NÉGOCIATION ET RELATION CLIENT

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1 SESSION 2006 NOUVELLE CALÉDONIE BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR NÉGOCIATION ET RELATION CLIENT MANAGEMENT ET GESTION D ACTIVITÉS COMMERCIALES Durée : 5 heures Coefficient : 4 Matériel autorisé : Calculatrice de poche à fonctionnement autonome, sans imprimante et sans dispositif de communication externe (circulaire n du 16/11/1999) Aucun document autorisé. Dès que le sujet vous est remis, assurez vous qu il est complet. Le sujet comporte 20 pages numérotées de 1 à 20. Page 1 sur 27

2 Code sujet : NRMGAC NC1 Page 2 sur 27

3 Jampi Le sujet comporte trois dossiers et 16 annexes numérotées de 1 à 16. Cette étude s appuie sur des données réelles, modifiées pour des raisons de simplification et de confidentialité. COMPOSITION DU CAS : Présentation de l entreprise Dossier 1 : L entreprise et son marché Dossier 2 : La prospection des magasins de proximité Dossier 3 : La réorganisation du système d information commerciale Les différentes missions qui sont confiées au candidat ou à la candidate apparaissent en caractère gras et dans chaque dossier, dans la forme retenue pour ce paragraphe. Page 3 sur 27

4 Jean Pierre LALLEMAND a créé son entreprise Jampi sur la commune de Bohars, près de Brest, il y a un peu plus de trente ans. Petit fils et fils de pâtissiers glaciers confiseurs chocolatiers, il a hérité d eux le goût du travail bien fait. Dans une ambiance artisanale et familiale, Jean Pierre LALLEMAND a su allier des procédés traditionnels de fabrication et des équipements de haute technologie, garantissant ainsi une qualité irréprochable. Sa devise est «More majorum», ce qui peut être traduit par «À la façon des anciens». Il utilise depuis toujours les meilleurs ingrédients pour produire des glaces, des entremets glacés et des pâtisseries surgelées haut de gamme. Tous les produits de l entreprise portent la marque Jampi. Les canaux utilisés pour leur distribution sont variés : quelques grossistes, la restauration hors foyer (R.H.F.), des points de vente bio, des petites et moyennes surfaces en libre service (d une surface inférieure à m 2 ), les particuliers. L entreprise de monsieur LALLEMAND rassemble 15 personnes, réparties comme suit : 2 co gérants (Jean Pierre et Anne Marie LALLEMAND), 8 personnes à la production, 5 personnes au service commercial : le responsable commercial Joël LE BORGNE qui doit prendre sa retraite à la fin de l année, vous : son assistant(e), 3 vendeurs livreurs. 1 comptable. Vous êtes Claude CEDEHI. Vous avez été embauché(e) il y a trois mois pour remplacer à terme le responsable commercial. Ces quelques semaines vous ont permis de vous familiariser avec l entreprise, ses produits, ses clients. Monsieur LALLEMAND vous confie trois dossiers à traiter : Dossier 1 : L entreprise et son marché Dossier 2 : La prospection des magasins de proximité Dossier 3 : La réorganisation du système d information commerciale Page 4 sur 27

5 Dossier 1 L entreprise et son marché J.P. LALLEMAND réunit une double compétence artisanale (qu il tient de son grand père et de son père) et commerciale (il est diplômé de l École Supérieure de Commerce de Brest). Cela lui permet d être aussi à l aise dans la création de nouveaux produits que dans la réalisation de son plan d action commerciale. Il sait qu un responsable commercial doit être toujours à l écoute de son marché et de ses évolutions. PREMIÈRE PARTIE : analyse du marché Afin d envisager le nouveau plan d action mercatique 2006, J.P. LALLEMAND a besoin d une analyse pertinente du marché de la glace. TRAVAIL À FAIRE : 1 1. À l aide des annexes 1 et 2, réaliser, sous la forme d un tableau, l analyse du marché de la glace. DEUXIÈME PARTIE : plan d action mercatique À partir des conclusions de l analyse du marché et des informations collectées dans les annexes, J.P. LALLEMAND vous demande de réfléchir au plan d action mercatique TRAVAIL À FAIRE : En utilisant le modèle S.W.O.T. (*), dégager, à partir des annexes 3 à 7, les forces, les faiblesses de l entreprise, les opportunités et les menaces de l'environnement de l entreprise À partir de ce modèle, proposer les adaptations que vous jugerez pertinentes pour le plan d action mercatique 2006 (*) Strenghts (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) Page 5 sur 27

