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2 Introduction Étrange situation J e ne vous apprendrai rien en disant que les entreprises sont en permanence en recherche de performance. Elles ont à peu près tout essayé : les stratégies de recentrage ou de diversification ; les organisations centralisées, décentralisées, projet, matricielles ; les ERP ; la Qualité ; la réduction des stocks, le reengineering, le lean ; le développement du leadership, les programmes de mobilisation, les enquêtes d engagement Et quand ça ne donne pas les résultats escomptés tiens les collaborateurs en auraient-ils assez?, on recommence en changeant le packaging. Pourtant, dans la panoplie des outils, l un d entre eux n a pas encore été sérieusement utilisé : le collectif. J entends par «collectif» la propension d un groupe d individus mis ensemble des équipes, pour faire simple à pouvoir atteindre, sous certaines conditions, un niveau de performance significativement supérieur à la somme des performances individuelles. Peu d entreprises ont développé une politique en matière de développement des collectifs, fait du team-building un outil comme les autres, incité les managers à en faire usage régulièrement, prévu des budgets pour les équipes. D autres environnements professionnels tout aussi soucieux de performance se montrent moins frileux : le sport et l armée par exemple. Dans le domaine sportif, l importance du collectif est une évidence que même les personnes indifférentes au sport peuvent constater : les meilleurs joueurs du monde mis ensemble n ont jamais fait la meilleure équipe. C est même quasiment l inverse, puisqu il semble désormais avéré, étude à l appui, que trop de bons joueurs dans la même équipe nuisent à la performance d ensemble 1. Dans l univers militaire, l une des grandes innovations de ces dernières décennies, les Forces spéciales, repose très largement sur le pari du collectif : un très petit nombre d hommes, se connaissant très bien, s entraînant beaucoup ensemble, peut produire des résultats sans commune mesure avec ce que la seule arithmétique laisserait supposer. Vous allez me dire que ces univers professionnels ne sont pas les vôtres, et que vous ne fréquentez pas tous les jours un Zidane ou un Marcus Luttrell 2. Très bien. 1. Cf. «Le coin des curieux» de la fiche Ancien membre des Navy Seals (forces spéciales de l US Navy) et auteur du Survivant, témoignage d une intervention en Afghanistan. Pour toutes les références, cf. la bibliographie. 13

3 La bible du team-building Moi non plus d ailleurs. Mais je suis sûr que dans les entreprises ou organisations que vous fréquentez, vous avez moult fois pu constater qu une équipe composée des meilleures intelligences ne faisait pas forcément un collectif efficace. Comment expliquer cette cohabitation paradoxale? D un côté, l omniprésence quasi obsessionnelle de la performance, de l autre, une indifférence manifeste envers le levier du collectif? Deux explications peuvent venir à l esprit. La première, la plus immédiate, est le manque de temps. Les managers consacrent tellement de temps aux tâches de reporting et de coordination qu ils n en ont plus pour s occuper de leurs troupes. D après Yves Morieux et Peter Tollman, deux consultants du BCG, «les managers situés dans le quintile supérieur des organisations les plus compliquées passent plus de 40 % de leur temps à rédiger des rapports, et entre 30 et 60 % de leur travail total en réunions de coordination du surtravail sur le travail. Ce qui ne leur laisse guère de temps pour travailler avec leurs équipes ; celles-ci sont donc souvent mal dirigées et dépensent en conséquence beaucoup d énergie en vain». La seconde explication, plus générale, est que le monde de l entreprise contrairement à d autres domaines est massivement dominé par le paradigme individualiste, individualisant devrais-je dire. En effet, que voit-on, concrètement, dans une organisation? Des individus : on recrute des individus, on gère des individus, on rémunère des individus, on évalue des individus, on forme des individus Où que l on se tourne, ce sont des individus que l on voit. Nulle part n est visible ce qui constitue la différence majeure entre un simple groupe et une équipe : les relations. Même dans des manuels consacrés au management ou au leadership qui, pourtant, devraient faire la part belle au collectif, celui-ci occupe une place très réduite, pour ne pas dire inexistante 1. Dans le monde hyperrationalisé qui est le nôtre, ce qui ne se voit pas n existe pas. Je ne vise pas à nier l importance du facteur individuel dans le fonctionnement des organisations, à affirmer que tout serait collectif. Depuis notre naissance, les deux