Les risques dans la conduite de projet : généralités et exploration de la méthode MMR

Transcription

1 Bruno MESSALI Cyril NOYER Les risques dans la conduite de projet : généralités et exploration de la méthode MMR Ecole des mines de Saint-Etienne Tuteur : Philippe DAVOINE

2 Sommaire Introduction 3 I Les risques dans la conduite des projets 4 1 La notion de projet 4 Risques restants La notion de risque d un projet 5 a) Définitions 5 b) Les caractéristiques principales 5 c) L analyse du risque 6 3 Les principaux risques 7 a) Les risques organisationnels et humains 7 b) Les risques liés au management d un projet 7 II - La Méthode de Management des Risques Introduction à la méthode Principes de base Domaines d application Principes de l Indicateur en Qualité de Développement 10 a) L organisation du projet 10 b) Le déroulement du projet 11 c) Usage de check-list d activité 11 d) calcul de la notation 12 e) Mise en œuvre de la méthode 13 III Application à MISAG Etape de préparation 15 a) l organisation du projet 15 b) Le Déroulement du projet, les étapes 16 c) Usage de check-list d activité et notation Suivi : cumul par métiers et par étapes 18 Conclusion 20 2

3 Introduction La «conduite de projet» est devenue maintenant une notion de plus en plus concrète au sein des entreprises, comme on peut le voir par le nombre d entre elles qui cherchent à utiliser, qui utilisent, ou qui veulent améliorer les différentes méthodes, techniques et outils d organisation de projets. Cette nécessité est venue en grande partie de la pression concurrentielle croissante, mais aussi de la mondialisation des marchés, qui obligent le manager à avoir une coordination efficace de ses projets. D autre part, l environnement industriel et économique est en évolution rapide mais l entreprise doit savoir adapter les projets et les stratégies à ces données. Les différentes contraintes (financières, techniques, politiques, ) auxquelles sont soumis les projets sont même parfois tellement importants qu ils font encourir un grand risque sur sa propre réussite. Il vient alors naturellement la nécessité, au sein même du projet, de gérer ces risques et donc de définir des méthodes afin de les identifier et d essayer de les maîtriser. On pourra s apercevoir si on étudie les différentes méthodes existantes à ce jour, que celles-ci présentent de nombreux points communs avec les méthodes étudiées dans le cadre des analyses de risques globales au sein des entreprises, telles les analyses de fiabilité industrielle. On retrouvera même certaines d entre elles, adaptées facilement à ce qu on appelle conduite de projet. Notre objectif dans ce présent exposé, n est pas de citer toutes les méthodes de gestion des risques et de les analyser, à ce titre nous renverrons à la référence en ce domaine, à savoir l ouvrage d Hervé Courtot intitulé La gestion des risques dans les projets. Nous nous sommes ici focaliser sur une méthode précise, dite M.M.R(Méthode de Management des Risques) qui fut initialement développé chez Siemens Automotive SA par Jacques Robineau. Notre démarche a consisté à comprendre puis analyser cette méthode afin de l expliquer en détails et de voir comment la mettre en œuvre dans le cadre d un projet différent de ceux pour lesquels la méthode a été élaborée initialement, le projet MISAG de mise en place d une installation agricole. Dans un premier temps, pour mieux fixer les idées afin d exposer plus clairement cette méthode, inspirée de l AMDEC(Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité), nos allons essayer de définir exactement ce que sont et ce que peuvent représenter en terme d enjeux, les risques dans les projets. 3