6 Annexe 1 : Des glaces toujours météo dépendantes L élasticité de la demande aux aléas climatiques s est largement exprimée en Freinées dans leur élan, les marques s engagent dans une saison qui révèle des innovations moins débridées qu autrefois. Décidément, il n y a rien à faire. Les efforts des opérateurs pour sortir les glaces de leur carcan estival sont vains puisque bacs, bâtonnets et cornets ne trouvent des adeptes que sous le soleil. Et pas à n importe quelle époque du calendrier, seulement l été et lorsqu il fait chaud, toutes ces conditions devant être réunies pour réussir une bonne saison. Après la canicule de 2003, qui a permis des résultats exceptionnels sur l année (+ 11 % en volume, + 14 % en valeur), les températures peu clémentes de l été dernier, pluvieux de surcroît, ont laissé les glaces dans les bacs. Du coup, les ventes enregistrées en 2004 sont revenues à des niveaux équivalents à ceux de 2002, avec un léger fléchissement des volumes ( 3 %) mais un chiffre d affaires stable par rapport à cette année devenue période de référence. «La chute des ventes constatée en 2004 s est accompagnée d un accroissement de l offre et de la visibilité, alors que 2003 avait été marquée par la rationalisation des assortiments», commente Ariane Deville, experte chez IRI, en soulignant que toutes les familles de produits ont été pénalisées par les caprices de la météo, les produits snacking (*) (barres et mini cônes) et ludiques (spécialités pour enfants) ayant été les plus boudés. Comme quoi les achats d impulsion ne se déclenchent guère si la météo n y met pas du sien! (*) produits de grignotage Les opérateurs confortent leurs positions Conséquence de cette incontrôlable élasticité de la demande aux variations du baromètre, les marques se recentrent sur des assortiments plus raisonnables et des innovations moins spectaculaires qu à une certaine époque. «Le recul du marché s explique non seulement par les accidents météorologiques mais également par l érosion des quantités achetées», souligne Hubert Dessaint, chef de groupe chez Häagen Dazs, rappelant que les glaces peinent à s inscrire dans nos traditions culinaires, contrairement à celles du Nord de l Europe. Si les sept achats annuels sont globalement concentrés sur la période estivale, les quantités achetées s effritent pour ne représenter que 7,1 kg par foyer acheteur en 2004 (9,5 kg en 2000, 8,6 kg en 2003). Au regard de leurs résultats 2004 globalement en recul, les poids lourds du secteur affûtent leurs armes afin de conforter leurs positions. Pour sa part, Cogesal Unilever identifie cinq leviers de croissance. Outre l ambition de lever les freins à la consommation en agissant sur l information nutritionnelle, l innovation s enrichit de la disponibilité (la lutte contre les ruptures est un combat permanent), la visibilité et l attractivité. «Cette année, nous mettons l accent sur le bien être, la santé, la gourmandise et l accessibilité, cet item visant à ce que le consommateur en ait pour son argent», résume Renaud Montin, chef de produit Magnum. Gourmandise oblige, Cornetto adopte un look à l italienne et la tendance pâtissière s enrichit d une recette crème brûlée, deuxième parfum vendu en bacs derrière la vanille. Magnum signe une Edition Limitée qui met en avant les cinq sens dans l esprit des sept péchés capitaux. Titillé par Nestlé (La Laitière), Cogesal Unilever (Carte d Or) capitalise sur plusieurs axes, Cogesal ambitionnant de renouer très vite avec une part de marché de 40 % sur les bacs, qui correspond à sa part avant l arrivée de La Laitière. Ripostes à La Laitière, les recettes Lenôtre (Carte d Or) incorporent des morceaux plus gros grâce à l acquisition d un nouvel équipement, s enrichissent de deux variétés et les recettes chocolat noisette et crème brûlée se déclinent en petits pots (100 ml). Enfin, les Sorbets Plein Fruit de Carte d Or contiennent plus de fruits et moins de sucre, répondant ainsi à la préoccupation de bien être et santé qui s illustre également par la gamme Page 6 sur 27