nous sont donnés en même temps : et notre personnalité, et notre relation au monde. Les deux sont indissociables, comme le rappelle François Roustang : «Les termes de relation et de singularité, loin d être incompatibles, s appellent réciproquement. Il n y a pas à donner une priorité à l individualité ou une priorité à la relation.» Mais justement, notre époque semble tellement avoir donné la priorité à l un des deux termes en favorisant à l extrême une lecture individualisée, psychologisée, décontextualisée des phénomènes et des fonctionnements, qu il paraît nécessaire de rétablir, à une échelle très modeste, une forme d équilibre. La compréhension et le développement des collectifs représentent un enjeu bien 1. Cf. par exemple David Autissier et al., L Atlas du management , Eyrolles, 2012 ; ou Jean- Pierre Testa et al., La Boîte à outils du leadership, Dunod, 2014 : dans les six compétences que les auteurs estiment être celles du leader, aucune n évoque la notion de collectif. 14

4 Introduction plus important que ce que l on imagine. Que l on songe seulement au fait que la plus grande part de notre vie se passe dans les organisations (écoles, entreprises, hôpitaux, clubs, associations, laboratoires, institutions ). Or, celles-ci, publiques ou privées, vivent en permanence, et de façon accélérée, des fusions, des réorganisations, des changements de toutes sortes. Toutes ces opérations font, défont, refont, redéfont dans une danse sans fin le tissu relationnel que les collaborateurs ont construit pour pouvoir travailler ensemble : qui est mon chef? Qui sont mes collèges, mes collaborateurs? Qui sait faire quoi? Qui doit faire quoi? Etc. Les réponses à toutes ces questions extrêmement basiques sont en permanence revues, changées, modifiées, bouleversées. La raison voudrait qu à chaque fois, a minima, l on prête attention à la reconstruction de nouveaux tissus relationnels, dans un simple souci d efficacité, simplement pour que «ça marche». Pourtant, il n en est rien : les entreprises préfèrent investir dans la technologie, les équipements, les systèmes d information. Au moins là croit-on, on sait ce que l on achète. Conséquence : les nouveaux collectifs peinent à se mettre en place, les résultats se font attendre. Quand la plomberie est bouchée, la maisonnée tourne mal. Les dirigeants s impatientent, enclenchent un nouveau changement et bousculent ce qui n a même pas encore eu le temps de fonctionner. Le cercle vicieux fonctionne à plein. Combien de fusions, de réorganisations, de grands projets échouent, prennent du retard, explosent leurs coûts, ne délivrent pas l attendu parce que les équipes ne se connaissent pas, ne se comprennent pas, ne savent pas travailler ensemble, ne savent même pas qui elles ont au bout du fil ou de l ? Parce que l on a constitué des équipes à la va-vite, en pensant qu il suffisait de mettre des gens ensemble pour que ça fonctionne? Parce que l «on n a pas le temps»? Là aussi, la raison ne peut qu être interpellée : on prend le temps d échouer et généreusement encore, mais on accepte plus rarement de prendre le temps de réussir. Dans le premier semestre d écriture de ce livre, deux clients m appellent. Le premier est DRH régional d une entreprise de services. Le directeur général, le directeur commercial et le directeur financier de la région viennent d être remerciés. Cela fait deux ans que les résultats se dégradent. «L équipe de direction n arrivait plus à s entendre, on ne se comprenait plus», confie le DRH. À ma question «Pourquoi avezvous attendu deux ans pour faire un travail sur l équipe, essayer de la remettre à flot?», le DRH répond : «Ça n est pas dans notre culture.» Pas le temps? Le second est la responsable RH d un site de 500 personnes. D après elle, le site est en crise, les projets n avancent pas, le personnel est démobilisé, l équipe de direction n arrive plus à travailler ensemble : une réunion hebdomadaire sur deux ou trois quand elle arrive à se tenir se finit en crise. Cela fait quatre ans que ça dure, et chaque année la situation se dégrade. Le siège menace de fermer le site. Pas le temps? 15

