GESTION DE PROJET APPLIQUÉE À LA CONDUITE D'OPÉRATION

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1 Ministère de l Équipement, des Transports et du Logement GESTION DE PROJET APPLIQUÉE À LA CONDUITE D'OPÉRATION Centre d Études, sur les Réseaux, les Transports, l Urbanisme et les Constructions Publiques Repères méthodologiques Juin 000 Direction Générale de l Urbanisme, de l Habitat et de la Construction

2 Sommaire Avant-propos Présentation Phase 1 - Montage de Sous-phase L'initialisation de la conduite d'opération Sous-phase 1. - Les études d'opportunité Sous-phase Les études de préfaisabilité Phase - Programme Sous-phase.1 - Les études de faisabilité Sous-phase. - Le pré-programme Sous-phase.3 - Le programme Phase 3 - Conception Sous-phase place du maître d'œuvre Sous-phases 3. à place des autres acteurs Sous-phase Suivi des études Sous-phase Suivi des procédures Sous-phase Consultation des entreprises Phase 4 - Travaux Sous-phase Préparation de chantier Sous-phase 4. - Travaux Phase Sous-phase Sous-phase Sous-phase Suivi du parfait achèvement Planning général Opérations neuves Etat avec concours N Nom de la tâche 1 1 Montage de Programme 3 3 Conception de l'ouvrage 4 4 Réalisation, travaux Tri Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri Tri 3 Tri 4 Tri 1

3 Avant-propos Depuis plusieurs années, la Direction générale de l urbanisme, de l habitat et de la construction travaille avec le Centre d études sur les réseaux, les transports, l urbanisme et les constructions publiques sur l amélioration des pratiques du conducteur d opération du ministère. Pour développer son professionnalisme, le conducteur d'opération doit apprendre à rationaliser et formaliser son activité. Le développement des méthodes de gestion de projet appliquées à cette mission y contribue fortement. Un premier ouvrage, paru en 1996 a décrit les principes de ce mode de travail : identification des acteurs du projet, découpage et organigramme des tâches, analyse de risques, élaboration de planning, de scénarios, processus de validation, revues de projet, regroupés autour des grandes activités structurantes d un projet : cadrer, prévoir, réagir, valider, clore et communiquer. Le présent ouvrage décrit de manière opérationnelle la déclinaison de la gestion de projet appliquée à une conduite d opération la plus large possible. Il permet de se situer tout au long d une opération et aide également au pilotage du projet, à plusieurs niveaux possibles. De nombreux s l ont déjà utilisé, dans sa version provisoire, pour bâtir localement un référentiel de la mission, une assistance à la contractualisation ou la répartition des actions entre les agents d une organisation constructions publiques. Ce guide marque une étape importante dans l amélioration des pratiques. Il est un outil précieux pour s'engager dans les démarches qualité, pour rédiger un manuel qualité et organiser les procédures d'auto-contrôle. Enfin, il constitue également une invitation à décliner ces méthodes de gestion de projet sur d'autres objets que le bâtiment public : les stations d'épuration, l'aménagement, par exemple, mais aussi sur d'autres missions comme la maîtrise d'œuvre, conformément aux exigences de qualité exprimées dans le plan de modernisation de l'ingénierie publique. Le chef du de la qualité et des professions, Claude ALLET 1

4 Présentation 1. Les principes Les repères méthodologiques sont des outils destinés à fournir des points de repère au conducteur d opération pour organiser et rationaliser sa mission. Ils comprennent des check-lists de jalon; situées à des points sensibles de la vie d une opération, leur vocation est de vérifier que toutes les conditions sont réunies pour poursuivre. Les repères méthodologiques ont été élaborés à partir des éléments de méthode livrées avec le logiciel PICP.. Le contenu L architecture du document consiste en un découpage d une opération en phases et sous-phases. Les repères méthodologiques déclinent, en termes d organisation des actions et des productions, la méthode de gestion de projet appliquée à la conduite d opération. Il s agit de structurer une démarche, mais pas " d écrire " le métier dans toutes ses composantes. Ainsi, les repères méthodologiques ne traitent pas tout du quotidien de la conduite d opération (la gestion administrative, la rédaction et la gestion des contrats,...). Ils ne proposent pas une assistance sur le plan technique ou juridique mais une démarche prévoyant la prise en compte de ces aspects. La trame des repères méthodologiques présentés ici a été conçue à partir d un modèle de planning pour des opérations neuves de 30 à 50 M avec maîtrise d ouvrage Etat, qui est un des nombreux modèles proposés dans l application PICP. Il appartient à l utilisateur d adapter la méthode aux données et au contexte de ses opérations, de la compléter par toute information qui lui paraît nécessaire et de l enrichir par les acquis d une réflexion sur le métier au sein des unités CP.

5 3. La structure des repères méthodologiques Trois niveaux d approche coexistent. Ils sont traduits par des contenus différenciés : l approche globale : formulée essentiellement en termes d enjeux et d objectifs, elle introduit les phases, sous-phases et tâches. Elle établit le lien entre la gestion de projet et la conduite d opération, l approche " métier ", les actions à conduire : c est l identification (à partir de l organigramme des tâches du modèle Etat pour des opérations neuves avec concours), des actions à conduire (symbolisées par ) et des productions à fournir par le conducteur d opération (symbolisées par ) pour atteindre les objectifs, ainsi que l identification de quelques facteurs de réussite pour ces tâches, l approche qualité, conformité de la démarche, du produit : ce sont les check-lists de jalon (symbolisés par ). Ils reprennent les principaux produits de la phase et les points à vérifier pour la poursuite de l opération et proposent, le cas échéant, une démarche de validation. 4. La forme La présentation du document en deux colonnes permet au conducteur d opération d annoter et donc de s approprier ce document. 3