7 light, dont l unique référence Magnum connaît une part de marché saine. En termes d accessibilité, Miko (Cogesal Unilever) s offre une cure de jouvence, la plus connue des marques de multipacks (bâtonnets et cônes) bénéficiant d une large visibilité grâce à points de vente hors domicile. Annexe 1 (Suite) Ses dix références prônent des recettes simples, accessibles et destinées à toute la famille. Cette stratégie permet de revenir sur les segments désinvestis, telles les glaces pour enfants. Rationalisation des assortiments L équipe de Nestlé Glaces ambitionne d occuper le leadership du marché en L entreprise, qui segmente son offre selon les cibles, inscrit son discours nutritionnel au dos de tous les emballages. Pour rester moteur de l innovation dans le segment des bacs, La Laitière, priorité de Nestlé, signe des Tourbillons de Fruits, quatre recettes de sorbets qui combinent mousse glacée et coulis de fruits. Au regard des contre performances ambiantes, les "challengers" rationalisent aussi leurs assortiments. Poursuivant son chantier de rénovation, Rolland SA fait porter ses efforts sur les licences (Carambar, Action Man et 1848 de Poulain). Ainsi, des tables rondes consommateurs ont révélé que Carambar pouvait aussi séduire les jeunes adultes avec des produits glacés proches de la fameuse confiserie. Pour les nostalgiques, Carambar signe donc Pause Glacée, des barres de crème glacée carrées contenant un crayon de sauce. Pour les enfants, les P Tits Tubes sont des mini Carambar (grenadine, cola, citron et orange) conditionnés en sachets. Par ailleurs, la gamme enfants signalée par la mascotte Ludo s enrichit de petits formats comportant des primes "in pack". Les FruiLudo s présentent huit mini cônes de sorbet aux fruits naturels et une surprise.( ) Pour les adultes, 1848 de Poulain accueille quant à lui des mini bâtonnets haut de gamme conditionnés en sachet flow pack noir et or. Enfin, la marque Flipi s installe dans le segment des cônes (120 ml) et apporte aux spécialités une recette de nougat glacé à partager. Certains s en tirent bien Mais toutes les entreprises n ont pas souffert du contrecoup de la canicule. Outre les MDD (marques de distributeurs) qui ont su tirer leur épingle du jeu et doper leurs volumes, Häagen Dazs compte parmi les rares intervenants à sortir la tête de l eau, notamment grâce au lancement de Cream Crisp, un petit sandwich glacé et croustillant, facile à déguster, qui fait fureur sur le marché nippon. En six mois, 2 % des Français ont été séduits par cette spécialité. Encouragée par ce succès, l entreprise décline une version chocolat, un parfum phare du marché, et propose un format promotionnel, l étui de trois unités affichant un prix inférieur à celui de deux. Parmi les succès de la marque, les mini pots adultes ont décollé de 37 %, tandis que les ventes de spécialités individuelles reculaient de 7,5 %. Ce segment s enrichit de deux variétés : Vanille Fruit Variety et Pannacotta Raspberry. Ce parfum qui s inspire de la tradition des desserts italiens connaîtra t il le même succès que Duche de Leche, lancé il y a tout juste un an? L autre aspect de la stratégie de Häagen Dazs consiste à revenir sur le segment des bâtonnets adultes (90 ml). La marque avait investi ce segment en 1996 mais, rattrapée par Magnum, elle doit à présent être réactivée pour satisfaire les accros à la marque. Avec également des résultats en légère progression et faute de moyens publi promotionnels suffisants face à la force de frappe de Nestlé et d Unilever, Maison Boncolac rationalise elle aussi son offre. Après les milk shakes, un concept avant gardiste et desservi par la météo en 2004, l innovation s appuie sur la notoriété de Candia, les assortiments et les panachages, et un positionnement prix intermédiaire entre les grandes marques et les MDD. Fierté de l entreprise, Candia, marque exploitée comme licence, accueille les recettes vanille pécan et chocolat brownie. Page 7 sur 27

8 Candia a fort à faire face à La Laitière et aux MDD dans le segment des bacs, mais également dans celui des multipacks. D où le recentrage sur une offre familiale et panachée, et des parfums fédérateurs en bâtonnets craquants et cônes croustillants, «la seule offre de cônes à progresser en 2004, avec une évolution de 13 % en volume. Candia se positionne en alternative aux marques nationales premium et aux MDD», souligne Françoise Birre, chef de groupe glaces de Maison Boncolac, qui prévoit d organiser 150 à 200 animations dégustations en magasins. Page 8 sur 27

9 Annexe 1 (fin) Ces opérations inciteront les consommateurs à exprimer leurs préférences entre crème glacée et sorbet. Primes à l appui! Mars à l honneur Pour ne pas être en reste sur les produits enfants, Candia Glaces investit le segment des bâtonnets avec les Pétillants, une offre ludique et bonne. Ces bâtonnets de glace au lait (vanille et fraise) enrobée de cacao abritent des bonbons pétillants qui crépitent en bouche. Autre entreprise à se maintenir, Masterfoods annonce une actualité particulièrement discrète. Parce que la barre Mars représente 85 % de son activité, Masterfoods capitalise sur son produit phare et décline Midnight Mars en version à partager. Par ailleurs, les packs de mini barres visent les ans «pour un plaisir intemporel à partager à deux, sans culpabilité», résume Daniel Noury, porte parole de l entreprise. La marque sera au coeur du dispositif promotionnel dès l entrée de saison. Il comprendra une campagne d échantillonnage et des animations dégustations (dans 700 points de vente). L allégé prend du poids Ce secteur a connu l arrivée en force de Magnum light (Cogesal Unilever) et de Sveltesse (Nestlé), qui ont réussi à conquérir les linéaires et les consommateurs soucieux de leur ligne grâce à des stratégies de communication massives. Dans les deux camps, les indicateurs sont au vert, même si les glaces allégées ne concernent pour l instant que 7,4 % des ménages. ( ) Avec 56 % de part de marché, la marque Sveltesse caracole en tête et a enregistré un taux de réachat de 36 % en fin de saison Après le succès des bâtonnets, Sveltesse signe bacs (4 parfums) et cônes (3), portant la gamme à 13 références. Cependant, face au poids des géants, Maison Boncolac ne désespère pas de séduire les enseignes dans ce marché de niche en proposant la gamme Silhouette en offre complémentaire. (Source : POINTS DE VENTE 2005) Annexe 2 : Informations communiquées par la Confédération Nationale des Glaciers de France Marché national des glaces (en millions d euros) Années Chiffre d affaires Page 9 sur 27

10 Annexe 2 Parts de marché en valeur et en % (tous circuits) 30,6 32,4 11,8 12, ,4 9,8 6,6 8,8 6,6 5,2 4,7 Bacs et pots Détente enfant Détente adulte Spécialités à partager Spécialités individuelles Produits fin d'année Circuit de distribution des glaces (en valeur et en %) 1, 5 41,2 39,4 28,9 28,9 8,2 8,5 8,5 9,8 11,7 1, 11, Hypermarché s Supermarché s Restauration hors domicil emagasins de produits Distribution surgelés à domicile Autre s Page 10 sur 27

