ÉTUDE DE CAS ZARA. Intervenants : - Jean-Marie BILY - Daniel BUISAN - Frédéric DELAMARE - Mari Carmen GALINDO-NALLET - Delphine NOVALLAS

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1 ÉTUDE DE CAS ZARA Intervenants : - Jean-Marie BILY - Daniel BUISAN - Frédéric DELAMARE - Mari Carmen GALINDO-NALLET - Delphine NOVALLAS

2 LE MARCHAND LE PLUS RAPIDE D EUROPE

3 Problématique Comment réduire l incertitude de l environnement? Un marché imprévisible : le prêt à porter. L exemple ZARA Les entreprises de l industrie textile baignent dans un environnement chaotique. La mode par définition est toujours en mouvement : elle représente les goûts du moment, qu est-ce qui va être en vogue demain? Le chef d entreprise qui est d abord un producteur de biens et de services doit faire avec ce paramètre irrationnel et qu il ne peut dominer. Le prêt à porter est un marché qui dépend aussi de la météorologie. Un hiver doux, un automne qui aurait du être pluvieux comment anticiper sur ces phénomènes? L incertitude du temps ne peut non plus être contrôlée, il faudra donc que l industrie textile maîtrise ses stocks et rende plus réactive sa capacité à fournir les articles demandés. L incertitude enfin dans un marché largement délocalisé ou l influence des différences de valeurs monétaires peut jouer sur le prix de vente final et sur la marge du distributeur. Acheter les matières premières en dollar ou en euro aura des incidences sur la gestion des achats des industriels selon les cours des deux principales monnaies mondiales. Pour se protéger d un marché de la mode incertain et chaotique, ZARA a choisi une stratégie propre qui tranche avec celle de ces principaux concurrents.

4 SOMMAIRE Introduction - Présentation du marché du prêt-à-porter - Comment savoir si un produit va plaire face aux incertitudes de la mode? - Le marché du prêt-à-porter : un modèle de mondialisation - Zara : un nouveau modèle d affaires Première partie : Zara : histoire d une relocalisation 1. Emergence du modèle Zara 1.1. Histoire d un succès 1.2. Comment le modèle a émergé 2. Une méthode à part dans le secteur du textile 2.1. Rompre avec les saisons, être le plus rapide pour s adapter à une nouvelle clientèle Deuxième partie : la stratégie de Zara : anatomie du succès 1. Le modèle ZARA : un système d information intégré à toute sa filière 1.1. Les grands principes de l intégration verticale de la chaîne de valeur textile 1.2. L intégration de la chaîne de valeur selon ZARA 2. Zara et l internationalisation 2.1. Zara et l Europe 2.2. Zara et l Amérique 2.3. Zara et l euro Conclusion - Limites - Solutions alternatives. - L entreprise reste dans l esprit de son créateur : et après lui...?

5 INTRODUCTION Le secteur européen du textile-habillement constitue l une des principales victimes de la mondialisation et de la concurrence par les prix. L uniformisation des modes à travers la planète a permis la constitution d un immense marché et d une demande largement satisfaite par les productions à bas prix. Le plus grands marchés de l habillement sont l Union Européenne (135 milliards d euros), les États Unis (100 milliards d euros), la Chine et le Japon (35 milliards d euros). Dans la distribution du textile, les formats gagnants comme Zara, Mango, Gap ou H&M ont su comprendre les besoins changeants de la mode et on adapté leurs modèles pour être compétitifs dans le temps ; ils partagent quelques caractéristiques : pour la plupart, ils vendent une seule marque destinée à un segment très vaste, avec des produits basiques ou très à la mode, ils vendent dans des magasins de plus de 250 m2 à un client global. Le marché du prêt-à-porter est aujourd hui un modèle de mondialisation qui va de la délocalisation de la production (Gap, par exemple, parmi des milliers d autres) à l externalisation totale (Nike), en passant par la production flexible (Benetton) et l automation (Levis). À côté, Zara propose un nouveau modèle d affaires : Zara réduit au minimum les cycles de production pour les produits les plus «mode» grâce à une chaîne logistique tendue vers la réactivité, le but étant d offrir à leurs clients des produits de qualité qui suivent ou même devancent la mode à un prix modéré. Le modèle est unique en son genre. Alors que toute l industrie textile ne jure que par la délocalisation, Zara fabrique en Espagne un peu plus de la moitié de ses articles, les plus mode. Le reste, les basiques, sont délocalisés, mais à plus de 70% en Europe. L enseigne gère également en direct ses 625 magasins qui lui ont procuré un CA de 4 milliards d euros en Contrôler à la fois la production et la distribution lui donne de nombreux avantages : a. une parfaite optimisation des flux d information circulant d un bout à l autre de la chaîne ; b. limiter les risques de stocks, et les délais grâce à une politique des séries limitées. C est le marketing de la rareté. c. pouvoir livrer tous ses magasins depuis leur usine à La Corogne, grâce à son système de production centralisée ; l enseigne limite ainsi les niveaux intermédiaires, réduisant les stocks incompressibles, et les délais.