6 Planning phase 1 N Nom de la tâche 1 1 Phase 1 : Montage de 1.1 Initialisation de la conduite d'opération Premiers contacts : identification de la demande Identification de la maîtrise d'ouvrage Contractualisation d une mission de conduite d'opération 6 1. Etudes d'opportunité Collecte des données existantes Analyse de l'existant et études complémentaires Validation de l'opportunité du besoin Etudes de préfaisabilité Identification des principales options Préfaisabilité des principales options Choix d'une option préférentielle et de son budget Décision de lancement de place d'autorisations de programme Opérations neuves Etat avec concours 000 Tâche normale Jalon Tâche récapitulative Tâche critique Jalon critique M A M J J A S O N D J M A 4

7 Phase 1 - Montage de l opération Les objectifs et la démarche : Le but de cette phase est de : permettre au maître d ouvrage de prendre la décision de lancer - ou de ne pas lancer - une opération, en disposant du maximum d informations objectives sur : - l opportunité : la justification, la pertinence de l opération par rapport au problème, aux besoins et à l environnement... - la faisabilité générale : le choix de la bonne solution au regard du ou des besoins, des coûts admissibles, des autres contraintes... Pour le conducteur d opération qui assure un public, cette phase est un moment privilégié d échange avec le maître d ouvrage et de consultation interne des s sur des objectifs généraux qui élargissent le cadre strict de l opération à la réflexion sur la " fonction " d intérêt général liée au projet. Cette phase a aussi pour but d'organiser et de "sécuriser " le projet, en analysant les difficultés probables, de façon à les anticiper et à définir une stratégie adaptée. Sous-phase L initialisation de la conduite d opération Premiers contacts : identification de la demande Identification de la maîtrise d ouvrage Contractualisation d'une mission de conduite d'opération Sous-phase 1. - Les études d opportunité Collecte des données existantes Analyse de l existant et études complémentaires Validation de l opportunité du besoin exprimé Sous-phase Les études de préfaisabilité Identification des principales options Préfaisabilité des principales options Choix d une option préférentielle et de son budget Décision de lancement place des autorisations de programme CHECK-LIST DE JALON : ce qui est indispensable pour prendre la décision de lancement..16 Bibliographie

8 Sous-phase L initialisation de la conduite d opération Montage de Initialisation de la conduite d opération Etudes d opportunité Etudes de préfaisabilité Cette sous-phase vise principalement à : Détecter et analyser les besoins exprimés Analyser et comprendre ce qui a conduit à l expression de la demande et des besoins, (la) ou les intentions du maître d ouvrage, ses motivations, l avancement des réflexions qui ont pu être menées avant la demande de conduite d opération,... détecter les caractéristiques globales du problème : les bénéficiaires concernés, la nature des demandes et les différentes attentes,... procéder à des visites de sensibilisation d équipements similaires pour commencer à acquérir une culture et identifier les points à risques ou de vigilance. Repérer l environnement de l opération Évaluer les principales composantes de l environnement physique, urbain, social, ses évolutions : les données existantes sur une échelle pertinente par rapport au projet, les principales contraintes ou difficultés pressenties (diagnostic territorial, sol, monuments classés, projet politique, ), repérer les acteurs impliqués et ceux susceptibles de l être : l organisation de la maîtrise d ouvrage, les relations internes à la maîtrise d ouvrage et avec les autres acteurs directs et indirects, identifier le réseau de compétences internes et les partenaires externes mobilisables : les s de la DDE (siège, subdivision), le CETE, les partenaires associés (Architecte - conseil, SDA, ), les autres s de l Etat, dont l avis doit être sollicité, ou qu il serait opportun d associer très en amont à la réflexion. Préciser les objectifs de la maîtrise d ouvrage ormuler, classifier, hiérarchiser : les objectifs " politiques ", les objectifs opérationnels et quantitatifs, les objectifs de coûts, de délais,... 6

9 Montage de Evaluer la pertinence d une mission de conduite d opération ou d autres interventions de la DDE Vérifier la cohérence de la mission potentielle avec les orientations nationales, la stratégie locale en matière de conduite d opération et d ingénierie publique, les ressources disponibles, les enjeux territoriaux, consulter les s internes de la DDE (subdivision, aménagement, ADS, transports urbains, ) sur l opportunité de la conduite d opération, évaluer la plus-value qui peut être apportée au maître d ouvrage, l intérêt d une conduite d opération, si nécessaire, proposer que d autres s de la DDE interviennent sur une prestation (études d urbanisme, aménagement de voirie,...), identifier les projets "sensibles" : alerter la hiérarchie suffisamment tôt si des points à risque sont repérés quant au positionnement du sur l opération, ouvrir un dossier " conduite d opération" (fiche d objectifs préliminaires pour assurer l historique et la traçabilité de l opération). Remarque : l organigramme des tâches de cette phase propose de contractualiser une mission en sous-phase d initialisation, quelques semaines après le lancement de la collecte des données. Il faut en effet, dans la plupart des cas, disposer d éléments suffisamment précis et fiables pour prendre une décision. Le moment le plus opportun pour contractualiser avec le maître d ouvrage est, bien entendu, lié aux spécificités de l opération et du contexte... Se positionner par rapport à la demande Présenter les missions susceptibles d être apportées par la DDE, proposer et contractualiser la prestation de conduite d opération, dès que les conditions d une intervention sont réunies. 7