11 Annexe 2 (suite) 91 Taux de pénétration annuel des glaces en Grande Bretagne Hollande Italie Allemagne Belgique France Part de marché des producteurs de glaces (en valeur et en %) Marques de distributeurs 27, 1 Autres producteurs 5, 1 Cogesal (Unilever) 29, 6 Häagen Dazs 5, 7 Maison Boncolac 2, 5 Masterfoods 5, 6 Nestlé 24, 4 Page 11 sur 27

12 Annexe 3 : Plan d action mercatique 2005 Objectifs généraux Objectifs généraux de l entreprise Pérenniser le métier d artisan Transmettre aux générations futures ce que les parents de Monsieur LALLEMAND lui ont transmis Politique mercatique Positionnement des produits Produits artisanaux, haut de gamme, naturels (aucun colorant), élaborés à partir de recettes traditionnelles et d ingrédients de grande qualité. Par exemple, toutes les glaces (bio ou non bio) sont réalisées à partir de lait fermier biologique. Jean Pierre LALLEMAND prend beaucoup de soin pour sélectionner le lait, les fruits, le sucre Le développement de la gamme de produits biologiques prend ainsi tout son sens, dans une entreprise pour laquelle la recherche de la qualité est le souci principal. Les produits biologiques sont certifiés AB (Agriculture Biologique). Les produits non biologiques portent la marque «Terra natura» (marque volontaire qui permet et favorise la reconnaissance des entreprises qui font un effort envers la nature et l environnement). Ce positionnement se traduit par un marketing «chaud», basé sur les valeurs d antan. Les emballages des produits utilisent beaucoup le carton, couleur nature (terre). Produits Quatre gammes de produits : vracs, portatives, individuelles, glaces à partager Objectifs par produit Développer la gamme des portatives Développer les produits très élaborés (parfums originaux, mélanges originaux) Marchés Glaces et sorbets non bio, glaces et sorbets bio Objectifs par marché Développer la vente en magasins en libre service de moins de m2 Étendre sa position sur le bio à travers les marchés nationaux Offre commerciale Gammes Descriptions Conditionnements Fourchettes de prix (en ) Prix public TTC Les vracs (bio ou non) Bacs plastiques de 2,5 litres et 5 15 euros à 22 euros litres, tous parfums Les portatives (bio ou non) Bacs plastiques de 1 litre, tous 7 euros (non bio) à 9 euros (bio) parfums Les individuelles (bio ou non). Petits pots de 14 cl, tous parfums (à l unité ou par boîte de 20) 2,5 euros (non bio) à 3,25 euros (bio). Boîtes de 6, 10, 18, 30 (oranges givrées, nougats glacés, profiteroles ) Les glaces ou sorbets à partager Différentes glaces ou sorbets pour 20 euros à 32 euros 6, 8, 10 personnes Distribution R.H.F. Restauration Hors Foyer (restaurants, crêperies, pizzerias, traiteurs, cafés, brasseries, glaciers, pâtisseries ), pour distribuer les gammes Vracs, Individuelles, Glaces à partager. Distribution uniquement sur 3 départements bretons : les Côtes d Armor (22), Magasins en libreservice de moins de m2 Revendeurs en vente à domicile le Finistère (29) et le Morbihan (56). Distribution de produits bio et non bio. Bazarettes, supérettes, supermarchés (gamme Portatives). Distribution uniquement sur le Finistère (29). Distribution de produits non bio uniquement. Argel (gammes Portatives et Individuelles). Distribution nationale de produits bio et non bio. Page 12 sur 27

13 Magasins de produits Picard (gammes Portatives et Individuelles). surgelés Annexe 3 (suite) Grossistes spécialisés dans les produits bio (gammes portatives et individuelles bio). Distribution nationale. Grossistes Grossistes traditionnels (gammes portatives et individuelles non bio). Distribution nationale. Vente directe à la fabrique Médias Hors médias Point de vente sur le lieu d élaboration (toutes les gammes de produits). Communication Revue Sillage (périodique de la communauté urbaine de Brest). Les seuls supports utilisés sont des parasols, des affiches et des menus, distribués gratuitement ou facturés aux acteurs de la R.H.F. Annexe 4 : Rapport d audit de la société (extraits) «La régularité des contacts et la proximité avec les clients, le respect des engagements sont indéniablement des points forts de l entreprise. Ceci est en grande partie dû au souci de J.P. LALLEMAND de conserver le côté artisanal de son entreprise et de se démarquer des grands fabricants de glace nationaux (et internationaux)» «Au niveau de la concurrence, le risque de voir des «francs tireurs» (par exemple des éleveurs locaux qui, avec le lait de leurs vaches, produiraient eux mêmes des glaces) arriver sur le marché local (ou régional) n est pas à exclure» «Le suivi de la qualité des produits (rigueur dans la pesée des ingrédients, suivi à la lettre des «fiches recettes») par certains membres du personnel de production peut laisser parfois à désirer, ce qui entraîne quelquefois des séries non conformes aux standards de qualité édictés par J.P. LALLEMAND et du gaspillage (les produits étant jetés)» «L équipe commerciale manque parfois d agressivité commerciale. Cela peut venir du fait qu ils n ont pas tous un réel profil commercial (études de secrétariat de direction pour la vendeuse à la fabrique), et par le fait qu ils n ont peut être pas tous donné la même importance aux objectifs de vente qui leur sont assignés» Page 13 sur 27