5 La bible du team-building Autre exemple : on parle beaucoup de RPS (risques psychosociaux) ces dernières années, et les entreprises, croyant bien faire, mettent en place des dispositifs d accompagnement des «personnes fragiles». C est très bien, indéniablement, mais une question vient quand même à l esprit : comment se fait-il que ces personnes ne trouvent pas dans leur équipe un lieu pour résoudre leurs problèmes, leurs difficultés, leurs dilemmes? Comment se fait-il que le fonctionnement des équipes génère du stress, alors qu elles devraient être le lieu naturel pour le réduire? Pourquoi les RPS sont-ils principalement abordés sous un angle psychologique, alors que, de toute évidence, ils trouvent une large part de leurs origines dans le contexte, l organisation, les doubles contraintes 1 collectives? À trop privilégier une approche strictement individuelle et psychologisante, les organisations se condamnent à être dans la répétition stérile des mêmes schémas, un «toujours plus de la même chose 2» qui produit les mêmes résultats, forcément décevants. La qualité du collectif est d autant plus stratégique pour l entreprise, évidemment, que l on monte dans la hiérarchie. Qu une équipe de terrain ne fonctionne qu à moitié, c est regrettable mais les dommages ne sont que locaux. Mais qu une équipe de direction vienne à dysfonctionner, et c est toute l organisation en dessous qui va en subir les conséquences : conflits de personnes, désalignement sur les priorités, défaut de prise de décision, délais de mise en œuvre à rallonge, manque d accompagnement, stress, mauvaise ambiance, etc. Et pourtant, c est souvent à ce niveau-là que l importance du collectif est la plus méconnue. Rares sont les dirigeants à avoir conscience qu ils sont regardés par toute l organisation, que toute l organisation se cale sur leurs comportements. Une organisation, comme une famille, fonctionne par mimétisme : on fait comme on voit faire. Ça n est jamais que ce que l on appelle la culture d entreprise. «Tout groupe humain prend exemple sur l individu qui le dirige. Qu il le veuille ou non, un patron sert de modèle» (Jack Welch). L équipe de direction d un grand groupe du secteur de l énergie tient mal ses horaires, n arrive pas à l heure aux réunions, ne respecte qu épisodiquement ses agendas, annule ses réunions bref, maltraite le temps, et c est toute l organisation, étrangement, qui fait de même, avec des projets décalés, des pénalités de retard colossales. Une équipe de direction d un sous-traitant automobile demande à ses managers, meeting après meeting, de consacrer du temps et de l énergie au management des équipes, mais ne le fait que modérément elle-même. Elle peine à comprendre pourquoi les collaborateurs, manifestement, ne font pas ce qu on leur demande. 1. Sur cette notion, cf. Arnaud Tonnelé, 65 Outils pour accompagner le changement individuel et collectif, Eyrolles, Idem. 16

6 Introduction Et pourtant, le team-building marche. Non seulement il marche, mais c est probablement aujourd hui l outil de performance ayant le retour sur investissement le moins coûteux et le plus rapide : une équipe cohésive est capable de déplacer des montagnes, alors qu une équipe qui ne s entend pas bien, ne travaille pas suffisamment ensemble, bute sur les plus petits problèmes. Chaque fois, ce n est pas la valeur individuelle des collaborateurs qui est en cause, mais bien davantage la façon dont ils sont «cousus ensemble», pour reprendre l expression de Michel Goya. Ce dont je peux témoigner à titre personnel et je ne crois pas que mes collègues de la confrérie me démentiront, c est que les managers qui ont le courage de s engager dans cette voie car il en faut, parfois, surtout dans les cultures d entreprise valorisant l «héroïsme individuel» regrettent rarement le temps, l argent, l énergie qu ils y investissent : de belles récompenses les attendent à l arrivée, tant humaines que professionnelles. Venons-en maintenant au livre que vous avez dans les mains. Tous mes livres ont été écrits pour répondre à des frustrations. En 2006, date à laquelle j ai entamé la rédaction d un livre sur les Équipes autonomes, aucune documentation facilement accessible n existait sur ce type d organisation, pourtant reconnue comme très performante. Qui voulait travailler sur ce sujet n avait rien à se mettre sous la dent. En 2010, j ai écrit 65 Outils pour accompagner le changement individuel et collectif pour deux raisons : il n existait pas de synthèse en un volume des outils d accompagnement. Pour se constituer sa propre boîte à outils, il fallait aller piocher dans un grand nombre d ouvrages. Par ailleurs, si les outils existaient et étaient connus, le lien théorie-pratique n était pas suffisamment fait : les personnes connaissaient parfois les outils, mais elles ne voyaient pas toujours bien comment s en servir dans leur pratique quotidienne. Pour ce livre, la frustration est née du constat que le team-building reste cantonné aux équipes des niveaux supérieurs. À l image du coaching individuel, c est une pratique des budgets, en fait qui reste réservée à quelques happy few. Or, toutes les équipes, quel que soit leur niveau, ont besoin de développer leur collectif. En 2013, avec Corinne Derive, nous avons publié un petit ouvrage intitulé Coacher son équipe Développer le collectif. Ce volume-ci, plus conséquent, en est la suite logique. Beaucoup de managers se posent la question : quand faire du team-building? Pris dans l urgence du quotidien, ils ont le sentiment de ne jamais avoir le temps. Je suis persuadé qu il faut inverser la causalité : ça n est pas parce qu elles n ont pas le temps que les équipes ne font pas de team-building, c est parce qu elles ne structurent pas leur temps, et notamment leur temps annuel, qu elles sont en permanence «le nez dans le guidon». Cette ritournelle du je-n ai-pas-le-temps a à peu 17