10 Premiers contacts : identification de la demande Identification de la maîtrise d ouvrage 1 inalités Ces tâches visent à identifier les principaux éléments du projet, l environnement et son contexte, dès les premiers contacts avec le maître d ouvrage. Elles permettent d identifier le maître de l ouvrage au sens de la loi MOP, les acteurs associés et la structure du maître d ouvrage. Recueil d informations générales (mémoire de la cellule, consultation des s du siège, de la subdivision, des s extérieurs, analyse des premiers éléments de coût...). Examen des orientations nationales, de la stratégie locale, des enjeux territoriaux. Première liste des points à risques. Note d information de la hiérarchie ; analyse conjointe de la demande. Réunion initiale avec le maître d ouvrage et présentation de la mission de conduite d opération. Compte-rendu de la réunion. ormulation des objectifs de l opération dans une fiche d objectifs préliminaires. Note soumise à la validation du maître d ouvrage. 3 Quelques facteurs de réussite Des objectifs et des besoins réels identifiés ; il est important de décoder rapidement l intention du maître d ouvrage, une réunion initiale où le maître d ouvrage n a pas déjà arrêté certaines options ; une bonne préparation de la réunion doit permettre au conducteur d opération de présenter la mission de conduite d opération et de sensibiliser le maître d ouvrage aux enjeux des réflexions préalables ; au minimum, il devra s assurer de la réalité et de la qualité de ces réflexions, et transmettre le point de vue de l Etat au maître d ouvrage. Il devra aussi au cours de cet entretien faire un point de la situation en terme d opportunité et de faisabilité, une identification précise du maître d ouvrage au sens de la loi MOP ; il importe que le conducteur d opération se fasse préciser très en amont le fonctionnement des différentes composantes de la maîtrise d ouvrage, notamment quand celle-ci comporte plusieurs niveaux de responsabilités 8

11 Montage de (certains s de l Etat, délégation formalisée pour les collectivités locales par exemple) ; c est une garantie pour clarifier rapidement les rôles et proposer les décisions au bon niveau, la rédaction d une fiche d objectifs préliminaires, qui est une garantie sur les objectifs initiaux du maître d ouvrage, des propositions claires quant aux prestations de la DDE Contractualisation d'une mission de conduite d'opération 1 inalités La négociation d un contrat peut être entamée lorsque les données générales recueillies sont suffisantes, lorsque la compatibilité avec les enjeux de la DDE est assurée et que le maître d ouvrage est identifié ; il peut être signé dès que les choix essentiels sont arrêtés. Cette démarche suppose que les modalités d intervention et les moyens de la DDE soient clarifiés et organisés. Mise au point et négociation de la mission. Répartition des tâches, projet de contrat ; autorisation préfectorale. 3 Quelques facteurs de réussite Une concertation et une validation interne qui précède les engagements pris vis-à-vis du maître d ouvrage, la mise au point en amont du contenu des missions : le conducteur d opération doit proposer rapidement un cadre général de ses interventions, en situant les limites de son rôle, sa répartition par rapport aux autres acteurs, et en précisant ses obligations déontologiques. Remarque : dans l hypothèse où la phase montage de l opération demanderait un investissement conséquent de la part de la DDE sans que la poursuite de l opération soit assurée, il est préférable de garantir la rémunération de cette mission par un contrat d assistance à maîtrise d ouvrage. 9

12 Sous-phase 1. - Les études d opportunité Montage de Initialisation de la conduite d opération Etudes d opportunité Etudes de préfaisabilité Cette sous-phase vise principalement à : Vérifier l adéquation de la solution envisagée aux besoins Suggérer éventuellement l existence d autres solutions : réponse possible à travers le développement d un, de la réutilisation d un bâtiment,...), évaluer la compatibilité et l adéquation du site : recherche éventuelle d autres implantations possibles et mieux adaptées, analyse des documents d urbanisme,... vérifier la cohérence avec l évolution des besoins : risque d obsolescence de l équipement à terme,... Se positionner par rapport à la demande Se poser la question sur " l utilité publique ", l intérêt général du projet : recueillir les avis d opportunité (DDE, autres s,...) ; s assurer de la pertinence des données collectées (qualité, fiabilité), de l expression de tous les " points de vue ", de l identification de toutes les contraintes Collecte des données existantes Analyse de l existant et études complémentaires 1 inalités Initiée dès les premiers contacts, la collecte des données vise en premier lieu à apprécier l opportunité du besoin exprimé ; elle sera poursuivie pendant les analyses de préfaisabilité et de faisabilité. Consultation des s et partenaires ; examen de la cohérence avec le " projet territorial de l Etat ". 10

13 Montage de Rapport de synthèse des avis. Recueil des positions et besoins des acteurs (bénéficiaires, utilisateurs, riverains, ). Analyse des données : mise en évidence des convergences, divergences, des incompatibilités. Proposition d études complémentaires, le cas échéant. Synthèse des études d opportunité, argumentaire des propositions. 3 Quelques facteurs de réussite Des besoins généraux qui prennent en compte les évolutions probables, des avis convergents des s de l Etat, l implication du conducteur d opération sur l évaluation de l opportunité du besoin exprimé Validation de l opportunité du besoin exprimé 1 inalités C est la conclusion des études d opportunité et une étape importante qui conditionne la poursuite du projet. Réunion de présentation de la synthèse au maître d ouvrage. Relevé de décisions ; fiche d objectifs préliminaires réactualisée. 11