14 Annexe 5 : Le magazine proche de chez vous (extrait du numéro 95, Juillet Août 2005) «Pour prévenir les dangers de contamination, la fabrication de glaces artisanales est soumise à de nombreux règlements. En effet, leur composition est une étape particulièrement propice au développement de germes avant la congélation car les produits tels que le lait, la crème ou les ovoproduits (œufs transformés) sont des matières premières très sensibles. Par ailleurs, les nombreuses étapes de manipulation qui entrent dans la fabrication favorisent la croissance microbienne. C est pourquoi, le suivi de la qualité microbiologique des glaces alimentaires est obligatoire». (Source : enligne.com) Annexe 6 : Le marché du bio T as de «bio» œufs, tu sais? Alors que les consommateurs se méfient de plus en plus de ce qu ils ont dans leur assiette, le marché du bio est en pleine expansion. Quelles sont les réalités de ce secteur mal connu? L alimentation bio est elle meilleure pour la santé et pour l environnement? ( ) Au marché de Plouha dans les Côtes d Armor, Pierre la quarantaine, vend ses choux fleurs et ses carottes biologiques. Cheveux aux épaules et barbe longue, le verbe haut, on lui attribuerait volontiers un passé de baba cool soixante huitard. Cette image folklorique de l agriculture bio est aujourd hui dépassée. Avec 30% de croissance en France en 1996, ce secteur n est plus une niche mais bel et bien un marché organisé et structuré. Les différentes crises alimentaires successives (vache folle, fièvre aphteuse ) et l incertitude sur les conséquences des nouveaux produits tels que les OGM (Organismes Génétiquement Modifiés) ont entraîné beaucoup de méfiance de la part des consommateurs et un engouement pour les produits bio. Désormais, pour beaucoup, alimentation doit rimer avec santé. L agriculture biologique a explosé dans le monde entier, depuis le milieu des années 1990 et continue de grandir. (Source : Agriculture biologique n 38) Annexe 7 : Le label Terra natura Un label pour les entreprises qui respectent l'environnement 10 Ouest, jeune société costarmoricaine, vient de créer «Terra Natura, la nature est dans notre nature», un logo à apposer sur les produits des entreprises qui font un réel effort pour leur environnement. «Ce label multimarques est unique en France, explique Vincent Doucet, développeur. Nous nous sommes appuyés sur une démarche allemande regroupant quatre cents entreprises». Pour populariser son concept sur le plan national «et même européen», 10 Ouest s'est adjoint les services d'ari Vatanen, champion du monde de course automobile, député finlandais «très attaché à la nature». Le concept est neuf. Une première marque vient d'y adhérer : Dolmen, à Guingamp (Côtes d Armor). L'entreprise de confection de vêtements de travail entend Page 14 sur 27

15 mettre en avant le tri sélectif de ses déchets ou le choix de ses fournisseurs, soucieux de l'environnement. (Source : france.fr) Page 15 sur 27

16 Dossier 2 La prospection des magasins de proximité Aujourd'hui les supermarchés, supérettes et petits libres services ne représentent que 8% du chiffre d affaires de la SARL Jampi. M. LALLEMAND est persuadé que ce créneau représente un axe de développement important. Il souhaite réaliser une vaste opération de prospection auprès de ces magasins dans les départements du Finistère, des Côtes d Armor et du Morbihan. Il souhaite que vous l aidiez dans sa prise de décision en évaluant notamment le temps nécessaire à cette campagne. PREMIÈRE PARTIE : prospection des supermarchés, supérettes et petits libres services Vous assurerez toutes les visites de prospection. Après la première visite, une télévendeuse prendra les commandes des supérettes et petits libres services et vous serez chargé(e) du suivi des supermarchés. TRAVAIL À FAIRE : À partir de l annexe 8, préciser le nombre de semaines nécessaires pour prospecter les supermarchés, supérettes et petits libres services Déterminer le nombre de clients supplémentaires que la société peut escompter à la fin de l opération de prospection Après l opération de prospection et sachant que la société Jampi comptait 37 supermarchés dans son portefeuille client avant cette opération, calculer la fréquence de visites de l'ensemble des clients supermarchés qu'il est possible de fixer pour assurer leur suivi En vous appuyant sur vos résultats, rédiger en trois ou quatre lignes l'appréciation que vous portez sur l'opération qu'envisage de lancer M. LALLEMAND. DEUXIÈME PARTIE : rentabilité de l opération de prospection Pour des raisons de logistique et de coûts, la décision a été prise d attaquer le marché des supérettes avec une seule référence : le bac de 1L décliné en plusieurs parfums. M. LALLEMAND vous demande d analyser la rentabilité de l opération en fonction des éléments fournis en annexes 9 et 10. TRAVAIL À FAIRE : À l aide des annexes 9 et 10, réaliser une étude quantitative qui permettra à M. LALLEMAND de juger de la rentabilité de l opération de prospection. Page 16 sur 27