4 I Les risques dans la conduite des projets 1 La notion de projet Il est assez difficile de définir précisément ce qu est un projet, ou une «conduite de projet». Selon l AFITEP et l AFNOR un projet est défini comme étant : «une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d un utilisateur, d un client ou d une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. Ceci n est qu une définition parmi beaucoup d autres mais elle nous semble assez bonne, même s il est vrai que nous n avons pas encore réellement le recul nécessaire sur les réalités de l entreprise. Nous serions également tentés de définir un projet comme la volonté de réaliser une œuvre commune(entre des partenaires qui sont essentiellement l entreprise, les clients et les utilisateurs) par la traduction d un besoin en produit ou service. Cette œuvre commune implique en général plusieurs savoir-faire constituant une équipe projet coordonnée par un chef de projet. Les objectifs de cette équipe sont la satisfaction finale des utilisateurs qui sera basée sur les possibilités de faire, la compétence, et ainsi les méthodes de pilotage amènent des actions précises et coordonnées. Dans ce contexte, l évaluation de résultats est une nécessité. Cette évaluation concerne de façon classique les délais et le coût. Dans notre quotidien, le temps et la durée sont des notions tellement évidentes qu il semble difficile de les définir mieux et plus simplement que par les mots eux-même. Le délai est donc naturellement le premier critère suivi sur un projet. La finalité de l entreprise étant économique, les coûts ont historiquement aussi été très privilégiés dans les suivis de projet. La qualité au sens large, mesurée en partie par les risques, n est devenue une préoccupation que bien après. Le tableau ci-après résume bien cette dernière opinion, qui nous place également dans la chronologie de l analyse du risque dans les projets. Mesure(passé) Ordre historique Evaluation(futur) de prise en compte Délais Temps passé Délais restants Coûts Coûts réalisés Prévision de la dépense Coûts unitaires Qualité Performances atteintes Risques pris en compte Performances attendues Risques restants Il ne faut également pas perdre de vue qu un projet nécessite la mise en place d une organisation spécifique et l utilisation de ressources, de moyens et de compétences diverses, qui seront propres au type de projet(projet individuel, projet d action, projet d objet, projet organisationnel, ). Tout ceci nécessite bien évidemment un besoin de communication et de coordination mais aussi souvent, la mise en place d outils de prévisions et de contrôles. 4

5 Enfin, il ne faut surtout pas négliger le fait qu un projet amène quasiment obligatoirement à prendre des décisions qui sont irréversibles. Ce dernier point nous conforte encore dans l utilité d adopter une démarche d analyse du risque dans les projets. a) Définitions 2 - La notion de risque d un projet Il est difficile de définir exactement le risque par rapport à un projet, en effet, il est montré à travers les différentes sources que de multiples interprétations peuvent se cacher sous une même dénomination. Nos choisirons ici de rapporter et de discuter de la notion de risque synthétisé par Hervé Courtot. Selon les différents auteurs d ouvrage autour du «Risk Management», le risque peut désigner soit un événement qui ne doit pas se passer, soit sa probabilité d apparition, soit les conséquences d un événement. De plus, il convient de distinguer les notions d aléa, d incertitude et de risque. En effet, l aléa représente un aspect modélisable en terme de statistiques et de probabilités, donc qu on peut prendre en compte et maîtriser. L incertitude n est elle pas modélisable et n est importante que si elle porte sur une information cruciale pour le projet. Le risque résulte lui de ces deux composantes et correspond en fait à un écart jugé inacceptable par rapport aux normes. Le risque d un projet est, selon l AFNOR, «la possibilité qu un projet ne s exécute pas conformément aux prévisions de date d achèvement, de coût et de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.» L'analyse du risque est l'ensemble des méthodes qui concourent à quantifier les risques du projet et à permettre l'éclairage des décisions ou l'identification des domaines générant le risque global principal. Le risque est à prendre en compte dès la définition du projet par le chef d'avant projet, puis par l'équipe entière et remis à jour en cours d'exécution du projet. En effet, plus un risque est détecté tardivement, plus ses conséquences peuvent être graves et difficilement réversibles et donc, moins les solutions à mettre en oeuvre seront négociables. L'analyse du risque permet aux principaux acteurs concernés, de mieux appréhender les risques afférents au projet, de mieux les maîtriser tout au long du cycle de vie du projet et d'en réduire les effets sans pour autant les éliminer totalement. b) Les caractéristiques principales Les caractéristiques des risques d un projet sont : - leur nature - l effet produit - leur détectabilité - leur contrôlabilité - leur gravité - leur probabilité d occurrence qui correspond soit à leur probabilité d appartion soit à leur fréquence d apparition 5