14 Sous-phase Les études de préfaisabilité Montage de Initialisation de la conduite d opération Etudes d opportunité Etudes de préfaisabilité Cette sous-phase vise principalement à : Comparer les solutions susceptibles de répondre aux besoins Évaluer et comparer les différentes options possibles : sites envisageables, phasage du projet et évaluation de chaque option (budget, délais, avantages et inconvénients,...). Apporter des éléments objectifs et argumentés d aide à la décision Proposer un scénario global de l option retenue : les grandes phases, les délais, une première estimation des coûts, les ressources à mobiliser,... Décision de lancement de l opération Assister le maître d ouvrage pour la formalisation par l instance habilitée de la décision de faire ou de ne pas faire, vérifier que les conditions sont satisfaites pour passer à la phase suivante : check-list de jalon "ce qui est indispensable pour prendre la décision de lancement " (Voir fiche en fin de phase). 1

15 Montage de Identification des principales options Préfaisabilité des principales options 1 inalités L opportunité étant acquise, la décision de lancement doit résulter du choix de la solution la plus appropriée. Repérage des options possibles : - sites pressentis (contraintes, points sensibles, ) - types de construction ( neuf, réutilisation, mixte,...). Propositions et projet de commande, si nécessaire, pour des prestations extérieures d aide à la décision. Évaluation des coûts globaux (investissement, fonctionnement). Analyse multicritères. Simulation et propositions sur les options possibles (au minimum ). Élaboration de scénarios pour les différentes options possibles. Synthèse des études de préfaisabilité. 3 Quelques facteurs de réussite Un maître d ouvrage sensibilisé à l intérêt des études préalables, une ouverture sur les localisations possibles ; l analyse de plusieurs options, une évaluation des coûts non limitée au bâtiment ; faire prendre conscience au maître d ouvrage des principales dépenses susceptibles d être induites par l équipement (aménagement des abords, de la desserte, de l équipement mobilier, des coûts de gestion et de fonctionnement), des données vérifiées ; des incertitudes levées, notamment sur la qualité des sols, le dimensionnement des réseaux, la compatibilité urbanistique, après des investigations complémentaires, si nécessaire, la résistance aux urgences parfois non justifiées. 13

16 Choix d une option préférentielle et de son budget 1 inalités L option retenue va servir de support à la construction du scénario du projet ; celui-ci va déterminer les grandes lignes et orientations du projet, définir certaines actions à conduire pour prévenir des problèmes potentiels, poser les principes de positionnement et d organisation des acteurs. La synthèse des études de cette sous-phase et le scénario vont constituer le " cahier des charges " pour la poursuite du projet, notamment pour les études de faisabilité et de programmation. Proposition de choix d une option. Présentation de l analyse argumentée et comparative des options. Élaboration du scénario, fixant les principes sur les procédures administratives et réglementaires, les aspects techniques et financiers, les délais, le positionnement des principaux acteurs. 3 Quelques facteurs de réussite Un planning, des coûts estimés réalistes, négociés avec le maître d ouvrage. L information objective est garante de la crédibilité du conducteur d opération, une proposition de scénario, même si le maître d ouvrage insiste pour entrer en phase opérationnelle très rapidement ; un cadre général de conduite du projet est indispensable pour éviter la gestion " à l avancement ", sans avoir évalué certains risques (premier planning,...), un scénario suffisamment précis mais non figé (risque de " focalisation " des acteurs, notamment sur des échéances). 14

17 Montage de Décision de lancement place des autorisations de programme 1 inalités Ces jalons de fin de phase constituent les décisions nécessaires à la poursuite du projet. Les risques de remise en cause ultérieure de l opération seront d autant réduits que les différents aspects de la phase de montage auront fait l objet d analyses pertinentes. Préparation de la décision de lancement. Note de synthèse proposée à la maîtrise d ouvrage, en vue d être annexée à la décision (les principaux objectifs et données, les analyses, le scénario,...). Identification des domaines et besoins d études de faisabilité. Évaluation des possibilités de mener la phase de programmation avec ou sans l aide d un prestataire. Proposition au maître d ouvrage. Première planification de l opération sur la base du scénario retenu. Passer en revue la check-list de jalon " ce qui est indispensable pour prendre la décision de lancement ". 3 Quelques facteurs de réussite Une décision de lancement formalisée (délibération de l instance compétente et habilitée,...), un contrat de conduite d opération signé, la levée des points de désaccord, au sein de la maîtrise d ouvrage, des groupes d opposition (usagers,...) quand le lancement de l opération est acté, une stratégie et des objectifs de communication bien ciblés peuvent favoriser l approche du consensus (attention aux compromis mous). 15

18 CHECK-LIST DE JALON : ce qui est indispensable pour prendre la décision de lancement Produits principaux - Synthèse des études d'opportunité. - Rapport d'études de préfaisabilité avec différentes options (scénarios). - iche d'objectifs préliminaires. - Autorisation Préfectorale pour le contrat de conduite d'opération. A vérifier principalement avant validation du jalon - L'identification des objectifs réels et de l'organisation de la maîtrise d'ouvrage. - L'identification des " bénéficiaires " de. - L'accord du maître d'ouvrage sur la méthodologie générale de conduite d'opération. - Le positionnement de la DDE par rapport à la demande. - L'organisation interne à la DDE ou au ministère pour répondre à la demande. 16

