Entreprises familiales

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1 COST TO SERVE Une nouvelle perspective sur la gestion des coûts 3 4 LE FACTEUR HUMAIN Les gens dans l entreprise VENDRE Stratégies pour une transaction réussie 5 6 PASSATION En toute sérénité? C est possible 1 SUPPLÉMENT VENDREDI 22 JUIN 2007 Entreprises familiales Photo: Corbis EDITO ENTREPRISES FAMILIALES Nouveaux défis et priorités pour les entreprises familiales Les entreprises familiales forment aujourd hui l une des pierres angulaires de notre économie. Mais, comme les autres entreprises, elles sont confrontées à plusieurs défis et questions primordiales spécifiques. Les principales priorités pour ces entreprises familiales consistent à gérer les coûts, à faire face à l évolution de la situation sur le marché de l emploi et au défi qui en découle, c est à dire attirer le personnel compétent et le fidéliser, et à s interroger sur l avenir de l entreprise familiale. Wilfried D haese Associé ce qui ressort d un sondage organisé en 2005 par PricewaterhouseCoopers auprès des C est entreprises familiales belges dans une vaste gamme de secteurs. Les résultats de ce sondage figurent dans le rapport Regards sur l entreprenariat familial, Ce rapport aboutit à plusieurs constatations importantes. Comme ce sondage a également été réalisé au niveau européen, nous pouvons comparer les résultats belges avec les résultats européens. Le même exercice est actuellement opéré à l échelle mondiale. La gestion des coûts et l amélioration de la position des flux de trésorerie de l entreprise s avèrent être les défis financiers les plus importants. Il faut remarquer que plus de la moitié des Européens interrogés indique que la gestion des coûts est le défi numéro un, contre 32,5 % seulement des participants belges. Les mesures en matière de gestion des coûts ne se focalisent pas de préférence sur des économies uniques. Leur but doit être de maximiser la valeur de l entreprise à long terme. En outre, elles ne portent leurs fruits que lorsqu elles s accompagnent d une gestion efficace des flux de trésorerie. Comment une entreprise peut-elle se faire une meilleure idée des coûts et de la rentabilité? Comment éviter d avoir une vision limitée, voire erronée des éléments qui influencent la rentabilité? Comment s assurer que l on prend les bonnes décisions? Un instrument extrêmement utile dans ce contexte est une analyse Cost To Serve, comme le révèle cette brochure. Une autre constatation notable est que pour de nombreuses entreprises familiales la croissance est l un des principaux objectifs. Les piliers qui sous-tendent ces ambitions de croissance sont le développement d une stratégie d entreprise et le recrutement et la fidélisation d un personnel motivé. Il n est pas étonnant que, pour la moitié des entreprises familiales européennes, le développement d une Photo: Lieven Van Assche stratégie d entreprise soit le principal défi pour croître. Il faut cependant noter que pour 33 % des Européens et 18 % des Belges interrogés, recruter et fidéliser le personnel arrive en deuxième position. A court terme, le manque de personnel motivé et qualifié est considéré comme le principal facteur qui freine la croissance. Reste donc à savoir comment une entreprise familiale peut se profiler et se différencier sur le marché de l emploi. Comment peut-on attirer et fidéliser les collaborateurs compétents? A ce propos, nous consacrons au sein de cette brochure l attention nécessaire à une politique active de recrutement et de fidélisation. Une troisième constatation est que les entreprises familiales ne sont pas très «La gestion des flux de trésorerie exige également de l entreprise familiale certaines expertises et connaissances» enclines à abandonner leur caractère familial de sitôt. Même si des opportunités se présentent et que plus de la moitié des participants belges ont déjà été contactés pour vendre leur entreprise familiale. Toutefois, 64 % d entre eux ne prévoient pas de modification de l actionnariat de leur entreprise. Au niveau européen, ce taux n est que de 55 %. Certes, environ 40 % des sondés belges se préoccupent d ores et déjà de leur succession. 22 % prévoient une modification de la structure de l actionnariat dans les cinq années à venir. Le maintien ou pas du caractère familial nous amène à la question à laquelle chaque dirigeant d entreprise est confronté à un moment donné: transmettre à la génération suivante ou vendre à une autre entreprise? Quel que soit le moteur de la cession et quelle que soit la décision prise, il est d une importance cruciale que le processus de transmission soit mûrement réfléchi. Dans cette brochure, nous évoquerons largement les différentes phases du processus de vente et approfondirons les stratégies efficaces pour que cette transmission à la génération suivante se déroule de manière organisée. Sous la responsabilité de PwC