6 c) L analyse du risque On distingue l'analyse quantitative de l'analyse qualitative du risque : - l analyse quantitative ne fournit que peut d'indication pour guider l'action du décideur car elle permet de quantifier la dispersion de la réalisation prévisionnelle d'un objectif de durée ou de coût. - L analyse qualitative utilise des grilles d'analyse du risque. Ces listes non exhaustives servent d'aide mémoire et aident le responsable à passer en revue les causes connues de dysfonctionnement. Cette base de diagnostic peut bien sûr s'enrichir au fur et à mesure que l'expérience est capitalisée et/ou que des situations inconnues apparaissent. Il est important que les responsables aient conscience des potentialités de risques qui demeurent actives. La grille permet de s'assurer d'une maîtrise suffisante des événements. Elle distingue les risques encourus en phase d'élaboration du projet de ceux encourus en phase d'exécution. L'enjeu consiste à trouver un compromis entre l'augmentation du niveau d'information du responsable, l'externalisation des risques et l'organisation de la réactivité Le processus classique de management des risques d un projet se décompose en cinq grandes étapes qui sont : - l identification et l analyse des risques - l évaluation et la hiérarchisation des risques - la maîtrise des risques - le suivi et le contrôle des risques - la capitalisation et la documentation des risques et qui s organisent suivant le schéma suivant : l identification et l analyse des risques l évaluation et la hiérarchisation des risques la maîtrise des risques technique, organisationnel juridique et financier le suivi et le contrôle des risques la capitalisation et la documentation des risques 6

7 Enfin, on peut évoquer les problèmes qui se posent quant à l évaluation et la hiérarchisation des risques. L évaluation se fait par indices comme on pourra donner un exemple dans la partie suivante. Les méthodes d évaluation se feront soit à partir de données historiques sur les projets antérieurs, soit en faisant appel aux techniques de simulation et d analyse probabiliste. Cependant ces méthodes présentent des limites souvent dues à la nécessaire mais certaine subjectivité des analystes 3 Les principaux risques On se contentera dans cette partie de faire un bref rappel des principaux risques connus et détaillés dans la «littérature». a) Les risques organisationnels et humains C est un aspect qui est souvent oublié par les conducteurs de projets qui ont tendance a ne prendre en compte que les problèmes économiques et techniques. On peut les diviser ainsi : - les risques liés aux structures de projet - les risques décisionnels - les risques hiérarchiques - les risques liés à la définition des rôles et des responsabilités - les risques liés à la communication et à l échange d informations - les risques liés à la capitalisation et à la transmission du savoir-faire - les risques de conflit - les risques liés à la gestion des acteurs-projets b) Les risques liés au management d un projet Il convient de décomposer ces risques en deux parties, ceux liés à l élaboration et ceux liés à l exécution d un projet. Les risques en phase d élaboration du projet : - risques de mauvaise définition du travail à exécuter - risques internes : imprécision de certaines tâches, ambiguïtés des objectifs et des niveaux de priorité, incohérence du cahier des charges du projet, risques techniques et technologiques - risques externes : politiques, commerciaux, réglementaires sur les spécifications, risques liés aux relations avec les partenaires extérieurs et les clients Les risques en phase d exécution du projet : - risques liés aux outils et aux méthodes de gestion du projet, aux systèmes ou logiciels de suivi du projet - risques liés aux règles et aux procédures de management de projet - risques de détection tardive des problèmes - informations trop tardives ou mals traitées 7

8 - risque de diagnostic erroné ou partiel - risques de réponse inappropriées II - La Méthode de Management des Risques La Méthode de Management des Risques (méthode MMR) a été développée à l origine par Jacques Robineau chez Siemens Automotive SA. Cette méthode originale répond à une préoccupation de tous les acteurs d un projet et de leur management : avoir une vision chiffrée de la qualité. La qualité d un développement ne correspond pas seulement à la bonne rédaction d une AMDEC produit ou process. De nombreux autres facteurs interviennent, surtout lorsque le développement concerne une fonction complexe. La méthode, basée sur une démarche de check-list, est une sorte d AMDEC projet avec notation évolutive en fonction de l accomplissement des tâches. 1 - Introduction à la méthode Nous allons donc proposer un outil permettant de mesurer le qualité d un projet. Cet outil répond aux objectifs suivants : Coordination des différents métiers d une entreprise Nécessité de mesurer l efficacité du processus de développement qui conditionne la qualité du produit Minimisation de l incertitude L incertitude est l essence même d un projet. Et pourtant la survie de l entreprise dépend des sommes de risques que constituent les projets. Projet= incertitude MISSION RISQUE MAXIMUM TACHE RISQUE 0% ROUTINE RISQUE DE DISPARITION temps 8

