertes d emplois liées à la désindustrialisation, et les emplois créés sont de mauvaise qualité. Les corps intermédiaires, partis politiques ou syndicats, laissent le champ libre aux lobbies. L Etat n intervient pas en termes de politique industrielle, par choix et par manque de leviers, les centres de décision étant ailleurs. Il ne régule pas, mais réagit en fonction des lobbies et de l opinion publique. Affaibli, l État se cantonne à ses prérogatives régaliennes, la police, la justice, l éducation. Les services publics sont moins présents sur le territoire et une partie des missions considérées aujourd hui comme de service public ou relevant de la fonction publique est mise en concurrence et confiée à des opérateurs privés. L usager devient un client, à qui on demande de plus en plus de payer la prestation fournie. Globalement, les inégalités se creusent entre ceux qui maîtrisent leurs choix de vie, leurs temps et lieux de travail, et ceux qui les subissent. On peut parler de société du low cost généralisé (protection sociale, consommation et 14

16 production). Une partie des travailleurs qualifiés entre dans une logique de free-lance et d entreprise individuelle. La concurrence est la clé de ce modèle économique et social où les filets de sécurité sont faibles. Une politique sociale minimaliste compte sur les organisations caritatives et l initiative privée pour limiter les dégâts. Dans ce contexte marqué par des externalités croissantes, la responsabilité sociale des entreprises (RSE) s étiole et ses valeurs se réfugient dans quelques entreprises dirigées par des patrons de bonne volonté. Sur le chapitre du développement durable, ce scénario présente l évolution la plus faible par rapport à la situation actuelle. Certes, un certain nombre d évolutions ont lieu, sous la contrainte par exemple de la hausse continue du prix des matières premières. Mais la mise en œuvre du développement durable n est pas vraiment portée par les pouvoirs publics. Difficile à prendre en compte tant que sa rentabilité immédiate n est pas avérée, le développement durable s impose d une façon très inégale, et assez lente. Les évolutions du travail des cadres liées à ce thème (types d expertise, finalité du travail ) sont donc moins marquées que dans les deux autres scénarios. 15

17 Scénario 3. Le modèle décentralisé 16 Ce scénario voit la poursuite de la décentralisation. Il est placé, politiquement, sous le signe de la subsidiarité, se déployant sur une base régionale, nationale ou européenne. L État conserve un rôle stratégique, mettant en œuvre une coopération public/privé au sein notamment de pôles d excellence constitués de grandes entreprises, de centres de R&D et de PME dynamiques. Un fort pouvoir d initiative existe à l échelon local, avec des responsabilités partagées entre les acteurs (État, entreprises, corps intermédiaires, collectivités, régions et territoires). Les qualifications s élèvent et le travail est valorisé. L État fixe les grandes orientations, soutient des pôles d excellence et de compétitivité, en décentralisant ses responsabilités sur des territoires dotés d autonomie et de moyens, sans s immiscer forcément dans les politiques économiques et d emploi. Il se concentre sur ses fonctions stratégiques et régaliennes. La notion de service public sur une base nationale ou territoriale reste fondamentale, quelle qu en soit la forme statutaire. De nouvelles dynamiques émergent. Le clivage public-privé s efface au profit d une logique de complémentarité et de partenariats. Impacté notamment par les nouveaux modes de consommation responsable, le développement d une «économie verte» favorise cette évolution, avec l émergence de nouveaux secteurs mais aussi les profondes transformations des secteurs traditionnels (industrie, transports, construction, agriculture). L agriculture opère une nouvelle mue, sous l effet de pressions externes fortes (tensions mondiales sur les prix, mais aussi demande sociale et développement de la consommation responsable). La PAC est démantelée : l agriculture française gagne en diversité, glissant légèrement de la logique de la productivité pure à celle de la qualité tout en maintenant un niveau d exportation élevé. Au niveau industriel, un nouveau dynamisme économique naît, avec l encouragement des pouvoirs publics et un fort soutien des collectivités locales, du développement de pôles d excellence territoriaux. Des TPE/PME, solides, stables et innovantes, se développent et exportent. La