6 Première partie : Zara : histoire d une relocalisation 1 EMERGENCE DU MODELE ZARA Créée en 1975 par Amancio ORTEGA, la marque de vêtements ZARA s est développée jusqu à devenir aujourd hui un véritable empire textile valant plus de 9 milliards d euros HISTOIRE D UN SUCCES La vision d un homme Anecdote de la robe de chambre. Tout a commencé grâce à la robe de chambre rose bonbon convoitée par la fiancée (Rosalia) du jeune homme. Mais cet article de luxe reste inaccessible, car trop cher. Qu à cela ne tienne, notre fier livreur de chemise décide coûte que coûte d offrir l objet de ses rêves à l élue de son coeur. S il ne peut acheter la robe de chambre, il la créera luimême. Amancio et ses frères vont alors confectionner le déshabillé en série et le vendre moitié prix en faisant du porte à porte. C est l acte fondateur de ZARA, sa première création inspirée d un article de luxe et son premier succès Un idéal toujours vivace Amancio ORTEGA, un des hommes les plus riches d ESPAGNE, est aussi l un des moins médiatisés. Il n a jamais accordé la moindre interview, ni autorisé la plus petite photo car pour lui, ZARA est une «société vivante» et elle ne doit pas s enfermer dans un discours. ZARA existe pour elle-même et non pas pour son créateur.

7 1-1-3 ZARA en chiffres ZARA fait partie de la holding INDITEX qui comprend 6 enseignes : E N S E I G N E NOMBRE DE % DU CA DU CLIENTELE MAGASINS GROUPE ZARA Jeunes adultes MASSIMO DUTTI Seniors PULL & BEAR Ados STRADIVARIUS Femmes ans BERSHKA Femmes ans OYSHO 64 (Chaîne de lingerie féminine lancée récemment) ZARA réalise 77 % du CA d INDITEX. Son bénéfice net en 2003 est de 446,5 millions d Euros, pour un CA net de 4,59 milliards d Euros COMMENT LE MODELE A EMERGE Problème - une demande très fluctuante. Toute société du secteur textile doit répondre à l incertitude d une clientèle très changeante ainsi qu aux aléas climatiques. Le risque majeur étant que la production ne trouve pas son marché. - un secteur hyper concurrentiel ZARA est confronté à une double concurrence : -celle des produits basiques en provenance de pays de production à bas coûts ;

8 -celle d entreprises mondiales sur les produits de gammes supérieures telles que H & M et GAP Solutions La concurrence frontale avec les produits bon marché est impensable. La seule solution est de proposer des produits de gammes supérieures en se différenciant le plus possible. ZARA doit donc devenir le marchand le plus rapide d EUROPE Moyens : la méthode ZARA Le renouvellement permanent des collections qui impose aux concurrents de ZARA un rythme effréné qu ils ne peuvent pas suivre. Offrir la dernière mode au meilleur prix. 2- UNE METHODE A PART DANS LE SECTEUR DU TEXTILE 2.1- Rompre avec les saisons, être le plus rapide. Pour être le plus réactif possible dans ce marché concurrentiel, ZARA a choisi de privilégier la production locale et l intégration verticale Privilégier la production locale ZARA a choisi de regrouper ses activités près de son siège à La Corogne. Objectifs : gain de temps et meilleur contrôle La production en lien direct avec la création Le pôle créatif de ZARA qui compte 400 stylistes basés au siège de la société se trouve à quelques centaines de mètres des unités de fabrication. ZARA a investi dans des appareils de coupe dernier cri qui fonctionnent 24 h / 24 : unités sortent chaque jour des usines ZARA. Ces appareils entièrement automatisés peuvent tailler n importe quel dessin à partir des patrons qui leur sont transmis numériquement. Enfin, la confection est réalisée par un réseau d ateliers exclusifs qui apportent le savoir-faire et complètent la flexibilité de ZARA.