9 Regardons maintenant ce moyen dénommé Q.I.D. (indicateur en qualité de développement). 2 - Principes de base Cette méthode basée sur une démarche de type AMDEC repose sur les principes suivants : L établissement de check-lists d activités par métiers qui permettent de lister, à partir des guides projet ou du savoir faire, les activités comportant des risques majeurs et les documents associés. Elles permettent également de lister les actions clés destinées à réduire les risques détectés. L évaluation selon le principe d une AMDEC, du niveau de risque associé à chaque activité (noté R). Cette évaluation consiste, d une part, à noter chacune des activités à risque en faisant le produit de l importance de l activité (noté S), équivalente à la notion de sévérité, et la mesure de l achèvement de l activité (noté A), équivalente à la notion d occurrence. D autre part, elle vise à déterminer le point de détection correspondant à l étape où l activité doit être réalisée. Chacun de ces paramètres est évalué selon une grille de notation allant de 1 à 10, en fonction de l accomplissement des tâches : Pour l achèvement (notation de la réalisation des activités du point de vue qualitatif et quantitatif) : 10 : activité non faite ou juste ébauchée 6 : activité incomplète (60%) mais conforme aux règles ou complète mais non-conforme aux règles 2 : travail presque complet et réalisé dans les règles 1 : activité complète et réalisée dans les règles Pour la sévérité (risque de dégradation du produit et/ou blocage du processus de développement) : 10 : risque de préjudice grave pour le produit (réalisation impossible) 6 : risque de blocage pour le processus de développement ou risque mineur pour le produit 2 : risque de gêne du processus sans risque pour le produit 1 : aucun risque processus et produit Une fois cette notation initiale établie pour chacune des activités listées, il est possible alors de procéder au calcul du cumul des risques par métiers et par étapes. 3 - Domaines d application L un des aspects majeurs que permet cette méthode est l identification et l évaluation des risques lors du cycle de développement d un projet. 9

10 Elle procure en outre à l équipe projet les informations nécessaires à la gestion des risques lors du développement (suivi/gestion). Cette méthode est donc particulièrement adaptée aux projets pour lesquels on peut définir simplement des check-lists d activités par métiers. Par ailleurs, il est nécessaire, ainsi qu on va le voir dans la suite de pouvoir définir des étapes dans l avancement du projet ; c est en partie la raison pour laquelle cette méthode est particulièrement adaptée au simulateur d exploitation agricole «Misag» ainsi qu on pourra le voir dans la troisième partie. 4 - Principes de l Indicateur en Qualité de Développement L I.Q.D. est lié à la vie du projet avant même son développement. Nous en verrons donc son principe dans l ordre suivant : L organisation du projet Le déroulement, les étapes La notion de check-list L usage de check-list et le système de notation a) L organisation du projet La notion d équipe projet prend tout son sens lorsque l on considère des spécialités ou des métiers aussi éloignés en apparence que : le gestionnaire, le spécialiste moteurs, le concepteur de circuits Le chef de projet est une nécessité dans ce contexte où les métiers sont sollicités sur plusieurs projets en parallèles comme le montre l exemple ci dessous : marketing mécanique logiciel tests qualité Chef de projet 10

11 b) Le déroulement du projet Le déroulement d un projet est décomposé en étapes. Ces étapes font l objet de certains rendez-vous qui permettent de faire le point sur le projet. A ces étapes correspondent les grandes phases de l avancement du projet. Voyons un exemple appliqué à un projet d exploitation agricole : PHASAGE AVEC PLANNING CLIENT Rendez-vous météo Aléas climatiques pour l année à venir Rendez-vous culture Choix de la politique de cultures Rendez-vous élevage Choix de la politique d élevage Rendez-vous comptes agricoles Etablissement des comptes c) Usage de check-list d activité L usage de check-list ou listes types s est généralisé dans le domaine gestion de projets. La check-list est un bon moyen de valorisation de l expérience. Dans le cas de l I.Q.D. une check-list des activités par métier est réalisée. La notion d activité recouvre des tâches associées à l obtention d un rapport. Elle recouvre aussi la rédaction de documents (AMDEC ). Chaque activité est : Planifiée par rapport aux étapes Un objectif (finalité) y est associé avec référence aux règles et procédures de la société, ainsi spécifications internes/externes. Les risques majeurs associés sont énumérés et conditionneront le plan de validation. Notation initiale : Chef de projet Note S en face de chaque activité Le responsable du métier Commentaires sur objectifs Le client de l activité Commentaires sur risques et actions clés L ingénieur qualité Etape d achèvement Grille de notation En conséquence, pour chaque activité est fixé un objectif chiffré de risque potentiel (R) associant l importance de l activité (S) et la mesure de l achèvement (A). 11