18 France développe un capitalisme à l allemande en soutenant les TPE/PME innovantes et mutualisant les efforts de R&D. La gouvernance des entreprises s ouvre et se diversifie. Les managers disposent d un pouvoir de proximité et de responsabilité. Travail et capital sont en plus grande proximité. L investissement au travail, plus visible, est aussi mieux reconnu. Le niveau de compétences augmente. Dans un marché du travail valorisant davantage les compétences, le modèle professionnel et social des cadres se répand : place et sens du travail, implication des salariés, et attention portée à la formation initiale ainsi qu au maintien et au développement des qualifications. Une flexi-sécurité à la française permet de répondre aux besoins des salariés et des entreprises. Notons que les moins qualifiés, dans ce modèle, risquent de rester aux marges du monde du travail. Le modèle de management est fortement ancré sur la valorisation des savoirs et des connaissances, et sur les compétences individuelles et collectives. Il est moins top-down. Les managers ont à gérer de plus en plus d aspirations individuelles, et une attente de qualité dans le travail. Dans une logique de subsidiarité inspirée par le modèle européen, la régulation sociale s exerce au plus proche des entreprises et des territoires. La réforme de la représentativité pourrait se traduire dans les entreprises par un développement de la démocratie sociale et de la syndicalisation locale. Il y a une responsabilisation générale des entreprises, des travailleurs et des citoyens ; les entreprises font preuve de responsabilité sociale et sociétale. 17

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20 3. Quelles incertitudes majeures pour le travail et l emploi des cadres? Ces trois scénarios dessinent autant de figures du futur. Ce ne sont pas les trois seules versions imaginables, mais parmi toutes celles possibles les trois qui nous ont semblé les plus significatives. Elles permettent notamment, par le jeu des différences, de mettre en évidence un certain nombre de zones d incertitudes. Afin de rester dans les limites de notre programme initial, nous avons choisi de privilégier celles qui portent sur le travail et l emploi des cadres. La liste des critères d analyse que nous avons utilisés figure en annexe Incertitudes concernant le travail des cadres Qui? Quels cadres? Selon les scénarios, on voit s accroître ou s atténuer les écarts de responsabilité et de rémunération entre les différentes fonctions cadre. Cet écart se joue sur un axe haut-bas (scénario 1) ou centre-périphérie (scénario 2). Le scénario 1 privilégie les cadres de haut niveau, notamment en grande entreprise ; il donne une place aux autres mais les inscrit dans une position plus basse dans un univers très hiérarchique. Le scénario 2 suggère des transitions peu sécurisées et une catégorie «cadres» en proie à des tensions, selon les métiers, les secteurs et les fonctions. Le scénario 3 semble plus équilibré au sein de la catégorie cadres ; il semble aussi plus favorable à la parité. 19

21 Quoi? Quel travail? Le scénario 1 favorise une segmentation et une taylorisation du travail. Dans le scénario 2, le travail est très individualisé, l'individu est roi ; des clivages existent entre les environnements de travail, très marqués en fonction du niveau de formation et de qualification. Le scénario 3 suggère une intégration des activités et une culture de la responsabilité partagée, mais des clivages demeurent, qui dépendent surtout de la fonction exercée. Où? Dans le scénario 1, les grandes entreprises et les fonctions publiques sont au centre du modèle, privilégiant les mobilités européennes et internationales. Une forte centralisation demeure dans l organisation et le management des entreprises. Le scénario 2 présente un monde plus «liquide», avec des mobilités pas toujours choisies et peu sécurisées. Les cadres ne sont pas les plus mal lotis dans ce système, mais une partie d entre eux subit un fort risque d exclusion (soit qu ils ne puissent suivre les offres, soit qu on les mette à la porte facilement) ou de mobilité forcée. Le scénario 3 suggère l émergence de métropoles régionales. Un risque est alors d entrer dans une logique de spécialisation indissociable d un territoire, et à terme fragilisant le versant tragique du slogan «vivre et travailler au pays». Quand? Dans le scénario 1, la logique du forfait domine ; les heures ou les journées de travail sont correctement décomptées, dans un univers marqué par les normes et réglementations. Néanmoins, un certain nombre de cadres, en particulier de haut niveau, continuent à travailler énormément. Le scénario 2 est celui de la déréglementation du travail ; il implique beaucoup de temps partiel, surtout féminin, beaucoup de stages et des petits boulots, même pour les cadres. On peut imaginer aussi des surcharges et une mobilisation 7/7 et 24/24. Le scénario 3 propose en revanche un modèle plus équilibré, plus attentif aux rythmes de chacun, avec des micro-régulations à l échelle de l entreprise et du territoire. 20