2 2 SUPPLÉMENT ENTREPRISES FAMILIALES VENDREDI 22 JUIN 2007 FORCES ET FAIBLESSES DU CARACTÈRE FAMILIAL «Les entreprises familiales sont confrontées à trois grands défis» Photo: Lieven Van Assche Les sociétés cotées en Bourse travaillent aux quatre coins du monde, 24 heures sur 24. Pour les entreprises familiales aussi, le monde devient de plus en plus petit. Pourtant, travailler à l échelle mondiale, surtout pour les petites entreprises, constitue en soi un défi qui exige un professionnalisme supplémentaire et une politique du personnel adaptée. Wilfried D haese, fiscaliste associé chez PricewaterhouseCoopers, analyse ces trois grands défis. Comment les entreprises familiales peuvent-elles faire face aux conséquences de la mondialisation? Wilfried D haese: Le monde entier est devenu notre marché et cela constitue un défi important pour les entreprises familiales. En un laps de temps relativement court, une quinzaine d années, de nombreuses entreprises familiales ont évolué vers une situation où l entreprise achète et fait produire dans des pays à bas salaires tels que la Pologne, la Tchéquie ou la Chine. Leur marché s est étendu à l ensemble du marché européen. Cette mondialisation, le transfert des activités, surtout de production, et, dans une certaine mesure, des tâches administratives vers des pays à bas salaires, ont des conséquences pour les entreprises familiales. Il est donc extrêmement important qu elles adaptent leurs structures. L entreprise a besoin d une structure qui permette de faire face aux cycles complets d achat et de production, à la gestion de ces processus, aux flux logistiques et à leur contrôle. Photo: Lieven Van Assche Pour les entreprises relativement petites, réaliser et mener à bien tous ces objectifs constitue un défi de taille. Cette structure doit-elle dépasser le cadre familial? Wilfried D haese: Cela nous amène à l aspect de la professionnalisation. Un assez grand nombre d entreprises familiales ont de plus en plus professionnalisé leur management. En l occurrence, il apparaît que les entreprises avec un plan stratégique clair pensent plus loin que leur propre famille. Si elles ne parviennent pas à trouver le candidat compétent au sein de leur famille pour la gestion quotidienne et le management, elles confient cet aspect des choses à un directeur professionnel recruté à l extérieur. Compte tenu de la mondialisation, ce n est pas un luxe superflu mais une décision qui va de soi. Une autre constatation est que les entreprises familiales vont accorder plus d importance à la gestion des coûts et à l amélioration des flux de trésorerie. On essaie de générer les flux de trésorerie positifs nécessaires pour financer les extensions d activités ultérieures telles que la relocalisation de certaines activités ou le lancement de nouvelles activités dans d autres pays. Des coûts d investissement y sont toujours associés. Les flux de financement sont très importants «Les entreprises avec un plan stratégique clair pensent plus loin que leur propre famille» dans ce processus. Les entreprises familiales doivent se demander où elles vont aller chercher leur financement et quelle relation elles vont entretenir dans ce contexte avec leur banquier: c est précisément pour cette raison que l on va mettre de plus en plus l accent sur la gestion des flux de trésorerie. Les banques essaient résolument de jouer la carte de l internationalisation mais cela nécessite aussi de la part de l entreprise une certaine expertise et certaines connaissances. Soit on acquiert ces connaissances au sein de l entreprise même, soit on fait appel à un expert-consultant externe - pour conclure les meilleurs accords avec les banques. À propos de cette professionnalisation, on peut se demander ce qu il en est de la succession au sein d une entreprise familiale... Wilfried D haese: La succession est effectivement un défi important pour une entreprise familiale. Pas tellement au sens strict des droits de succession, au niveau de l actionnariat, mais surtout au niveau du management et de son professionnalisme. Une entreprise familiale doit se demander comment elle peut veiller à ce qu elle dispose de la personne la plus compétente en son sein. Evidemment, les parents aiment voir leur fils ou leur fille suivre leurs