9 Un réseau de fournisseurs sous-traitants exclusifs Il est hors de question pour ZARA de perdre du temps avec de multiples intermédiaires, c est pourquoi, ZARA traite directement avec son réseau de fournisseurs attitrés Privilégier la distribution La puissance logistique A peine produits, les articles transitent par le centre logistique de La Corogne. Les chiffres sont éloquents : 1 million d article par semaine sont traités par cette plate-forme au travers d un réseau de 200 kilomètres de câbles aériens sur une surface de m² entièrement automatisés. L atelier est intégralement vidé 2 fois par semaine. Le contrôle de la distribution Même au bout de la chaîne, ZARA garde le contrôle. En effet, ZARA est propriétaire de la quasi intégralité de ses magasins, tous placés dans des endroits stratégiques. Les avantages sont nombreux, et notamment, un contrôle total de son image et une grande réactivité Résultat Une saison dure un mois Là où les concurrents ne peuvent offrir que 3 ou 4 collections par an, ZARA en offre 12. Chez ZARA, une collection colle voire devance la mode. Un Lead time de 15 jours Lead time : délai minimal qui existe entre la création et la mise en rayon. ZARA met seulement 15 jours pour dessiner de nouveaux modèles, les fabriquer et les livrer dans n importe quel magasin dans le monde. Les différentes étapes de ce Lead time sont les suivantes : J Création Un styliste dessine le modèle en s inspirant des vêtements de luxe et des attentes des clients

10 J -13 Coupe La coupe des tissus gérée par ordinateur, a lieu dans une usine appartenant au groupe de La Corogne J 5 Confection Cousu par un sous-traitant, le vêtement revient ensuite dans une usine maison pour les finitions. J 3 Expédition Le départ se fait par camion si le vêtement est destiné à l Europe, par avion s il va en Asie ou aux Etats-Unis. Jour J Mise en vente Une heure avant l ouverture, les vendeurs étiquettent le modèle livré au petit matin et l installent en rayon. La flexibilité de la chaîne logistique permet : - de proposer un produit «en vogue» et toujours plus nouveau par rapport aux concurrents. Zara bénéficie donc d une image de marque mode et gagne ainsi quelques parts de marchés supplémentaires - de réduire les coûts : l amélioration de la marge donne un avantage prix à ZARA qui permet aussi de gagner des parts de marchés supplémentaires. Le tout contribue à une expansion agressive de la marque sur les dix dernières années Pour s adapter à une nouvelle clientèle Un client de plus en plus zappeur Le consommateur d aujourd hui se retrouve face à une offre pléthorique, il est de moins en moins fidèle à une marque et n hésitent pas à changer en fonction d une multitude de critères : prix, qualité, image Face à ce client de plus en plus imprévisible, ZARA a adopté l attitude suivante Connaître le client futur Il faut connaître le client. Grâce à ses 40 renifleurs de tendance qui écument les défilés de mode du monde entier, ZARA s inspire des dernières tendances des plus grands

11 créateurs. La part de création chez ZARA est minime et la copie des modèles de la haute couture (à des prix bas) explique le succès grandissant de ZARA Connaître le client actuel Un des objectifs prioritaires de ZARA est de collecter le plus d informations possible auprès de ses clients telles les remarques formulées, les désirs exprimés et les références plébiscitées Résultat Une collection qui colle à la demande Grâce à l intégration d un SI performant et d un outil de production dernier cri, les collections ZARA ont toujours trouvé leur public. Une optimisation des allers-retours ZARA optimise la fréquence des visites de ces clients (entre 8 et 12 visites par an). Le client ZARA vient donc souvent pour profiter des dernières nouveautés et achète en petite quantité (2 à 3 articles par visite) Le renouvellement des collections est tel que ZARA fait très peu de publicité et n a quasiment aucun stock, contrairement à la concurrence ; c est le marketing de la rareté. Une image de marque de plus en plus forte L expansion agressive sur le marché donne une image de marque de plus en plus forte. Cela contribue au développement de la marque et permet de conquérir de nouveaux pays. Les magasins sont de plus en plus grands et situés dans les meilleures places des capitales européennes. La part de marché de ZARA progresse et renforce ainsi encore plus l image de la marque espagnole.