7 La bible du team-building près autant de valeur au niveau des équipes qu au niveau des personnes, dont l un des passe-temps consiste rituellement à se plaindre du «manque de temps», et qui, par ailleurs, mettent une belle énergie à surtout ne rien changer dans leur agenda ou leur mode de vie. Quand faire du team-building, donc? Cela va dépendre de votre mode d utilisation. En mode curatif, la réponse est évidente : quand il y a dysfonction, tension, crise. En mode préventif, cela peut être n importe quand. L essentiel est dans la régularité du travail. Le team-building est le «couteau suisse» des outils. Il peut servir à peu près à tout ce que vous voulez. Quelques exemples, dans le désordre : accroître la performance de l équipe, ce qu elle est capable de délivrer ; développer l engagement, la mobilisation, l empowerment, la délégation, la responsabilisation, la créativité ; améliorer l efficacité du pilotage de l activité, le fonctionnement, la cohésion, la coopération ; décloisonner, favoriser l échange, l interactivité ; limiter les jeux de pouvoir, susciter des comportements positifs ; réguler des tensions, nettoyer les relations ; améliorer les réunions d équipe, l animation, le processus de décision ; définir des règles de fonctionnement (dans le cas d une équipe qui se crée) ou les améliorer (dans le cas d une équipe déjà installée) ; intégrer un nouveau collaborateur ; améliorer l image de l équipe, les interfaces avec son environnement ; modifier l organisation, le périmètre de l équipe, la répartition des rôles ; offrir des espaces de production collective, de résolution de problèmes ; lancer une équipe-projet ; faciliter l appropriation des changements, l alignement avec les priorités stratégiques, le déploiement de la stratégie ; définir une vision ; fusionner des équipes ; rapprocher des cultures ; prendre du recul, se poser, se ressourcer ; encourager, féliciter, célébrer ; 18

8 Introduction Comment est composé ce livre? Les fiches Le livre comporte 55 fiches, qui sont autant de séquences de team-building à animer par vous-même. Certains diront qu il est difficile pour le manager d être à la fois en posture d animateur et pleinement avec son équipe. Ça n est pas faux : cette posture «un pied dedans, un pied dehors» n est pas forcément la plus confortable, et si le manager a la possibilité de se faire accompagner, c est mieux pour lui. Mais tous les managers n ont pas les ressources pour cela. C est pour eux, en particulier, que ce livre a été écrit. À tout prendre, et au risque de froisser les puristes, je pense préférable de faire du team-building, même imparfaitement au moins essayer, à ne pas en faire du tout. C est comme les cadeaux : l intention compte parfois plus que le résultat. Ce livre est aussi destiné aux consultants et coachs. Beaucoup doivent accompagner des équipes ou sont intéressés pour développer leur activité dans cette direction ne serait-ce que parce que cela fait souvent le lien avec leur activité précédente : formateur, manager, animateur, coach individuel, responsable RH, mais ils butent sur l habituel «comment faire». J espère qu ils trouveront dans ces pages de quoi mettre le pied à l étrier. Ce parti pris du do it yourself a eu en même temps une incidence sur le choix des séquences proposées. J ai privilégié au maximum celles qui pouvaient être animées en complète autonomie, sans matériel compliqué, ni outil à acheter. Les parties Les 55 fiches sont organisées en quatre parties : Partie 1 Les bases méthodologiques Vous trouverez là quelques suggestions générales pour connaître les différentes formes de team-building, bâtir vos séminaires et développer une équipe dans la durée. Partie 2 L individu Se trouvent ici réunies des séquences ayant trait à la connaissance de soi qui joue un rôle fondamental dans la dynamique de groupe, à l accueil d un nouveau collaborateur, à la place de chacun dans l équipe, aux comportements individuels. Partie 3 Le groupe La troisième partie regroupe des fiches ayant trait au développement du groupe. Il y est question de coopération, d intelligence collective, du fonctionnement des réunions, des techniques de sabotage des groupes, etc. Partie 4 Le métier La dernière partie aborde la question du métier : comment élaborer une vision, définir des priorités, accompagner le changement, rapprocher des cultures, etc. 19