traces. Mais ce n est pas toujours le choix le plus adapté pour (la continuité de) l entreprise. Répondre à cette question de manière objective, indépendamment de toute émotion, est sans conteste un fameux défi. «L un des défis consiste à adapter la culture d entreprise» A quels problèmes une entreprise familiale est-elle confrontée sur le plan du personnel? Wilfried D haese: Ces dernières années, nous avons connu une évolution économique positive. Les entreprises familiales sont entraînées également dans cette conjoncture. Dans cette perspective, elles doivent accorder une attention spécifique, tout comme les autres entreprises, à leur politique du personnel. Bien que nous ayons toujours un taux de chômage relativement élevé en Belgique, il est de plus en plus difficile pour les entreprises d attirer des collaborateurs qualifiés et motivés et de les fidéliser. Surtout pour les entreprises familiales, parce qu elles ne disposent pas toujours d un département du personnel très développé. Dans les plus petites entreprises, la politique du personnel est souvent une tâche accessoire du directeur financier ou administratif. Et c est parfois là que le bât blesse. Lorsque la personne chargée du capital humain ne dispose pas d une formation préalable nécessaire et n en appelle pas au soutien technique indispensable, l entreprise court un risque. Si vous ne donnez pas de moyens suffisants à votre politique du personnel, vous risquez d éprouver des difficultés à motiver et à retenir vos collaborateurs. Ajoutez à cela le problème d un marché de l emploi très tendu sur le plan de l offre pour le moment, associé à une forte demande en travailleurs motivés et qualifiés. Les candidats dotés d un potentiel choisissent souvent une grande entreprise réputée. Ils optent pour une marque à laquelle ils peuvent s identifier. Photo: Lieven Van Assche Comment une entreprise familiale peut-elle s adapter pour rester attractive pour les collaborateurs? Wilfried D haese: Il est important que vous puissiez offrir à vos collaborateurs des perspectives de carrière. Dans lesquelles certaines phases de développement sont proposées pour que vous puissiez les motiver en permanence à être actifs dans l entreprise, à relever certains nouveaux défis et à prendre des responsabilités. Cela exige une certaine structuration de la politique du personnel. Outre ce handicap initial du recrutement de collaborateurs motivés et qualifiés, les entreprises familiales plus petites rencontrent surtout des difficultés dans une deuxième phase. En effet, une fois que vous êtes parvenu à attirer ce personnel, il faut pouvoir le retenir. Les travailleurs attendent de plus en plus de leur employeur. La politique de fidélisation, garder son personnel, doit donc absolument retenir l attention nécessaire. Vous devez veiller à proposer à votre personnel des défis de fond suffisants et, en outre, leur proposer un salaire attrayant avec des avantages sociaux complémentaires. Les entreprises familiales ne sontelles pas confrontées au problème de

3 VENDREDI 22 JUIN 2007 ENTREPRISES FAMILIALES SUPPLÉMENT 3 Cost To Serve: Une nouvelle perspective de la gestion des coûts «Outre un handicap initial en ce qui concerne le recrutement de personnes motivées et qualifiées, les petites entreprises familiales ont surtout plus de difficultés à fidéliser leur personnel» perspectives limitées en matière de promotions? Wilfried D haese: Lorsque le management ou la direction se compose exclusivement de membres d une même famille et lorsque c est également le style de l entreprise et l intention du ou des actionnaires familiaux, vous savez en posant votre candidature que vos perspectives sont relativement limitées. Pour les collaborateurs motivés dotés d un potentiel, il y a des perspectives quand il manque de personnes qualifiées au sein de la famille et pour autant que l entreprise défende une culture qui accepte de mettre des personnes extérieures aux commandes. Il convient donc d offrir des possibilités et des ouvertures aux high potentials. Comment voyez-vous l avenir pour les entreprises familiales? Wilfried D haese: Tout d abord, j envisage l avenir avec optimisme. Les entreprises familiales sont confrontées à de grands défis, mais elles ont également plusieurs atouts de taille. L un d eux est d avoir un centre de décision très proche du niveau des collaborateurs. Un autre avantage par rapport aux grandes entreprises est que l on peut plus réfléchir et planifier à long terme. Les entreprises familiales ont le confort de se concentrer à plus long terme sur un ou plusieurs objectifs