12 Deuxième partie : la stratégie de ZARA : anatomie d un succès Le succès de ZARA s explique notamment par son organisation : ZARA maîtrise ses approvisionnements en intégrant tous les éléments de sa chaîne de valeur. 1. Le modèle ZARA : un système d information intégré à toute sa filière ZARA a développé une telle excellence dans la gestion de sa chaîne logistique, qu il est devenu un modèle pour de nombreux PDG, désireux d améliorer la performance de leur entreprise. L innovation technologique contribue largement à la création de nouvelles opportunités d amélioration de la chaîne de valeur en mettant à disposition du management des outils permettant de capturer, partager et analyser les données et informations nécessaires pour synchroniser les processus de l ensemble de la chaîne opérationnelle. Enfin, le contexte actuel de ralentissement économique et le secteur textile hyperconcurrentiel renforcent les actions de réduction des coûts notamment de la chaîne logistique et industrielle. Tous ces facteurs expliquent une nouvelle fois les choix de ZARA et contribuent à renforcer l attention que portent certaines directions générales à intégrer la chaîne de valeur Les grands principes de l intégration verticale de la chaîne de valeur textile L intégration de la chaîne de valeur permet d optimiser les échanges tout au long de la chaîne logistique- du fournisseur au client- en améliorant la réactivité et les performances de l entreprise. Outre la recherche de diminution des coûts et des besoins de financement issue d une rotation plus rapide des stocks, l objectif principal visé est l amélioration du niveau de service à la clientèle grâce à la disponibilité des produits attendus, dans un large réseau de distribution (y compris à terme l e-commerce), un renouvellement fréquent de l offre tout en conservant les best-sellers et les basiques, un service après vente efficace. Les entreprises engagées dans l intégration de la chaîne de valeur doivent respectés certaines règles de bases. - La gestion des stocks ne vise pas leur réduction systématique mais leur optimisation. Il faut éviter les ruptures de stocks et saisir les opportunités de baisse des prix des matières premières.

13 - Pour atteindre la satisfaction client, la première règle réside en la capacité du groupe à assurer la disponibilité des produits attendus dans les points de vente et aux périodes clés. Cela vise ainsi à minimiser les délais de livraison sur toute la chaîne logistique. - Ce modèle impose une transformation des modes d organisation interne et externe de l entreprise. La réussite de tels projets passe donc par une structure transversale afin de faciliter la circulation des flux d information L intégration de la chaîne de valeur selon ZARA Un esprit paternaliste règne sur l empire ZARA Le modèle ZARA peut être apparenté à un modèle paternaliste, avec A. Ortega en patriarche. Les usines (15 sur 19) et une partie des sous-traitants sont regroupés autour du siège de La Corogne. Une telle acceptation de la part des partenaires d être intégrés dans un modèle, être entièrement au service d une seule entreprise et répondre immédiatement à sa demande ne pourrait se développer partout. La Corogne est une zone où le chômage est encore important et ZARA est vu comme une source d emploi. De plus l aspect paternaliste est renforcé par A Ortega qui a développé son entreprise là où il vit. De plus il mange souvent à la cantine avec ses ouvriers renforçant encore plus l idée de proximité. Malgré les personnes qui travaillent pour lui autour des différents sites de productions, un esprit familial règne sur le siège de direction. Nous pouvons ajouter malgré l ouverture en bourse, la majorité du capital est détenue par la famille Ortega Un système d information puissant Chaque jour, l information remonte jusqu au siège de la Corogne et permet à la direction de voir les modèles qui marchent et qui ne marchent pas. Le reporting journalier ne serait rien grâce à la réactivité dans la gestion des approvisionnements et dans la réalisation des commandes. Pour atteindre un process de 15 jours entre la décision de créer un produit et sa mise en vente dans les magasins, l ensemble de la filière et les soustraitants exclusifs sont intégrés grâce à un ECR (efficient consumer response). Les sous-traitants et fournisseurs sont donc reliés en permanence avec le siège et travaillent en exclusivité pour ZARA. Ils peuvent donc répondre immédiatement à la demande (contrairement à d autres groupes qui ne travaillent pas en exclusivité et qui doivent attendre leur tour sur les plannings des sous-traitants ; entre 2 et 3 mois).