22 Comment? Dans le scénario 1, les managers des grandes entreprises ont des marges de manœuvre et peuvent exercer de vraies responsabilités, les autres ont un travail plus prescrit. GRH et parcours professionnels sont assumés par l entreprise, avec un effort particulier pour les cadres. Les modes de management sont classiques (top down). Le pilotage est plus contraint, avec une forme de planification, mais aussi des contraintes normatives fortes (commandes publiques, réglementation). Une certaine visibilité à long terme donne du sens au travail, même lorsque l activité proprement dite est segmentée. Le scénario 2 est marqué par des conditions de travail, d hygiène et de sécurité dégradées. Le court terme domine, imposant une logique de survie et ne laissant que peu de visibilité sur l'évolution de l activité et de l'organisation. Cela limite ainsi le sens donné au travail. Les modes de reconnaissance de la performance sont essentiels mais jouent plutôt sous la forme de stimulation (primes) et au total il y a peu de reconnaissance du travail. Les cadres sont amenés à devoir montrer un fort investissement, ne serait-ce que pour conserver leur poste ou leur job. Les modes d'évaluation et de reporting sont très marqués par la rentabilité. Le pilotage est à forte dominante financière et l actionnaire ou le patron (PME) sont tout-puissants. La gouvernance est réduite à sa plus simple expression et n intègre pas les parties prenantes. Le scénario 3 est placé sous le signe de la responsabilité, avec des structures à taille humaine qui donnent à chacun plus de visibilité sur l évolution de l'activité et de l'organisation, et ainsi plus de sens au travail. Autonomie, responsabilité, initiative, délégation : les marges de manœuvre sont plus grandes. Plus de motivation, d investissement, de reconnaissance, c est peut-être aussi un investissement corps et âme dans l entreprise et au total moins de temps libre. En matière de gouvernance, on peut augurer une meilleure organisation de la confrontation, favorisant la prise en compte du moyen et long terme (avec prise en compte du développement durable) ; mais aussi, dans un cadre marqué par le modèle PME, moins d espace pour le syndicalisme. 21

23 3.2. Incertitudes concernant l emploi des cadres 22 Activité La problématique de l emploi telle que nous la connaissons depuis trente ans en France (chômage de masse) n est pas forcément appelée à perdurer ; elle peut se modifier profondément dans le scénario 2, qui offre moins de protection sociale. Dans ce scénario, la problématique se déplace du non emploi au sous-emploi, avec l existence d une large zone de travailleurs pauvres, ou à temps partiel. Le scénario 1 voit le renforcement d un noyau dur de salariés protégés, avec une fragilité plus forte sur les marges (salariés des petites structures, seniors). Les formules de type portage salarial ou auto-entreprise se répandent en marge des grandes entreprises et dans les services. Dans un contexte marqué par le renforcement des grands groupes, on peut imaginer la poursuite d une forte mobilité internationale, notamment européenne. Le scénario 2 est plus fragilisant : classiquement, les moins qualifiés et les seniors sont plus exposés au risque de sousemploi et de déqualification. Pour les cadres qui abordent cette zone, sous l effet de l âge par exemple, la question peut alors être de devoir occuper des fonctions moins qualifiées et moins rémunératrices que celles occupées précédemment. Les mobilités sont nombreuses et souvent contraintes, avec des transitions peu sécurisées. Les effectifs du secteur public diminuent fortement, le secteur privé est très éclaté. On a beaucoup de CDD, notamment chez les sous-traitants et dans l administration ; une partie du salariat est précarisée. Les indépendants sont nombreux et assument en grande partie le risque économique, au prix d un surrégime permanent. Le scénario 3 voit l activité se développer en région et dans les PME, ce qui bénéficie aussi aux catégories moins «centrales» (celles qui ne rentrent pas dans le modèle imaginaire du jeune cadre homme diplômé d une bonne école). Comme dans les autres scénarios, l'entreprenariat individuel se développe, mais selon des modalités différentes et plus souples (moindre dépendance à l égard des gros clients uniques que dans le scénario 1). Ce scénario valorise les articulations public/privé, avec