sans être à la merci d éventuels résultats économiques financiers décevants. C est une situation tout à fait différente de celle d une entreprise cotée en bourse et qui donne un solide potentiel aux entreprises familiales. Mais à condition qu elles se professionnalisent réellement, qu elles restent effectivement à la pointe en matière d internationalisation et soient suffisamment encadrées si les compétences nécessaires ne sont pas présentes au sein de l entreprise même. Carine Couls Manager Advisory Business Optimisation & Structuring Solutions Mike Matthys Principal Advisor Advisory Business Optimisation & Structuring Solutions Vision des coûts et de la rentabilité De nombreuses entreprises ont une vision limitée, voire erronée des éléments qui influencent leur rentabilité. Dès lors, elles prennent souvent des décisions qui provoquent une baisse considérable de la valeur pour l actionnaire. Désormais, de plus en plus d entreprises utilisent le Cost To Serve pour analyser la rentabilité effective notamment de leurs produits, clients et canaux de vente. Cela apporte de nouvelles informations qu elles peuvent utiliser pour évaluer (ou reconsidérer) leur stratégie d entreprise. Elles peuvent arriver à augmenter leurs bénéfices nets de 10 % à 100 % par l optimisation des processus bénéficiaires et le remaniement ou la suppression des processus en perte. Quels sont les grands défis pour le management? Tout d abord se faire une vision claire du Cost To Serve par entité; ensuite interpréter correctement cette vision; et enfin utiliser ces informations pour développer une stratégie de bénéfices orientée sur les coûts. Une bonne analyse Cost To Serve L analyse du Cost To Serve se fonde sur le principe de base de l Activity-Based Costing. Celui-ci détermine que les moyens et donc les frais sont engagés pour réaliser des activités qui conduisent à leur tour à la réalisation d objets dits de coûts tels que des services, clients et produits (schéma 1). S il n existe aucun lien direct de causalité entre les moyens et les objets de coûts, il en existe bien un entre les activités et les objets de coûts. Ce lien de causalité est désigné par le concept de «facteur de coûts»: un paramètre - quantitatif - à l origine du coût de l activité. Les variations du volume d un facteur de coûts donnent lieu à des modifications du coût de l activité. Lorsque le nombre d envois augmente, le volume de travail de l activité «Expédition» augmente. Cela entraîne à son tour une augmentation des moyens engagés pour réaliser cette activité. Le résultat le plus important d un exercice Activity-Based Costing est le coût par unité de facteur de coûts (par exemple le coût par facture émise). L Activity-Based Costing indique clairement comment les coûts évoluent effectivement dans l organisation. Et c est essentiel pour l exécution d une bonne analyse Cost To Serve. De nombreuses entreprises ne sont cependant pas en mesure de le faire parce qu elles utilisent toujours un calcul traditionnel du prix de revient. En l occurrence, tous les coûts indirects sont attribués à des produits par une simple règle de trois (par exemple, heures de travail directes). Cette procédure se base sur l hypothèse que des coûts indirects sont nécessaires pour soutenir la production. Par conséquent, chaque produit doit également supporter sa part relative dans leur couverture. Une telle technique est parfaitement défendable dans les organisations où le pourcentage des coûts indirects est faible et où la gamme de produits finis est limitée et standardisée. Actuellement, cette situation ne s applique cependant plus que dans quelques rares environnements et se rencontre peu dans les organisations de services. En effet, il y est rarement question de coûts directs et la prestation de services est à ce point adaptée aux souhaits et exigences du client que presque chaque bien produit est unique. Le calcul traditionnel du prix de revient ne convient donc pas pour réaliser une analyse Cost To Serve. Meilleure rentabilité Pour transposer les conclusions tirées du Cost To Serve en une meilleure rentabilité, une entreprise dispose de trois instruments importants: l optimisation commerciale, l optimisation des processus et l optimisation des moyens (schéma 2). OPTIMISATION COMMERCIALE «Souvent, les entreprises améliorent la qualité de leurs produits ou services sans se demander à cette occasion si le client est réellement intéressé par cette qualité améliorée ou ces options supplémentaires» Meilleure rentabilité L alignement des processus internes et des besoins externes est l action