14 Pour éviter les freins de résistance, car quand il y a commerce il y a forcément négociation entre l acheteur et le fournisseur ou prestataire ; ZARA dans son process doit avoir négocié les prix avant de passer commande. Le groupe a donc mis en place des cross functionnal team. Ces équipes transversales suivent la chaîne de valeur, négocient régulièrement les coûts et les prix. Elle traverse toute la chaîne d approvisionnement et repère les dysfonctionnement qui feraient perdre du temps. Ces équipes permettent aussi de transférer les stocks des invendus de magasins en magasins. Aucun article ne revient dans les dépôts de ZARA La chaîne logistique La chaîne logistique est surdimensionnée pour répondre aux pics de demande. ZARA optera pour l avion contre le bateau. Après que les articles soient conçus ils sont emmagasinés dans deux centres logistiques, un se situe à la Corogne l autre à Saragosse. Ces énormes centres de m2 et qui ont coûté à ZARA 100 millions par centre sont vidés entièrement deux fois par semaine. Il faut 24 à 48 heures pour que ZARA atteigne partout dans le monde un de ces magasins à partir des centres logistiques. Ensuite les articles sont éclatés au niveau des HUBS vers les magasins Le réseau de distribution Propriétaire de 475 magasins sur plus des 500 magasins ZARA, le groupe a fait le choix de la maîtrise du réseau de distribution. Chaque année, le groupe réinvestit 80 % de son résultat dans la distribution. Ceci explique une croissance d activité plus lente que prévue. De plus le choix des magasins est primordial en particulier dans la localisation géographique. ZARA veut les meilleures emplacements en centre ville. Cela évite ainsi d avoir à faire des campagnes de publicité et les consommateurs ne peuvent éviter de passer devant un magasin ZARA. 2. ZARA et l internationalisation 2.1. ZARA et l Europe La zone de vente de ZARA est centrée sur l Europe. La centralisation de la direction et de la production autour de La corogne empêche ZARA d une extension massive outre atlantique. ZARA continue sa croissance en Europe et crée d autres magasins dans les pays où elle est déjà présente. L Europe de l est est un marché qui s ouvre comme les pays du Maghreb (3 magasins prévus au Maroc en 2004).

15 Pour répondre à sa croissance en Europe, ZARA a créer récemment son deuxième centre logistique ZARA et l Amérique Pour atteindre le deuxième marché de l habillement, ZARA aura quelques problèmes. Même si elle est déjà présente dans certains pays du continent américain, de nombreux éléments s opposent à son expansion. L Amérique du Sud a un marché de contre saison. ZARA doit donc concevoir des articles spécifiques pour quelques magasins sud américains et ne peut proposer les mêmes articles simultanément en Europe et en Amérique du Sud. De plus pour se développer sur le continent Nord Américain, ZARA devrait mettre en place la même chaîne de production : un centre de décisions autour de nombreuses usines de production, un réseau logistique et de distribution. Quand un seul centre logistique coûte 100 millions on peut évidemment constater que ZARA n aura pas les moyens actuellement de s étendre sur le continent américain comme sur le continent européen. Le marché de ZARA se concentre donc sur l Europe ; un projet de diversification est en cours avec ZARA Home (textile d ameublement) peut être pour compenser les limites de ZARA Prêt à porter ZARA et l euro ZARA est fortement encré en Europe. Sa production (70% en Europe) est sensible aux fluctuations de la nouvelle monnaie. En effet ces derniers mois l euro fort a affaibli ZARA par rapport à ses concurrents qui ont fait le choix de la délocalisation en ASIE. Ces concurrents sont devenus plus compétitifs alors que ZARA voyait ses coûts de production augmenter.

16 Cours d Inditex en euro à la bourse de Madrid du 11/05/03 au 07/05/03 (source MSN Finance) Variation de l euro face au dollar US de mai 2003 à mai 2004 (source cigna corporation boursier.com) Nous pouvons remarquer que l action Inditex a chuté au moment ou l euro s est renforcé par rapport au dollar. Ceci n est pas la seule cause à la chute de l action ;nous pouvons ajouter que les résultats inférieurs à ce qui avaient été annoncés au départ de la capitalisation boursière ont aussi généré la baisse du cours d Inditex. Dans tous les cas, avec un point d ancrage européen fort, ZARA sera toujours sensible aux fluctuations de l euro. Cette variable ne peut être maîtrisée ; un euro trop fort sera défavorable à ZARA et rendra les concurrents plus attractifs au niveau prix.

17 CONCLUSION Le schéma ultra spécifique de ZARA lui permet sur des valeurs simples mais très pragmatiques d être aujourd hui un leader dans son domaine. Le développement interne parait peu probable. Valoriser le projet ZARA à l internationalisation (hors Europe) peut paraître difficile pour le concept évoqué. La relation verticale des services, les structures très lourdes mises en place pour assurer un service paraissent un frein pour l externalisation. Le développement, l absorption de nouvelles entités sur des continents aux structures similaires pour bénéficier des connaissances semble une politique plus sure car les liquidités et le potentiel d achat est réel. Le cours de la bourse étant stabilisé, l appel à de nouveaux capitaux semble ne poser aucun problème car les garanties sont réelles. Danger extérieur : Le clone ZARA Imaginer un clone de ZARA (made in Chine) et au découvre ITOWO qui aujourd hui par sa taille et son développement semble un réelle menace pour ZARA car il possède un atout majeur son «taux de main d œuvre». Les barrières à l entrée sur le marché européen sont nombreux (financiers, structurels, mode de vie) mais le spectre est bien réel.