24 une impulsion forte des régions : l activité se développe notamment autour des pôles d activité et d excellence. L emploi et l activité trouvent une partie de leurs régulations au niveau des territoires (logiques de mutualisation, GPEC territoriale). Compétences Le scénario 1 voit une forte exigence de compétences mais aussi une forte implication des entreprises pour les maintenir et les développer, dans une logique de formation tout au long de la vie. Cet effort de formation n implique pas forcément, comme ce fut le cas dans les années 1960, une politique de promotion sociale et d accès aux responsabilités par la promotion interne. La politique nationale de formation joue un rôle structurant, mais la responsabilité particulière des entreprises en matière de formation est affirmée (alternance, etc.). Une vision internationale prévaut dans les recrutements des grandes entreprises. Chez les cadres notamment, les compétences techniques et plus administratives sont revalorisées. Les fonctions de conception-innovation reprennent une importance qui leur avait été déniée au profit de celles de la vente. Le scénario 2 voit les moins qualifiés confrontés à l érosion de leurs compétences ; c est une société où les uns descendent, tandis que d autres plus rares trouvent les moyens de se maintenir ou de croître. Les jeunes diplômés y trouvent un fort avantage ; la fragilisation commence dès 35 ans. Le travailleur se débrouille. Quelques compétences très pointues font l objet d une gestion attentive par les entreprises, les autres ne sont pas gérées. La formation initiale voit dans ces conditions sa nécessité renforcée, mais les pouvoirs publics sont à la traîne. Le scénario 3 est organisé autour de pôles de compétences, et c est donc une valeur centrale. Les écoles et universités, en lien fort avec les entreprises et dans une logique faisant une vraie place à la formation continue, prennent dans ce contexte une grande importance et la position privilégiée des grandes écoles traditionnelles s en trouve amoindrie. L expertise est mieux diffusée, y compris en TPE et PME. Les 23

25 réseaux de compétences (associations professionnelles, réseaux internes des entreprises ou des territoires) prennent de l importance. Néanmoins, ce modèle présente un risque fort pour les salariés, avec des compétences pointues mobilisables dans un contexte particulier (un bassin d emploi, une activité) et donc difficiles à reconvertir le jour où ça tourne mal pour ce bassin d emploi ou cette activité. 24 Entreprises Le scénario 1 est organisé autour des grandes entreprises, y compris les multinationales, soutenues par les politiques publiques et autour desquelles travaillent de nombreux sous-traitants (dont une partie souffre et survit dans une situation de dépendance, mais dont une autre partie tire son épingle du jeu et se développe). Les pôles de compétitivité jouent un rôle dans ce modèle «industrialiste», où la R&D est valorisée. Mais à la différence du scénario 3, le lien des entreprises avec les territoires est assez fragile. La logique de délocalisation perdure, motivée pour l essentiel par la réduction des coûts mais aussi par le recentrement sur le cœur de métier. Le scénario 2 est plus difficile à lire : c est un monde moins structuré, où la concurrence est plus forte ; mais il est aussi plus ouvert pour les entreprises et offre davantage de possibilités de développement pour de grosses PME. En revanche c est aussi un monde sans pitié pour ceux qui ne réussissent pas à tenir leurs marchés ou à développer leur compétitivité. Les TPE sont livrées à elles-mêmes sur ce marché très concurrentiel. Là aussi, pour les grandes entreprises le lien avec les territoires et avec les réseaux de sous-traitants est assez ténu, avec des délocalisations de type nomade. Le scénario 3 est dominé par des ensembles structurés autour de territoires, avec de grosses PME innovantes visant l international et cherchant à se développer sur des marchés à forte valeur ajoutée (modèle allemand). TPE et PME se développent autour des pôles de compétitivité et profitent des logiques de mutualisation ; par rapport au scénario 1, elles sont moins dépendantes des grandes entreprises. Les multinationales entrent dans ce jeu et tentent d avoir des relais et appuis au