9 La bible du team-building Chaque fiche comporte cinq sous-parties : «Pourquoi cette séquence?» : vous trouverez là la finalité de la séquence ; «Mode d emploi» : il décrit la séquence pas à pas. Ce mode d emploi est une façon de faire, sachant qu il y en a possiblement cent autres possibles, et la meilleure sera celle que vous mettrez à votre main. Les durées, les modalités de travail sont chaque fois à adapter à votre contexte : le temps dont vous disposez, l effet que vous voulez produire, le nombre de participants, l habitude qu a l équipe du team-building, etc. ; «Bénéfices pour les participants» : ce qu en retirent les différentes catégories d acteurs : manager, équipe, collaborateurs ; «Et dans la vraie vie?» : un exemple tiré de ma pratique. Des liens avec d autres fiches. Les fiches dont la thématique est proche, et que vous pouvez consulter en complément. Le coin des curieux Ce sont des encadrés présentant synthétiquement des apports en lien avec les sujets du livre : la dynamique de groupe, les équipes, le changement, etc. Ils sont intégrés dans le corps des fiches, mais n ont volontairement pas de rapport direct avec elles. Vous pouvez donc tout à fait les passer si cela ne vous intéresse pas. En fin d ouvrage, vous trouverez «Le cabinet de curiosités», qui en dresse la liste complète. Les sources, de même que tous les auteurs cités, sont repris dans la bibliographie. Je suis parti du principe que chaque fiche devait pouvoir être lue indépendamment. C est la raison pour laquelle vous trouverez quelques redondances entre elles, même si j ai essayé de les limiter au maximum. De même, beaucoup de fiches reposent sur des outils, et notamment des outils que j ai présentés dans mon précédent ouvrage (65 Outils ). Je n ai pas pu les reprendre intégralement, pour ne pas faire exploser le volume de cet ouvrage. Je me permets donc d y renvoyer chaque fois que nécessaire. La conclusion fait le point, sous forme de foire aux questions, sur la notion de coaching d équipe. Avec 55 fiches, il est bien évident que ce livre ne prétend pas à l exhaustivité cela n aurait aucun sens. Si vous cherchez des idées supplémentaires de séquences, vous en trouverez dans la première section de la bibliographie. Ce livre porte une certaine vision du team-building. Or, il y en a autant que de praticiens, et c est très bien ainsi. Il n y a que des séquences que j ai expérimentées et, à ce titre, je me reconnais assez bien dans le credo de Nassim Taleb : 20

10 Introduction «Tout au long de ma vie professionnelle, la moindre phrase que j ai écrite n a jamais traité que de choses que j ai faites. [ ] Cela ne veut pas dire que l expérience personnelle constitue un échantillon suffisant pour tirer une conclusion d une idée, mais seulement que l expérience personnelle cautionne l authenticité et la sincérité d une opinion.» Praticien avant tout, je ne renie pas la théorie, bien au contraire, mais celle-ci ne m intéresse que dans un aller-retour permanent avec la pratique. Proche de la philosophie pragmatiste d un William James, je ne suis pas loin de penser que le vrai est ce qui marche, en tout cas dans le domaine des relations humaines. La part la plus rationnelle de moi résiste à ce raccourci, mais le coach et le formateur que je suis y croient beaucoup : «Il n y a pas de vérité, seulement des histoires», dit Simon Ortiz 1. Ma vie professionnelle me fait rencontrer quantité de gens qui croient «vraies» un certain nombre de choses, et qui y restent bloqués même quand cela les conduit dans des impasses. Ils provoquent alors ces embouteillages dont parle François Roustang : «Nos rigidités nous fixent sur des points particuliers et toute notre énergie s y trouve concentrée, provoquant ce qui se passe quand Bison oublie d être futé : des embouteillages, des bouchons, des apoplexies.» Ils cherchent alors à faire plier la réalité les autres, en réalité plutôt que de changer de croyances. Que vous soyez manager d équipe, coach, consultant, formateur, j espère que vous trouverez dans ces pages de quoi oser vous lancer, si vous débutez ; de quoi enrichir votre pratique, si vous êtes plus chevronné ; et ce, en autonomie ou ac compagné, ou encore en alternant les deux modalités. La vie est trop courte pour mépriser une aide, aussi petite soit-elle, que l on peut donner ou recevoir. André Comte-Sponville 1. Cité par Sylvain Tesson, Géographie de l instant, Pocket, 2014 (1 re éd. 2012). 21