12 d) calcul de la notation Risques initiaux Ai*S = R Cumul par métier et Par étape La note par étape n est Ai*S - An*S La note globale du projet est donc à la dernière étape Ai*S - 1*S A la dernière étape, An=1 en situation normale La mesure est effectuée à chaque étape selon le même principe que la notation initiale par les mêmes intervenants. Si possible, la note d achèvement est donné par le client de l activité. Si de nouvelles activités sont rendues nécessaires, elles sont alors enregistrées en écart de façon à privilégier le suivi par rapport à la notation initiale. Chef de projet Référence documentaire Le responsable du métier Note d achèvement Le client de l activité Nouveaux risques L ingénieur qualité Nouvelles activités On peut alors faire une synthèse de ce qui précède quant à la procédure à suivre : on commence par le calcul de An*Sn par métier. On calcule alors les écarts éventuels (nouvelles activités nouveaux risques) liés aux modifications. On en déduit alors des tendances par métier et on peut finalement faire des commentaires et envisager des actions pour corriger ces tendances. Le tableau suivant représente un exemple de fiche d analyse selon la Méthode de Management des Risques. Cette fiche a été réalisée par rapport à un métier de culture pour lequel on n a recensé que deux activités. On peut entre autre y voir la notation initiale ainsi que les notes réévaluées en fin de rendez-vous culture. Note initiale Etapes Note reevaluée A S R météo culture cptes élevage agricoles Activités Objectif prestation Evaluation risque et action clé A S R % Recettes des récoltes Choix équipement, alimentation risque innondation

13 % Choix de cultures Herbe, blé, maïs, tournesol, pb de rentabilité carte tournesol nécessaire Enfin, le tableau ci-dessous donne un exemple de cumul par métiers et par étapes. On y voit apparaître entre autre la note globale du projet, les notes pour chaque étape, et les notes pour chaque métier. mise à jour: avr.2000 PLANNING=ETAPES cptes Etape 1 météo Etape 2 culture Etape 3 élevage Etape 4 agricoles Objectif: % Objectif: % Objectif: % Objectif: 490 5% Objectif final Bilan étape 2 Total 490 %réalisé Note objectif Note obtenue %réalisé culture % culture 150 culture % élevage % élevage 55 élevage 42 76% gestion % gestion 100 gestion 56 56% e) Mise en œuvre de la méthode La mise en œuvre de la méthode se décompose en deux étapes : - Une étape de préparation visant, d une part à constituer, au début du projet, le Q.I.D. c est à dire à lister les activités comportant des risques et à énoncer les actions clés à mettre en œuvre pour les réduire. D autre part, cette étape a pour objet de faire établir par le chef de projet, le responsable du métier, le client de l activité et l ingénieur qualité une notation initiale de chacune de ces activités (sur le schéma vu précédemment). - Une étape de suivi qui vise, d une part, à mettre à jour à chaque étape et selon le même principe que la notation initiale, les paramètres A et R (la note d achèvement étant si possible donné par le client de l activité), puis à calculer les écarts éventuels entre le réel et le prévu, liés aux modifications et au suivi spécial. D autre part, elle vise à intégrer les nouvelles activités, qui sont alors enregistrées en écart de façon à privilégier le suivi par rapport à la notation initiale. Enfin, elle s attache à donner la référence documentaire des travaux réalisés. 13