26 niveau territorial. L externalisation reste la règle, mais dans une meilleure harmonie avec les sous-traitants et en particulier un meilleur partage des risques. Les petites et moyennes entreprises ont plus facilement accès au capital, notamment (mais pas seulement) local. On peut imaginer qu un Small Business Act a participé à l essor de ce modèle et qu il a abordé cette question aujourd hui délicate du financement. Secteurs d activité Le scénario 1 voit le renforcement d un monde industriel mais n est pas opposé au développement de grandes entreprises de services. Les services à la personne et les services aux entreprises se développent avec le soutien des pouvoirs publics. Il faut souligner dans ce modèle le poids des pôles de R&D de niveau national et européen. La recherche publique et privée (en grande entreprise) est fortement soutenue par l Europe et l État. Le scénario 2 est plus ouvert ; les services à la personne, par exemple, n y sont pas forcément soutenus et structurés, mais peuvent connaître un fort développement via la mise au travail forcé des travailleurs non qualifiés dans une politique de workfare. La R&D publique est probablement vouée à perdre de son importance, sans qu on puisse affirmer que le relais est pris par la R&D privée. Néanmoins, ce modèle dynamique et concurrentiel oblige les entreprises à jouer la carte de l innovation. Le scénario 3 voit un soutien fort des pouvoirs publics (Europe, État et régions) mais aussi des autres acteurs (entreprises, chambres de commerce), aussi bien pour ses secteurs pointus (R&D) que pour les services à la personne. Protection sociale et revenus Le scénario 1 est caractérisé par le maintien d un bon niveau de protection sociale, évidemment plus forte dans les grandes structures. Il est difficile de prévoir ce qui peut se passer en termes de salaires : moins de pression à la baisse, 25

27 mais des différentiels forts peuvent continuer à se développer entre les cadres sup sup et les autres. Le scénario 2 est plus «sauvage», avec peu d'encadrement réglementaire et de négociation collective ; cette très forte individualisation profite à certains mais la majorité voit plutôt une érosion de ses positions. Dans ces conditions le risque peut être récompensé, les incitations à lancer une auto-entreprise sont plus fortes. Pour les retraites, ce scénario est associé au développement d un modèle par capitalisation. Plus largement, la protection sociale est minimaliste, et fortement privatisée. Le scénario 3 assure une protection aussi poussée que possible, dans un contexte marqué par la décentralisation et l importance des PME. Il présente un risque de différentiation forte selon les territoires, en termes de salaires notamment. Syndicats Dans le scénario 1, leur poids est important dans les grandes structures, sans qu on sache s ils sont en mesure de peser sur la gouvernance ou les orientations stratégiques. Le scénario 2 voit sans surprise des syndicats faibles, sur le plan institutionnel. Mais les difficultés éprouvées par les travailleurs peuvent aussi permettre un rebond du syndicalisme. Le scénario 3 voit des syndicats plus actifs au niveau des territoires, probablement pas sous la forme d une cogestion des grandes entreprises et des PME, mais plutôt dans le cadres de structures de concertation et de gestion territoriales (GPEC, etc.) Soyons réalistes : le monde des grosses PME n est pas le plus favorable aux syndicats. 26