17 Calculer combien de bacs de glace doivent être vendus en moyenne dans chaque magasin acquis lors de l opération de prospection afin d assurer la rentabilité de cette campagne En fonction des résultats que vous lui avez communiqués, M. LALLEMAND décide de fixer un objectif de bacs à réaliser avec les clients nouvellement acquis. Qu en pensez vous? Page 17 sur 27

18 Annexe 8 : Prospection des surfaces de vente en libre service Nombre de supermarchés et de supérettes non prospectés par la SARL Jampi Départements Supermarchés Supérettes et petits libres services Total Seuls 60% des supermarchés, supérettes et petits libres services ont une autonomie de décision en matière d achat et peuvent donc commander directement aux fournisseurs de leur choix ; par conséquent, la prospection ne portera que sur ces magasins. M. LALLEMAND espère être référencé dans 30% des magasins prospectés. Temps de travail journalier : 7H Nombre de semaines de travail dans l année : 46 Organisation du travail : pendant l opération de prospection : dans la semaine, vous consacrerez 3 jours à la prospection des magasins non encore visités par la SARL Jampi et 2 jours au suivi des clients existants et aux travaux administratifs ; quand la prospection sera terminée, vous visiterez vos clients 4 jours par semaine et réaliserez des travaux administratifs durant une journée ; après la première visite de prospection, les supérettes et petits libres services seront suivis par une télévendeuse. En revanche, vous serez chargé de suivre les supermarchés en les visitant régulièrement. Temps de visite moyen (déplacement compris) : en prospection : 42 minutes, en suivi de clientèle : 30 minutes. Page 18 sur 27

19 Annexe 9 : La fabrication des glaces La fabrication des glaces passe par plusieurs étapes : 1. PRÉPARATION DU MÉLANGE OU "MIX" Cette opération consiste à peser et mélanger les ingrédients qui composent la glace. Le mix est ensuite homogénéisé : opération au cours de laquelle toutes les particules et gouttelettes de crème sont pulvérisées par une pression très élevée. Ensuite intervient la pasteurisation : le mélange est passé à haute température et subit un refroidissement immédiat à MATURATION DU MIX Un séjour prolongé (4 à 12 heures) sous faible agitation est indispensable pour affiner la texture. Cette opération s effectue sans intervention humaine généralement pendant la nuit. 3. SANGLAGE ET CONDITIONNEMENT C'est au cours de cette opération de sanglage que le mix devient réellement une glace et acquiert toutes ses qualités de texture. La glace ainsi obtenue est ensuite conditionnée en bac de 1 litre. Le bac est emballé dans un fourreau en carton puis étiqueté. Les bacs sont conditionnés par 9 dans une caisse américaine afin d être expédiés ; une étiquette est apposée sur chaque caisse américaine. Annexe 10 : Éléments du calcul de coût d une glace Ingrédients pour 450 L de glaces : 351 Temps passé à la fabrication de 450 L de glace : préparation du mix : 1 H, sanglage et conditionnement : 1H 30 Coût horaire : 38 Bac de 1 L : 0,22 Étiquettes : 0,05 (pour les bacs comme pour les caisses) Fourreau : 0,14 Caisse américaine : 0,34 Coût de distribution pour 450 L : 464 Prix de vente (H.T.) du bac 1 L de glace aux distributeurs : 4,50 Coûts fixes pour la campagne de prospection : Nombre de magasins acquis pendant l opération de prospection : 261 Page 19 sur 27

20 Dossier 3 La réorganisation du système d information commerciale En janvier 2005, J.P. LALLEMAND embauchait une télévendeuse à mi temps (Sabine MOREL). Sa mission était d appeler les clients de la R.H.F. (restauration hors foyer) pour prendre des commandes par téléphone. Il pensait que cela allait alléger la charge de travail des vendeurs livreurs pour leur permettre, d une part, de mieux équilibrer leur temps de travail entre prise de commande/livraison et prospection, et, d autre part, de dégager du temps pour visiter les petites surfaces en libre service. L expérience a duré 7 mois et s est soldée par un échec (analysé succinctement dans un mail de Joël LE BORGNE, à la demande de J.P. LALLEMAND). Cet échec a soulevé un problème plus vaste qui concerne le système d information commerciale de l entreprise : l organisation actuelle est adaptée au fonctionnement d une très petite structure de type artisanal, mais pas à celui d une petite entreprise qui souhaite s attaquer à la grande distribution. Son éventuel développement auprès des supérettes passe certainement par une nouvelle organisation de son système d information commerciale. Dans l optique de votre évolution future, J.P. LALLEMAND souhaite vous donner des responsabilités sur ce dossier délicat, à partir d un cahier des charges qu il vous demande de respecter. TRAVAIL À FAIRE : Analyser les résultats de l expérience de télévente, à partir de l annexe En vous aidant des annexes 12 à 16, élaborer l ensemble des décisions organisationnelles (concernant l acquisition de matériel(s) et/ou de solution(s) logicielle(s)) à prendre pour améliorer le système d information commerciale de l entreprise (tout en respectant le cahier des charges édicté par J.P. LALLEMAND) Proposer à J.P. LALLEMAND les décisions managériales (concernant les personnels de l entreprise) à prendre pour mettre en place, s il le décide, de nouvelles opérations de télévente dans le cadre de cette réorganisation du système d information commerciale. Page 20 sur 27