19 Montage de Bibliographie Choisir un programmateur et encadrer sa mission La programmation des bâtiments publics DGUHC / CERTU Octobre De la demande à la commande : préparer l intervention des s La programmation des bâtiments publics DGUHC / CERTU Septembre La programmation des bâtiments publics - Rédiger le préprogramme et le programme DGUHC Décembre Guide sur la gestion de projet appliquée à la conduite d opération - 1 ère partie : concepts et méthodes - DHC/TE3 - Juin Repères déontologiques - la conduite d opération, une mission de public - DHC/TE3 - Juin Annexe à la demande de concours et à l autorisation préfectorale de conduite d opération - DHC/TE3 - diffusé par note du 7 Mars Ratios de coûts - méthode d évaluation pour les constructions neuves - DHC - Décembre 1994 et mises à jour ultérieures. Guide " Programmation des bâtiments publics " - MIQCP - Septembre Vidéogramme " La bonne conduite " - DDE Aveyron/DHC " Métier, conducteur d opération " - plaquette d information - DHC - Août Guide des relations entre maîtres d ouvrage et professionnels de la conduite d opération des constructions publiques - DHC/TE3 - Juin

20 Planning phase N Nom de la tâche 16 Phase : Programme 17.1 Etudes de faisabilité Planning prévisonnel - phasage Relevé topographique - étude géotechnique aisabilité urbanistique, architecturale et fonctionnelle Maîtrise du foncier, montage juridique et choix du processus de réalisation.1.5 Estimation du coût total et montage financier Plan de consultation et de communication - organisation de la MO 4. Préprogramme 5..1 Synthèse des études d opportunité et de faisabilité 6.. Déclinaison des objectifs - définition des grandes fonctions 7..3 Approbation du préprogramme 8.3 Programme Définition détaillée des fonctions, espaces, flux Synthèse et rédaction du programme Validation du programme et de l enveloppe financière Etablissement du programme technique détaillé Validation du programme technique détaillé Opérations neuves Etat avec concours A S O N D J M A M J J A S O N 9 sms 0 sms Tâche normale Jalon Tâche récapitulative Tâche critique Jalon critique 18

21 Phase - Programme Les objectifs et la démarche : Le but de cette phase est de : vérifier si l opération peut être réalisée selon les hypothèses retenues dans le scénario du montage de l opération ; élaborer progressivement les " spécifications " détaillées de l ouvrage, dans le respect des objectifs initiaux du projet. La production essentielle de cette phase, le programme, est un document-clef et contractuel : support de formalisation des objectifs de l opération, des contraintes et exigences à prendre en compte, c est la base de travail pour le maître d œuvre, et un outil de communication et d échanges avec les acteurs du projet. Le programme est un document de référence permanent pendant l opération, pour évaluer, aux phases pertinentes, la cohérence du produit avec ses spécifications initiales. Sous-phase.1 - Les études de faisabilité Planning prévisionnel - phasage Relevé topographique - Etude géotechnique aisabilité urbanistique, architecturale et fonctionnelle Maîtrise du foncier, montage juridique et choix du processus de réalisation Estimation du coût total et montage financier Plan de consultation et de communication - organisation de la maîtrise d ouvrage.5 Sous-phase. - Le préprogramme Synthèse des études d opportunité et de faisabilité Déclinaison des objectifs - définition des grandes fonctions Approbation du préprogramme Sous-phase.3 - Le programme Définition détaillée des fonctions, espaces, flux Synthèse et rédaction du programme Validation du programme et de l enveloppe financière Etablissement du programme technique détaillé Validation du programme technique détaillé CHECK-LIST DE JALON : décision d'approbation du programme et de l'enveloppe financière 38 Bibliographie

22 Sous-phase.1 - Les études de faisabilité Montage de Etudes de faisabilité Préprogramme Programme Cette sous-phase vise principalement à : Approfondir les investigations entamées en phase précédente Confirmer la faisabilité technique, urbanistique et fonctionnelle, notamment au regard des contraintes de sol, des nuisances potentielles, et des contraintes administratives (urbanistiques, Plan d Exposition aux Risques, Loi sur l eau, Loi sur le paysage), tester l insertion du projet dans son environnement ; faire des simulations (fonctionnement, impact du gabarit du projet, effets urbains, conséquences sur l environnement social,...), repérer les acteurs et leurs prérogatives (réglementaires, financières, ), détailler la faisabilité économique (coûts, emprunts, coûts de maintenance, d exploitation et d entretien, ) ; évaluer l équilibre prévisionnel investissement/exploitation, établir un plan de financement prévisionnel, détailler le montage juridique, administratif et financier, quant à la maîtrise du foncier, au choix du processus de réalisation. aire valider l organisation de la conduite du projet ormaliser en interne et en externe l organisation de la gestion du projet (chef de projet, directeur de projet, conducteur d opération), le rôle des différents acteurs notamment celui du maître d'ouvrage, adapter et consolider les premières hypothèses de planification du projet sur la base de données fiabilisées. 0

23 Montage de Définir le processus de participation en vue de l élaboration du programme Identifier les entités et personnes qui, par leurs compétences, leur positionnement, leur relation au futur équipement, pourront alimenter la réflexion de la maîtrise d ouvrage, proposer une organisation de participation des acteurs dans le travail de programmation, (rôles, règles, cheminement des données, circuit des décisions, ). Remarque : certaines tâches peuvent être conduites en parallèle, en étant attentif à la cohérence des liaisons Planning prévisionnel - Phasage 1 inalités Cette tâche permet l actualisation du planning sommaire produit, dans le cas général, en appui à la décision de lancement de l opération : le scénario précisé va permettre d affiner le planning, les éléments issus des études de faisabilité vont alimenter la mise au point progressive du planning prévisionnel. Actualisation du scénario du projet, et prise en compte de l organisation interne et externe sur l opération. Mise au point progressive du planning : les tâches, les liaisons... Mise au point des principales options avec le maître d ouvrage. Proposition de planning. 3 Quelques facteurs de réussite Une bonne adaptation du planning aux spécificités de l opération, le jugement de la pertinence des contraintes de dates imposées par le maître d ouvrage, une bonne estimation des délais de validation, des tâches pas nécessairement très détaillées à ce stade, la réalisation de la planification à partir du scénario, une analyse sommaire de la charge à mobiliser sur l opération par rapport au plan de charge global du conducteur d opération. 1

