Démarche de prévention des RPS à Orange Lab s Meylan lancée en Mars 2010 Point d étape de Décembre 2013

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1 Démarche de prévention des RPS à Orange Lab s Meylan lancée en Mars 2010 Point d étape de Décembre 2013 Le présent document contient des informations qui sont la propriété de France Télécom. L'acceptation de ce document par son destinataire implique, de la part de ce dernier, la reconnaissance du caractère confidentiel de son contenu et l'engagement de n'en faire aucune reproduction, aucune transmission à des tiers, aucune divulgation et aucune utilisation commerciale sans l'accord préalable écrit de France Télécom R&D Orange Labs Meylan Forum DIRECCT 3 décembre 2013

2 Contexte de la démarche 1/ Des problèmes liés aux RPS identifiés sur le site de Meylan dés 2007 Alerte du CHSCT courant 2007 sur des problèmes organisationnels ciblés identifiés sur le site de Meylan Mise en place d une commission CHSCT «souffrance au travail» fin / Une crise sociale à l échelle du Groupe FT entre 2007 et 2009 Une série d événements dramatiques survenus en France et particulièrement médiatisés Une expertise globale suivie d un plan d actions au niveau groupe Une attention particulière des services de l inspection du travail dans la mise en place d évaluations de risques concernant les RPS au niveau local des établissements du groupe France Telecom.

3 Choix de la méthode d évaluation 1/ Les attentes de l entreprise Répondre à une préoccupation de l entreprise, de ses salariés, de ses élus et à une demande de l inspection du travail Conduire une démarche locale et participative suite à une enquête nationale du groupe perçue comme trop éloignée de la spécificité du site de Meylan Construire un plan d actions pour corriger et prévenir les RPS 2/ La recherche d un intervenant extérieur Participation à différents colloques pour découvrir les démarches de prévention des RPS Réunion avec des élus du CHSCT et la Direction pour convenir d une sélection commune d un prestataire extérieur 1 ère analyse des offres par exposé des prestataires Etablissement d un cahier des charges précis 2 ème analyse des offres modifiées et nouvel exposé des prestataires

4 La méthode d évaluation retenue (1/2) 1/ La création d un Comité de pilotage Le Comité, animé par le prestataire, est composé de : 5 représentants de la direction et du management 5 élus (CHSCT et DP) Le médecin du travail, l ingénieur sécurité, l assistante sociale 2/ La formation du Comité sur les RPS 2 journées de formation communes dans l entreprise pour : travailler ensemble avec des bases communes sur la connaissances des RPS : causes, évaluation, prévention partager nos expériences, nos points de vue, nos divergences

5 La méthode d évaluation retenue (2/2) 3/ L analyse quantitative par questionnaire Un questionnaire en ligne proposé 2 mois aux salariés : 84 questions issues des méthode Karazek et Siegrist (modèle sur le déséquilibre efforts/récompenses) 13 questions à la demande du médecin et des élus 64 % de réponse 4/ L analyse qualitative par entretiens collectifs et individuels Ensemble des salariés invité dans 13 entretiens collectifs : 51% de participation (entretien des managers séparé) : 1,5 mois Entretiens individuels des membres du comité de pilotage

6 Le Plan d actions (1/3) 1/ L élaboration du plan d actions issu de l analyse (10 mois) : L élaboration du plan d actions a été réalisée sur la base de la synthèse de l intervenant extérieur. Il a été construit puis validé par le Comité RPS. Il a ensuite été présenté au CHSCT, puis aux managers et enfin à l ensemble du personnel en amphi. Le contenu initial du plan d actions contient 49 actions dont : 5 sur la communication dans les équipes concernant les changements d activités 5 sur la communication concernant les dispositifs et outils RH 3 sur le soutien à l utilisation des applis informatiques nationales 3 sur la valorisation de l expertise 7 sur l animation des équipes 4 sur le soutien et l accompagnement des salariés 6 sur la valorisation et la reconnaissance 2 sur l idée «d apporter du sens» aux travaux de recherche 3 sur l amélioration de vie du site (intranet, amphi, newsletter) 3 sur le suivi des actions 8 concernant des problèmes d organisation à remonter au niveau de la Direction

7 Les indicateurs de suivi (1/2) 2/ Le plan d actions retenu en 2012 et ses indicateurs : Le plan d actions 2012 reprend les 14 actions prioritaires locales jugées fondamentales et sélectionnées selon 3 critères (délai de mise en œuvre, pertinence/rps, maîtrise locale) + les 8 actions à remonter au niveau de la direction R&D par le directeur du site, membre du CODIR 2/ Le suivi du plan d actions : Un indicateur d action chiffré a été défini pour chaque action afin de suivre mensuellement l avancement du plan. Cet avancement est restitué et analysé : - chaque mois par le Comité RPS - chaque trimestres par le CHSCT et présenté en amphi au personnel.