21 Annexe 11 : Courriel du responsable commercial présentant l analyse de l expérience de télévente From: jp.lallemand@jampi.fr To: Joël Le Borgne [joel.le borgne@jampi.fr] Date: Fri, 1 Sept :26: Objet: Opération de télévente Joël, Pouvez vous me faire parvenir très rapidement, par retour de mail, une analyse succincte de l opération de télévente de ce début d année. J ai RV avec un conseiller de la Chambre de commerce lundi prochain et je voudrais lui en parler. Cordialement Jean Pierre De: Joël Le Borgne [joel.le borgne@jampi.fr] Envoyé: vendredi 2 septembre 2005 à 16:54 À: jp.lallemand@jampi.fr Objet: Re:Opération de télévente Bonjour, Voici, en réponse à votre mail, une rapide analyse de l opération de télévente que j ai menée avec Sabine MOREL pendant 7 mois (de janvier à juillet 2005). Buts de l opération Résultats Raisons de l échec. Prendre par téléphone les commandes répétitives auprès de nos clients R.H.F.. Décharger les vendeurs livreurs de ce travail répétitif afin qu ils réalisent un travail de prospection plus important en R.H.F. et qu ils consacrent davantage de temps aux petits points de vente en libre service. Des commandes ont été prises par Sabine, mais les résultats sont moins bons qu en face à face. C est peut être normal, mais je suis certain qu on peut améliorer ces résultats en compensant l absence de contact direct par autre chose, pour inciter le client à acheter par téléphone. Le temps dégagé n a pas été complètement utilisé à du travail de prospection, en R.H.F. comme auprès des petits points de vente en libre service. Sabine a également pris quelques RV importants pour les vendeurs livreurs. Les vendeurs livreurs ont surtout pris plus de temps pour visiter les clients actuels J avoue que je n ai pas suffisamment suivi cela Je me suis surtout occupé de l organisation du travail de la télévendeuse. Je pensais peut être à tort que le fait de dire aux vendeurs livreurs de prospecter davantage allait suffire. J aurais dû mettre en place un moyen pour les inciter à prospecter. La communication entre Sabine et les vendeurs livreurs n a pas toujours été bonne, car les horaires de travail de Sabine ne correspondaient pas toujours à des temps de présence des commerciaux dans l entreprise. De plus, ces derniers n avaient pas facilement accès à l informatique. Résultats quantitatifs : Nombre total d appels effectués Nombre d appels aboutis Nombre de commandes prises Nombre moyen de lignes de produits par commande 4 CA total réalisé au téléphone ,00 Pour comparaison, le CA moyen d une commande passée par les vendeurs livreurs est de 95,00, avec un nombre moyen de lignes de produits par commande de 7. Bonne réception. Je reste à votre disposition pour de plus amples renseignements. Page 21 sur 27

22 Joël Le Borgne Page 22 sur 27

23 Annexe 12 : Organisation actuelle A l heure actuelle, le fichier des clients professionnels de l entreprise Jampi est géré à l aide d un tableur. Il regroupe uniquement les clients de l entreprise (coordonnées, commandes passées). C est le même fichier qui est utilisé par le comptable. Les vendeurs livreurs ne l utilisent pas directement. Ils reçoivent, chaque matin, une liste des clients à visiter sous la forme d une fiche papier. En fin de journée, ils remettent cette fiche, annotée des commandes passées. Le fichier est ensuite mis à jour chaque semaine. La télévendeuse puisait ses contacts dans ce même fichier, et y notait les commandes passées. Un fichier identique (mais distinct) existe également pour les clients qui viennent acheter directement au magasin de l entreprise. En outre, J.P. LALLEMAND a récemment souscrit un abonnement ADSL et mis en place un site internet qui présente l entreprise et ses produits. L entreprise est actuellement équipée de 4 micro ordinateurs en réseau (1 dans le bureau de J.P. LALLEMAND, 1 dans celui de Joël LE BORGNE, 1 au magasin et 1 à la fabrication). Annexe 13 : Cahier des charges Objectifs Mise en place d une véritable base de données commerciales permettant de gérer la relation avec les prospects et les clients Reprise de l activité de télévente Facilitation de la communication entre tous les membres de l équipe commerciale Contraintes Budget à ne pas dépasser pour l acquisition de logiciel(s) : Possibilité d augmenter le parc informatique de 2 micro ordinateurs maximum Impossibilité actuelle d équiper les commerciaux en matériels informatiques nomades Annexe 14 : «Gestion commerciale : dopez l efficacité de vos commerciaux terrain» Si les solutions d informatisation des forces de vente existent depuis de nombreuses années déjà, elles étaient, jusqu à présent, essentiellement destinées aux grands comptes. Désormais, ce n est plus le cas. Depuis quelques mois, les éditeurs, contraints de trouver de nouveaux marchés ciblent en effet les PME PMI voire, pour certains, les TPE (*). «Nous rencontrons beaucoup de petites entreprises qui ont besoin d une offre adaptée, parce qu elles sont aussi confrontées à des problématiques de relation client», confirme Sophie Valicon, responsable marketing chez E Deal. La donne a changé, et même les entreprises disposant de ressources limitées peuvent dorénavant offrir à leurs commerciaux des outils informatiques qui leur permettent de gérer leur portefeuille clients. Page 23 sur 27