24 .1. Relevé topographique - Etude géotechnique.1.3 aisabilité urbanistique, architecturale et fonctionnelle 1 inalités Ces tâches visent à apporter des compléments aux investigations lancées pendant la phase précédente et à alimenter le dossier de site. Ces études complémentaires peuvent notamment concerner : l examen de la faisabilité fonctionnelle du projet, notamment au regard des surfaces demandées et des coûts, l examen détaillé des règles d urbanisme et autres réglementations, les relevés topographiques, les études géotechniques, hydrogéologiques, l analyse de l historique du site, l accessibilité du site, toutes les installations, équipements et s extérieurs au site et nécessaires au bon fonctionnement de l ouvrage. Consultation des s internes et externes, notamment en charge de la gestion de la voirie et des réseaux. Proposition du cadre de consultation. Proposition de recours à des prestataires extérieurs, aide à la commande d études. Proposition des cahiers des charges d études. Recueil des résultats. Constitution d un " dossier de site " (1). 3 Quelques facteurs de réussite Une commande d études n imposant pas la solution mais des objectifs qualitatifs, des consultations faites dès que possible, même dans l attente d éléments plus précis sur le dimensionnement de l ouvrage, une analyse suffisante de l histoire du site, des contraintes, la vérification de l évolution des contraintes entre la préfaisabilité et la faisabilité. (1) Le dossier de site peut regrouper l historique du site, une présentation photographique, l ensemble des réglementations et servitudes applicables, les études réalisées...

25 Montage de Maîtrise du foncier, montage juridique et choix du processus de réalisation 1 inalités Le cadrage juridique, le choix du processus de réalisation répondent à des considérations financières, techniques... Les options retenues peuvent induire de nouveaux acteurs associés à l opération, influer sur les phases en aval, comme le niveau de précision du programme. Les choix doivent intervenir rapidement. La procédure de maîtrise du foncier peut aller au-delà de la phase programme, quoique avec certains risques si elle n est pas achevée au dépôt du permis de construire. Dans le cas d une démarche d expropriation, il convient d attendre le résultat de la DUP avant de lancer l opération. Suivi des procédures de maîtrise du foncier. Aide à l analyse du montage juridique et au choix du processus de réalisation. Présentation des choix possibles, contraintes, intérêt et limites. Proposition de recours à une expertise extérieure. Proposition de lancement de procédures juridiques (ex. DUP). Consolidation et " validation " du planning initial, lorsque les incertitudes sont levées. Proposition de validation du planning, au maître d ouvrage, en concertation avec les autres acteurs impliqués. 3 Quelques facteurs de réussite Un processus de maîtrise du foncier engagé sans tarder, une prise d information sur l avancement de ce processus, quand il est assuré par le maître d ouvrage, l intégration de la maîtrise du foncier dans le planning, l analyse d une variante sur le cadrage juridique et le choix du processus de réalisation, une argumentation du processus par des motifs " légitimes ". 3

26 Estimation du coût total et montage financier 1 inalités Les données précisées par les études de faisabilité sont intégrées à la détermination de l enveloppe financière. Cette enveloppe va notamment servir de référence pour réaliser le plan de financement, et doit donc présenter un niveau optimal de fiabilité. Actualisation de l enveloppe. Proposition d enveloppe actualisée. Aide à l élaboration du plan de financement et du bilan financier prévisionnel. Rédaction de dossiers d inscription (subventions), le cas échéant. Proposition d un plan de financement et bilan financier prévisionnel sommaires ; proposition de recours à une expertise extérieure. 3 Quelques facteurs de réussite La mise à jour de l enveloppe en faisant une nouvelle analyse détaillée des différents postes de dépenses, et non par application d un coefficient, des montants calculés en valeur fin d opération en intégrant dès le départ des provisions pour aléas techniques, équipement mobilier, la seule prise en compte dans le plan de financement des ressources certaines, la connaissance des capacités financières du maître d ouvrage, à court et à moyen terme, une précision claire du contenu de l enveloppe (ce qui y est inclus, ce qui est hors enveloppe), la prise en compte des capacités financières du maître d ouvrage tant pour l investissement que pour le fonctionnement, l entretien et la maintenance. 4

27 Montage de Plan de consultation et de communication - organisation de la maîtrise d ouvrage 1 inalités Ce groupe de tâches s inscrit dans une démarche de communication engagée dès les premiers contacts avec la maîtrise d ouvrage, et qui se structure progressivement. L objectif est d aboutir à une vision claire et partagée du rôle et de l organisation des acteurs du projet, avant d entrer en phase de programmation. Analyse des modalités d organisation des acteurs du projet, des circuits d information et de décision. ormalisation du rôle des acteurs ; proposition du plan de consultation et d information, du circuit des décisions au maître d ouvrage. Analyse et définition des actions de communication externes. Proposition d un plan de communication, suivant les enjeux de l opération. Organisation d une structure de participation pour l élaboration du programme. Proposition sur le choix et les " règles de fonctionnement " de la structure. 3 Quelques facteurs de réussite La mise en place d une organisation (chef de projet, groupe de pilotage) en fixant les missions et prérogatives de chacun, un cadrage clair du travail du groupe de participation avec des règles bien définies (composition, objectifs, échéancier, animation, responsabilités,...), l association de personnes disponibles pour travailler sur le programme, la formalisation des délégations attribuées au chef de projet, des actions d information attentives aux " retours ". 5