14 Schéma de la mise en œuvre de la MMR Le projet existe, l équipe est formée Les plannings métiers sont définis Etape 1 Capitalisation Constitution du Q.I.D en début de projet Préparation Expérience Guides et séquencement des activités liste des activités «clefs» (qui comportent un risque) Enoncé du (des) risque(s) par activité «clef» Action de levée des risques Notation initiale (planning prévisionnel de levée de risques) suivant 3 critères : Sévérité : S Achèvement : A Niveau Qualité : R Suivi/Gestion Etape 2 Pendant tout le cycle de développement, mis à jour pour chaque activité «clef» des critères A et R Pour tout écart entre le réel et le prévu, il y a risque pour le projet : Pour gérer le risque et décider des actions à entreprendre, l équipe identifiée l ensemble des activités qui provoquent cet écart. Lors de réunions de coordination, le Q.I.D. est l outil de pilotage de la qualité du projet Au cours du projet, des activités pourront devenir «clefs» et être intégrées au Q.I.D. 14

15 III Application à MISAG Nous allons dans cette troisième partie nous intéresser à l application de la Méthode de Management des Risques au simulateur pédagogique de projets Misag vu lors du séminaire d initiation à la conduite de projet dans le cadre de l axe cindynique. La simulation est fondée sur une modélisation simple, mais néanmoins assez complète, des structures de l agriculture française. Elle respecte les données techniques et économiques de ce secteur. Et, elle introduit les principaux facteurs de production ainsi que les aléas les plus fréquents, liés à l environnement de telles exploitations. 1 - Etape de préparation Nous allons au cours de cette étape d une part constituer le Q.I.D. c est à dire lister les activités comportant des risques et d autre part énoncer les actions clés à mettre en œuvre pour les réduire. Par ailleurs, nous allons établir une notation initiale pour chacune de ces activités. a) l organisation du projet Considérons par exemple que le projet représente une année de simulation. L équipe qui est en charge du projet est constituée de quatre personnes : Le chef de projet Le financier Le responsable qualité L homme logiciel A partir de cette répartition des rôles, le chef de projet va donc constituer le lien entre les différents métiers existants autour de ce projet. Il est facile de mettre en évidence trois métiers bien distincts pour ce projet : la culture, l élevage et l organisation et la gestion des comptes. Culture Chef de projet Elevage Gestion 15

16 b) Le Déroulement du projet, les étapes Ces étapes font l objet de certains rendez-vous qui permettent de faire le point sur le projet. Notre projet compte quatre étapes «rendez-vous», une par saison auxquelles les participants sont obligés de s arrêter. Le rendez-vous météo, où l on donne la météo de l année. Les différents aléas climatiques qui sont annoncés pour l année à venir peuvent avoir une incidence directe sur chacun des trois métiers cités ci-dessus. Le rendez-vous culture, unique moment de l année où l on peut mettre en culture. Il est évident que ce rendez-vous concerne plus particulièrement le métier de culture. Le rendez-vous élevage, où l on choisit l élevage qu on va faire pour l année à venir. Ce rendez-vous ce rapporte évidemment au métier d élevage. Le rendez-vous comptes agricoles, où l on doit faire l ensemble des comptes pour l année écoulée et les prévisions pour l année à venir. Ce rendez-vous est par conséquent en rapport direct avec le métier organisation et gestion des comptes. c) Usage de check-list d activité et notation Dans le cadre de l I.Q.D. une check-list d activité doit être effectuée. Nous allons donc pour chacun des trois métiers en liaison avec le projet recenser l ensemble des activités qui s y rapportent, puis pour chacune de ces activités, nous allons : Déterminer son niveau de risque à partir de son achèvement et de sa sévérité. Faire des commentaires sur les objectifs de la prestation Faire des commentaires sur les risques recensés et sur les actions clés à entreprendre pour en minimiser les effets Indiquer l étape d achèvement où l activité doit être réalisée Culture Note initiale Etape Note réévaluée Evaluation Objectif Activités risque et A S R cptes prestation météo culture élevage action clé A S R agricoles % Choix Recettes des équipement récoltes alimentation risque inondation % Choix de cultures Herbe, blé, maïs, tournesol, pb de rentabilité carte tournesol nécessaire % Achat de matériel Prendre le meilleurs niveau possible Risque de sécheresse