8 Les indicateurs de suivi (2/2) 2/ Les indicateurs d efficacité : Au delà du suivi du plan d actions, le Comité a récemment complété le dispositif d évaluation d efficacité de la démarche par la mise en place et le suivi semestriel de 7 indicateurs d efficacité : - 1/ le nombre de visite(s) à la demande du salarié chez le médecin du travail - 2/ le nombre de passage(s) à l infirmerie - 3/ l absentéisme inférieur ou égal à 5 jours - 4/ l absentéisme compris entre 6 jours et 3 mois inclus - 5/ l absentéisme supérieur à 3 mois - 6/ le nombre d entretien(s) individuel(s) passé(s) avec le N+2-7/ le nombre de consultation(s) de l assistante sociale en rapport avec le travail

9 Le bilan actuel (1/5) 1/ Les éléments de conclusions Les entretiens collectifs sont : très riches d information pour l analyse des causes pertinents pour la construction du plan d actions l ensemble de la méthode (démarche globale) permet de croiser des angles de vues différents (et parfois focalisés) des managers, des salariés et des spécialistes La méthode conduit naturellement à une écoute réciproque des différents acteurs Le rôle de l intervenant extérieur est capital car il est seul à pouvoir traduire avec neutralité les problèmes exprimés par chaque acteur

10 Le bilan actuel (2/5) 2/ Les difficultés rencontrées : L élaboration du plan d actions reste l étape la plus délicate à conduire : l objectif est de garantir l adhésion des élus et du management La gestion du délai de la démarche doit être bien maîtrisée : l impatience des salariés pour la restitution s oppose à la volonté du Comité de Pilotage de proposer un plan d actions solide et partagé Il convient de bien séparer les actions à la main de l établissement et celles qui restent à l initiative du groupe

11 Le bilan actuel (3/5) 3/ Les dernières évolutions 2013 : En 2012 une ré-organisation importante de la R&D intervient et impacte fortement le site de Meylan. Les élus, consultés sur cette nouvelle organisation, demandent une expertise externe. Les conclusions de l expertise conduisent à une proposition de 16 nouvelles actions retenues par le comité afin de faciliter la mise en place de cette nouvelle organisation et prévenir les RPS. Début 2013, les 16 nouvelles actions complétées d indicateurs de réalisation sont ajoutées au plan d actions global actualisé de 2012 (périodicité de reporting des indicateurs modifiés). Une enquête par questionnaire auprès de l ensemble du personnel a été réalisée en juin 2013 à permis d identifier les actions qui ont été jugées efficace par le personnel, et surtout celles qui ne l ont pas été ce qui nous conduit à réorienter les actions en s appuyant sur les acquis. Démarche itérative permanente.

12 Le bilan actuel (4/5) 4/ Les conseils à retenir : La notion de démarche globale pilotée par la direction mais associant tous les acteurs de l entreprise dans l analyse et les décisions est certainement de loin la plus efficace dans la durée, comme le confirme le ministère du travail Le plan d actions final retenu doit être proportionné à la capacité du site à bien suivre son avancement qui doit être partagé avec le personnel Il convient d éviter la stigmatisation d un catégorie de salariés dans la gestion de la démarche (ex: les managers de premier niveau) La mise en place d indicateurs d efficacité visant à évaluer l efficience de la démarche globale est incontournable pour assurer le principe de l amélioration continue de la prévention des RPS

13 Le bilan actuel (5/5) 4/ Le contribution du CHSCT dans la démarche: Le CHSCT a été un acteur essentiel et constructif dés le début de la démarche et continue de l être puisqu il poursuit son implication sur ce projet d entreprise au-delà du renouvellement de ses membres La conjonction de l analyse des situation par les élus, par le management, la directions et les experts, a constitué le levier essentielle de réussite des actions mises en place La conduite de la démarche ayant intégré les représentants élus du personnel à permis de crédibiliser les actions auprès des salariés La vigilance des membres élus qui restent prés du terrain est capitale dans l avancée du projet pour évaluer l efficacité et la pérennité des actions mises en place et des nouvelles «situations difficiles» qui apparaissent au fils de l eau.

14 Questions? Le présent document contient des informations qui sont la propriété de France Télécom. L'acceptation de ce document par son destinataire implique, de la part de ce dernier, la reconnaissance du caractère confidentiel de son contenu et l'engagement de n'en faire aucune reproduction, aucune transmission à des tiers, aucune divulgation et aucune utilisation commerciale sans l'accord préalable écrit de France Télécom R&D