28 Sous-phase. - Le préprogramme Montage de Etudes de faisabilité Préprogramme Programme Cette sous-phase vise principalement à : aire la synthèse de toutes les études et données recueillies Extraire des études précédentes (opportunité, préfaisabilité, faisabilité, ) les données principales, les hiérarchiser pour en déduire les contraintes et exigences à intégrer au programme de l opération, faire la synthèse pour préparer les arbitrages (proposition d un certain nombre de scénarios). ormaliser les fondements du programme aire exprimer la demande sociale par le maître d ouvrage, rédiger le préprogramme sur la base du scénario retenu en dégageant les idées directrices, qui si elles sont modifiées remettent en cause le sens de l opération, vérifier l estimation et la cohérence avec le budget prévisionnel, préciser et actualiser le planning de l opération. Association et/ou consultation des futurs bénéficiaires (groupe de travail, enquête, ) aire valider le préprogramme par le maître d ouvrage 6

29 Montage de..1 - Synthèse des études d opportunité et de faisabilité 1 inalités Cette tâche importante consiste à extraire, parmi toutes les informations recueillies et exploitées, les éléments essentiels qui vont contribuer à : l explicitation et la compréhension des besoins, la bonne appropriation du projet par le maître d ouvrage, la préparation d éventuels arbitrages, la formalisation des décisions prises en explicitant l argumentation retenue. Récapitulation des données collectées ; tri et recherche des idées et informations importantes. Hiérarchisation, recadrage éventuel de certains principes ou exigences. Organisation d une séance de travail avec la maîtrise d ouvrage et arbitrages, le cas échéant. 3 Quelques facteurs de réussite La prise de conscience de l importance de la formalisation des décisions prises, un travail d analyse et de formulation des concepts essentiels, et non une simple compilation, sans contacts ni échanges. 7

30 .. - Déclinaison des objectifs - définition des grandes fonctions 1 inalités Il s agit de préciser les caractéristiques de l opération, en s appuyant sur les attentes et besoins, en cohérence avec les objectifs généraux du projet. Il s agit donc d expliciter : les s envisagés, les principales activités prévues, les ordres de grandeur des besoins en surfaces, les principes fonctionnels internes, les liaisons avec l extérieur, les exigences majeures résultant des objectifs fixés au projet, les contraintes importantes à intégrer au projet. L écriture du préprogramme va permettre de structurer l ensemble des données recensées et exploitées, en faisant notamment ressortir : le rappel de la genèse de l opération, les bénéficiaires, les objectifs fondamentaux hiérarchisés, leur justification en termes d opportunité et de faisabilité (rappel des conclusions des études préalables), le contexte urbain, social, politique, économique ; les attentes et exigences qui en découlent par rapport à l ouvrage, les objectifs économiques et temporels. œuvre de la consultation et de la participation des acteurs. Identifier les contradictions et les risques de dysfonctionnement. Comptes-rendus de réunions, relevés des décisions, des points validés. ormulation des idées directrices à usage du préprogramme. Rédaction du préprogramme, y compris recalage de l enveloppe financière et des délais. 3 Quelques facteurs de réussite Un préprogramme orienté sur la définition des besoins et qui ne se réduit pas à une liste de locaux et de surfaces, un balayage le plus large possible des scénarios éventuels, des règles de consultation, de concertation ou de participation bien appliquées, de façon à ne pas favoriser des dérives dans l expression des demandes, l analyse critique des demandes exprimées, un préprogramme dont les objectifs et les exigences sont hiérarchisés. 8

31 Montage de..3 - Approbation du préprogramme 1 inalités L approbation du préprogramme est indispensable pour poursuivre l élaboration du programme sur des bases connues de tous les acteurs ; une validation formelle réduira les risques de remise en cause ultérieures. Présentation du préprogramme aux acteurs. Comptes-rendus de réunions. Préparation de la validation ; justification du contenu du préprogramme, notamment : - bilan de la consultation et de la participation ; arbitrages nécessaires, - vérification des prévisions (budget, délais). Relevé de décisions de la réunion d approbation du préprogramme. Mise à jour des prévisions. Recalage du planning avec la maîtrise d ouvrage ; communication du planning aux acteurs. 3 Quelques facteurs de réussite Une décision d approbation formalisée, des conseils au maître d ouvrage sur les arbitrages nécessaires, l information, la communication sur les arbitrages rendus, des arbitrages précis, définitifs, la non-recherche d un consensus impératif, qui peut déboucher sur un mauvais compromis. 9

32 Sous-phase.3 - Le programme Montage de Etudes de faisabilité Préprogramme Programme Cette sous-phase vise principalement à : Poursuivre le recueil détaillé des besoins, des contraintes et des attentes Mettre en place la méthode et les structures pour le recueil et la formalisation des données, préciser les activités et fonctions, les surfaces nécessaires, les relations fonctionnelles internes et externes, les exigences qualitatives ; privilégier l approche en termes de " qualité d usage ", préciser les objectifs d exploitation, d utilisation, d entretien et de maintenance, recenser et hiérarchiser les éléments imposés (obligations réglementaires, contraintes liées au site...), les exigences de la maîtrise d ouvrage, les recommandations, les suggestions et souhaits, identifier et organiser le suivi des points à risques de l opération, mettre à jour le planning. Transcrire tous les besoins, données, exigences, contraintes, en vue de la consultation du maître d œuvre aire exprimer par le maître d ouvrage ses ambitions générales par rapport au projet (en une page maximum), vérifier que le document est compréhensible par les candidats pour en faire un outil contractuel et de communication entre la maîtrise d ouvrage et la maîtrise d œuvre, adapter le niveau de rédaction au niveau de la consultation, préparer le dossier de consultation de la maîtrise d œuvre, donnant toutes les informations nécessaires à la compréhension du projet et à la conception globale de l ouvrage ; favoriser la formulation performantielle, vérifier l adéquation des exigences avec l enveloppe financière. 30