17 % Assurance matériel Risque aléas Risque de dégradation du matériel % Paiement des frais Décisions & Risque aléas entretien de politiques et culture climatiques Elevage Note initiale Etape Note réévaluée A S R météo culture cptes élevage agricoles Activités Objectif prestation Evaluation risque et action clé A S R % % % Recettes élevage Choix d'élevage Achat de bâtiments Niveau prix Concurrence bovins, porcins Rentabiliser investiss. carte porcin nécessaire Risque d'illiquidité, risque de changer de niveau de prix % Paiement des frais Stockage limité du fourrage Risque aléas politiques et climatiques % Assurance bâtiment Se prémunir contre les aléas Risque de dégradation % Alimentation Nourrir cheptel Risque maladie (vache folle ), risque climatique pour cultures Gestion Note initiale Etape Activités Objectif prestation Evaluation risque et Note réévaluée 17

18 A S R météo culture cptes élevage agricoles action clé A S R % Encaissement des revenus annexes & complémentaires double activité, vente directe, gîte rural % Décaissement des dépenses d'exploitation prélèvements familiaux, risque salaires, d'aléas loyers, politiques et charges familiaux, diverses, risque annuités des d'illiquidité emprunts % Assurance volontaire prévoyance famille risque d'aléas politiques et familiaux % Examiner la concurrence vérifier la production globale de l'ensemble des exploitants pour chaque produit Risque de changer de niveau de prix % Stratégie de financement Recours à l'emprunt Risque de découvert Suivi : cumul par métiers et par étapes La notation initiale pour chacune des activités listées étant établie, on peut désormais procédé au calcul du cumul des risques par métier et par étape. Pour chaque activité, nous avons fixé un objectif chiffré de risque potentiel (R) associant l importance de l activité (S) et la mesure de l achèvement (A). Il est alors facile d obtenir un objectif global pour l ensemble des métiers à la fin de la dernière étape : on obtient un total de 490, donné par la formule : Note du projet = Ai*Si - 1*Si 18

19 On peut alors à tout moment, suite à une réévaluation des risques, comparer les notes obtenues par rapport aux objectifs, puis en faire des cumuls d une part par métier, et d autre part par étape. Dans l exemple qui suit, nous nous sommes basés sur une réévaluation des risques après l étape 2 «rendez-vous culture» dont les données sont dans les tableaux décrivant les Q.I.D. dans la colonne «Note réévaluée». Nous obtenons le tableau suivant : mise à jour: avr.2000 PLANNING=ETAPES cptes Etape 1 météo Etape 2 culture Etape 3 élevage Etape 4 agricoles Objectif: % Objectif: % Objectif: % Objectif: 490 5% Objectif final Bilan étape 2 Total 490 %réalisé Note objectif Note obtenue %réalisé culture % culture 150 culture % élevage % élevage 55 élevage 42 76% gestion % gestion 100 gestion 56 56% Ce tableau met d emblée en évidence les intérêts de la Méthode de Management des risques : Il permet de faire un bilan très facilement sur les résultats obtenus par rapport aux objectifs. On constate en effet ici que l écart aux prévisions vient essentiellement du métier gestion (56% seulement de l objectif réalisé), et dans une moindre mesure de l élevage. C est un outil de planification des objectifs, et ce, dès le début du projet. Il fournit un tableau de bord sur l état d avancement du processus de développement. Il permet de faire un audit constructif et préventif des risques encourus par le projet. 19

20 Conclusion Selon Jacques Robineau, les principaux avantages de la méthode MMR, sont ceux qu on vient de voir ci-dessus. Cependant, il ne faut pas perdre de vue qu elle présente quelques limites du fait qu elle nécessite une certaine stabilité de l environnement général dans lequel les projets sont menés et un minimum de reproductibilité des expériences acquises. De plus, elle accorde une trop grande importance aux expériences vécues dans l établissement des check-lists d activités à risques. D autres part, elle présente les limites inhérentes à la méthode AMDEC dont elle est inspirée. 20

21 Principales sources : La gestion des risques dans les projets, Hervé Courtot, Economica Jacques Robineau, Conférence sur la qualité en développement Nous tenons à remercier particulièrement ce dernier pour l aide qu il nous apporté dans notre démarche de recherche. 21