24 (*) Très Petites Entreprises Page 24 sur 27

25 Annexe 14 (suite) Par ailleurs, certains de ces éditeurs, parce qu ils connaissent très bien leurs clients, ont développé des applications verticales, c est à dire particulièrement adaptées à un type de métier. Ainsi, chez E Deal, même si le logiciel peut être utilisé indifféremment dans tous les secteurs, des modules ont été créés pour les fournisseurs de la grande distribution, les laboratoires pharmaceutiques ou encore les sociétés de Bourse, qui n ont pas tous des besoins identiques. Les solutions proposées aux PME n ont rien à envier à leurs grandes sœurs développées par des éditeurs très connus comme SAP, Siebel ou Oracle. Pour réduire les coûts d investissement, les éditeurs qui démarchent les PME ont, en effet, misé sur le concept de modularité. Autrement dit, il est possible et d ailleurs recommandé de commencer par s équiper d un module logiciel SFA (Sales Force Automation ou automatisation des forces de vente) avant d envisager investir dans un logiciel d automatisation du marketing, du centre d appels ou du service après vente. Les délais de déploiement des logiciels sur le terrain sont, ainsi, considérablement réduits, et le retour sur investissement est d autant plus rapide. Ce que proposent les modules force de vente? Tous possèdent un tronc commun qui constitue le minimum vital pour que les commerciaux trouvent un intérêt réel à l appliquer. Ainsi, chaque solution offre, évidemment, un agenda plus ou moins perfectionné, certains ayant des fonctions collaboratives. Celles ci permettent à tous les collaborateurs assistantes commerciales ou téléconseillers, par exemple de prendre des rendez vous et d en informer en temps réel le commercial sur le terrain. Les tarifs démarrent aux environs de 250 euros pour une licence (1 par poste informatique) et un logiciel basique non paramétrable. Pour des solutions plus complètes, il faut compter un minimum de 800 à euros par poste. À noter que les solutions en ASP (*) accessibles via le Web que les sociétés paient mensuellement, semblent revenir sur le devant de la scène. Leur principal avantage? Leur prix, puisqu il faut, en effet, compter une centaine d euros seulement par mois et par utilisateur. (*) ASP : Application Service Provider, ou FAH (Fournisseur d Applications Hébergées). Le logiciel et la base de données sont situés sur l ordinateur central de la société qui propose ce service. Les accès se font par internet. D après Action commerciale n 229 Annexe 15 : «Couplage téléphonie informatique pour les TPE et PME : téléphonez à vos clients d un simple clic» Le couplage téléphonie informatique (CTI) n est définitivement plus réservé aux grandes entreprises : une nouvelle fonctionnalité de certains logiciels de GRC vous permet d appeler vos correspondants possédant le logiciel Skype (*) ou, si vous optez pour SkypeOut (**), d appeler directement tous les numéros de téléphone (fixes ou portables) qui figurent dans votre base de données (que votre correspondant téléphonique possède Skype ou non), d un simple clic. Pour pouvoir utiliser ce nouveau service, il vous suffit d installer (gratuitement) le logiciel Skype sur votre ordinateur. Aucun autre logiciel n est nécessaire. (*) «Skype» : Logiciel gratuit (et communications gratuites) de téléphonie sur internet, de PC à PC (chacun des PC devant posséder le logiciel Skype) Page 25 sur 27

26 (**) «Skype out» = Skype + possibilité de téléphonie sur internet de PC à n importe quel téléphone fixe ; communications tarifées 1,7 centime d euro la minute pour la France et de nombreux pays dans le monde (Europe, USA, Russie ) ; tarifs plus élevés vers les portables Page 26 sur 27

27 Annexe 16 : Exemple de logiciel de travail collaboratif Principaux avantages : 100 % gratuit, pas de spam (courriers non désirés), espaces sécurisés, confidentialité, usage illimité, utilisable sans connaissance informatique, en quelques clics, avec une connexion internet Fonctionnalités disponibles Services inclus gratuitement Gérer un projet en équipe sur un espace sécurisé et prêt à l'emploi Publier, partager des documents, créer des forums avec vos partenaires, clients ou fournisseurs Organiser un événement pour lequel vous avez besoin de coordonner plusieurs intervenants Créer rapidement un espace de formation, y organiser un référentiel de documents Créer rapidement un site internet (Intranet ou Extranet avec gestion des droits d'accès) Gérer tout besoin de publication sur le web à travers une simple interface de gestion de contenu Rassembler, organiser, archiver toutes les ressources d'un projet sur un espace unique et sécurisé Espace de travail sécurisé clé en main Avec l'ensemble des fonctionnalités gratuites de Mayetic Sans aucune publicité Jusqu'à 399 membres avec nom d'utilisateur et mot de passe Nombre d'utilisateurs anonymes illimité Bande passante illimitée Possibilité de déposer des fichiers pouvant atteindre 100 Mo 2 Go d'espace de stockage Assurance sauvegarde Statistiques Nom de domaine Choix de la charte graphique de l'espace parmi une liste de thèmes prédéfinis déclinés en 4 couleurs. Vous pouvez changer de thème à volonté et quand vous le souhaitez. Page 27 sur 27