33 Montage de Préparer la validation du programme et de l enveloppe financière aire une revue de programme, vérifier que les conditions sont réunies pour poursuivre l opération, faire valider par l instance compétente et habilitée du maître d ouvrage Définition détaillée des fonctions, espaces, flux 1 inalités Le recueil des attentes et besoins se poursuit, sur un niveau de détail plus précis. Cette démarche intègre plusieurs exigences, notamment : ne rien oublier d essentiel, notamment les besoins des futurs utilisateurs ou usagers peu associés jusqu à présent, ou qui n ont pas eu la possibilité d exprimer leurs idées, vérifier en continu la cohérence avec le préprogramme : les principes validés, sur les caractéristiques techniques, économiques, fonctionnelles du projet, constituent le cadre de référence pour détailler les demandes et besoins, et pour solliciter l arbitrage du maître d ouvrage en cas de dérives significatives ou de situations de blocage. Animation de la participation (niveau d analyse détaillée). Comptes-rendus de réunions ; relevés de décisions. Recherches sur des ouvrages de même nature. Proposition d exigences. 3 Quelques facteurs de réussite La référence au préprogramme maintenue, la prise en compte de tous les besoins essentiels, concernant, par exemple, les usagers ou utilisateurs occasionnels, l animation du groupe de travail avec les utilisateurs. 31

34 .3. - Synthèse et rédaction du programme 1 inalités La programmation est une démarche d analyse, qui s appuie sur une approche méthodique ; il s agit de ne rien oublier, tout en ménageant un espace de liberté suffisant pour le plein exercice de la conception, dans le respect des enjeux de la maîtrise d ouvrage. Par ailleurs, le programme va être le support de la consultation des concepteurs, le référent du projet architectural et technique du concepteur, l outil de dialogue entre le maître d ouvrage et le maître d œuvre. La rédaction du programme doit intégrer ces préoccupations ; il faut notamment être attentif à : Privilégier la rédaction performantielle par rapport à la rédaction descriptive ; éviter d imposer la " solution technique ", sauf nécessité ; tenir compte des recommandations propres au domaine. aire s approprier les enjeux du maître d ouvrage par le maître d œuvre ; demander au maître d ouvrage de rédiger la " préface " du programme dans laquelle il formulera ses attentes et ses objectifs. Valoriser l expression de certaines exigences en termes de " qualité d usage " attendue et pas uniquement de qualité technique. Mettre en évidence la hiérarchie dans les contraintes, les exigences, les recommandations et suggestions. Pointer les exigences techniques particulières au projet qui sont des points durs par rapport aux exigences générales. Intégrer la notion de coût global, en aidant le maître d ouvrage à exprimer les exigences de maintenance et d exploitation. Synthèse et rédaction du programme. Projet de programme. Recueil des avis des acteurs associés. Synthèse des avis ; proposition de suites à donner. 3

35 Montage de Préparation du processus d approbation du programme par la personne habilitée du maître d ouvrage. Selon la complexité de l ouvrage, proposition d un dispositif de revue et de validation du programme par la maîtrise d ouvrage. 3 Quelques facteurs de réussite Des exigences fondées sur des références réglementaires valides, des exigences et contraintes réalistes et rédigées en prévoyant les outils et moyens de vérification, des descriptions de nature à ne pas limiter la créativité de la conception, des représentations graphiques ne suggérant pas la distribution physique des locaux, des termes employés pour ne pas induire de solutions de conception, par exemple préférer " espace d accueil " à " hall d accueil ", des exigences précises, fixant le niveau de qualité attendue, un document clair et précis, " parlant " pour le maître d œuvre, un document structuré faisant ressortir visuellement les idées-forces, un programme avec seulement des exigences et contraintes utiles pour le niveau de conception (esquisse), une rédaction du programme dynamique et vivante pour porter le projet du maître d ouvrage et motiver le maître d œuvre. 33

36 Validation du programme et de l enveloppe financière 1 inalités Des points importants sont à vérifier à ce jalon : La validation concertée au sein de la maîtrise d ouvrage, notamment quand celle-ci comporte différents échelons décisionnels. La compatibilité du programme avec l enveloppe financière : les prestations et le niveau de qualité demandés doivent être réalistes. œuvre du processus d approbation du programme. Synthèse des observations. Estimation financière du programme. Proposition d estimation prévisionnelle réactualisée ; proposition de recours à une expertise (économiste). Proposition de consultation au maître d ouvrage d un expert, le cas échéant. Relevé de décisions de la réunion de validation du programme. 3 Quelques facteurs de réussite Un processus d approbation organisé pour préparer la validation : pas de points de divergences résiduels entre la maîtrise d ouvrage et les futurs utilisateurs, plus de remises en cause de points essentiels lors de la validation, une estimation financière du programme bien pensée intégrant une marge pour aléas techniques, une distinction claire entre enveloppe prévisionnelle de l opération et estimation des travaux sur la base du programme: le calcul doit être fait toutes dépenses confondues, valeur fin d opération, une véritable formalisation de la validation par l instance représentante et habilitée de la maîtrise d ouvrage : pas une simple décision sans commentaire, la désignation dans le projet de délibération de la personne physique qui aura délégation du maître d ouvrage pour gérer les différents contrats. 34