28 Conclusion Dans un contexte de moindre croissance au sens traditionnel du terme, la R&D et la formation seront des facteurs d entraînement forts de l évolution du travail et de l emploi. Dans un autre registre, les évolutions des modes de gouvernance seront elles aussi déterminantes, mais sont très différentes selon les scénarios. Les trois scénarios sont aussi très discriminants du point de vue des services publics et de la protection sociale, qui restent centraux, selon des modalités différentes, dans deux des scénarios (modèle régulé et modèle décentralisé). Concernant l emploi, les incertitudes majeures synthétisées dans ce document pèsent plus sur la nature et la forme des emplois que sur leur volume. Dans les scénarios 2 et 3 (modèle dérégulé et modèle décentralisé), la question de l emploi et plus précisément du chômage de masse disparaît, bien sûr dans des contextes de forme d emploi très différents. En revanche, la question du travail, de ses conditions, de sa définition, continue à se poser dans tous les scénarios, avec de nombreuses incertitudes, mais aussi avec des tendances lourdes repérées au début de ce document. Est-ce à dire que des marges de manœuvre, au sens de l inflexion par le syndicalisme de telle ou telle évolution et in fine de tel ou tel scénario, portent prioritairement sur le travail? Si la réponse est oui, alors le syndicalisme de demain sera prioritairement axé sur le travail et la compétence ; ce sera un syndicalisme de la proximité avec le salarié, avant d être celui de l emploi et des relations institutionnelles, mettant en jeu de nombreux acteurs, même si la responsabilité de ces derniers reste engagée quels que soient les scénarios des futurs possibles. Le syndicalisme sera alors confronté à un défi durable, celui de la proximité. 27

29 Même si les scénarios ne donnent pas la totalité des futurs possibles, on note qu aucun ne laisse présager une amélioration sur la question pourtant essentielle de l ascenseur social. La gestion des carrières et des compétences apparaît comme un élément particulièrement sensible, lourd de conséquences et soumis à de fortes variations d un scénario à l autre. D autres questions plus en lien avec l évolution des comportements restent ouvertes par ailleurs. Ainsi en-est-il du comportement traditionnellement plus «compétitif et individuel» de nombreux cadres et de leur rapport au travail. Les impacts du changement générationnel sur les aspirations collectives et individuelles vis-à-vis du travail restent largement variables. Va-t-on assister ou non à un renforcement du collectif et du travail en réseau? De même les cadres comme les autres salariés aspirent à une meilleure qualité de vie. Ils le disent mais pourront-ils ou sauront-ils changer de modèle? Sachant que certains scénarios suggèrent un durcissement des conditions de travail, alors même que la durée de la vie professionnelle s allonge, comment dans ces conditions va évoluer la notion de travail soutenable? Les interrogations et remarques qui découlent de cette réflexion collective ne sont en aucune manière définitives. Le groupe de travail reste à l écoute de toutes les remarques et suggestions qui lui seront transmises, et reste ouvert à tout échange pour approfondir les analyses entreprises. 28

30 Annexe Principaux critères d analyse utilisés Concernant le travail Qui? Genre, âge, fonction Quoi? Type d'activité? Niveau de formation et de qualification : compétences pointues ou travail banalisé? Travail matériel ou immatériel, intellectuel? Travail généraliste, segmenté, taylorisé ou intégré? Très individuel ou très dépendant, en réseau? Où? Poste en TPE, PME, multinationale, administration, collectivité locale, service public? Niveau national et international? Travail au siège (fonctionnel) ou dans le réseau (opérationnel)? Mobilité et lieux de travail? Nomadisme. Quand? Travail à temps plein ou partiel? Mobilisation 7/7 et 24/24? Horaires cadrés, pointage? Surcharge occasionnelle ou permanente? Comment? Conditions de travail, hygiène et sécurité. Activité continue ou souvent interrompue? Visibilité sur l évolution de l'activité et de l'organisation donnant du sens au travail. Autonomie, responsabilité, initiative, délégation. Investissement dans le travail, motivation, reconnaissance. Mode d'évaluation, reporting. GRH, parcours professionnel Méthodes de management et de pilotage. Prise en compte du moyen et long terme? Gouvernance. Concernant l emploi Activité et chômage Type de contrat ou de statut (CDI, CDD, CTP, portage salarial, intérim, auto-entrepreneur, fonctionnaire, contractuel)? Compétences : évolution des compétences et formation continue, formation initiale, lien avec le recrutement. Types d'employeurs (TPE, PME, grandes entreprises, multinationales, coopératives, indépendants, fonction publique). Externalisation, délocalisation, territoires, secteur d'activité public ou privé. Niveau des salaires, Intéressement et participation, niveau des retraites. Protection sociale Assurances chômage, maladie, dépendance, protection complémentaire, prévoyance. 29

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32 Notes 31

33 CFDT Cadres 47, avenue Simon-Bolivar Paris CEDEx 19 Tél. : Mél : contact@cadres.cfdt.fr