principale qu une entreprise peut initier sur la base d une vision claire de sa rentabilité. Cette Carine Couls action, l «Optimisation Commerciale», implique que, pour chaque activité, on vérifie systématiquement si les clients y attachent ou non de l importance; en d autres termes: si les clients sont prêts à payer pour l obtenir. Souvent, les entreprises augmentent la qualité de leurs produits ou services sans se demander si le client est intéressé par cette qualité supérieure ou cette option. Et s il est disposé à en supporter le coût effectif - de préférence avec une marge bénéficiaire. Une analyse de la marge, basée sur le Cost To Serve, peut apporter cette vision et permettre à une entreprise de trouver la situation optimale entre la marge et le service supplémentaire (schéma 1). Une marge suffisante est créée sur les clients A et C pour couvrir les coûts des services fournis. Pour le client B, l entreprise est par contre en perte. Lorsqu une entreprise veut améliorer son rendement, elle devra répercuter le coût réel de ses activités à ces clients ou optimiser le coût de la prestation du service pour ces clients. Les exemples classiques sont les départements emballage et logistique où une analyse interne, suivie par une discussion avec le client, peut conduire à une optimisation ou une élimination d activités, et donc de coûts. OPTIMISATION DES PROCESSUS Un deuxième instrument important pour augmenter la rentabilité est l optimisation des processus. Dans une approche Cost To Serve, l accent est placé sur l approche des processus spécifiques qui peuvent contribuer à augmenter la rentabilité. La réponse à la question de savoir si une activité ou un processus peut être organisé plus efficacement conduit à une analyse du processus existant, une comparaison avec d autres processus similaires qui existent dans l entreprise ou à l extérieur - ce que l on appelle le benchmarking et l organisation interne des best practices. En cas Coûts des moyens Activités Rentabilité C Moyens utilisés par les activités Une bonne analyse "Cost To Serve" Comment dépensons-nous notre argent? Salaires Machines Services Matériaux Services, clients et produits Optimisation des moyens Optimisation des processus Optimisation commerciale B Que faisons-nous? Concevoir Produire Vendre Accorder des services A Source: PricewaterhouseCoopers «Un calcul traditionnel du prix de revient ne convient pas pour l exécution d une analyse Cost To Serve» Infographie Que produisons-nous? Produit A Produit B Produit C Source:: PricewaterhouseCoopers d analyse du processus, plusieurs questions sont cruciales: Toutes les activités sont-elles nécessaires? La séquence des activité est-elle la plus efficace? Le gaspillage et la remanipulation sont-ils minimisés? Le résultat satisfait-il aux attentes du maillon suivant dans le processus (le client interne)? Lorsqu une réponse aux questions précédentes est formulée pour chaque processus et est étayée par des chiffres, on arrive souvent à des conclusions étonnantes. Certains documents s avèrent tout à fait inutiles. Ils exigent beaucoup de travail mais personne ne les utilise. Certaines activités ne peuvent être réalisées ni efficacement, ni qualitativement parce qu à ce moment dans le processus, toutes les informations ne sont pas présentes. Il en découle souvent un niveau élevé de traitement supplémentaire. OPTIMISATION DES MOYENS Infographie Client A Client B Client C Mike Matthys Une troisième option pour renforcer la vision acquise de la rentabilité propre se situe du côté des achats. Ce qui vaut pour vos propres clients vaut aussi pour vos fournisseurs. Les fournisseurs consentent probablement aussi des frais pour des activités auxquelles l entreprise en tant que cliente n attache pas d importance. Outre des données correctes et détaillées, trois autres facteurs sont importants pour l optimisation des achats. Primo, il faut tenir compte d un environnement adapté du processus dans lequel l entreprise recherche avec ses fournisseurs des solutions pour la réduction des coûts par l élimination ou l optimisation des activités. Secundo, la culture d entreprise doit être axée sur le respect des contrats et des procédures pour que les accords conclus soient effectivement mis en pratique. Et enfin, tertio, une évaluation objective de sa propre capacité de négociation est essentielle. Une telle collaboration constructive ne sera en effet pas possible avec tous les fournisseurs. La sélectivité est donc souvent indispensable. Augmentation des bénéfices nets Les entreprises qui ont une vision claire de leurs coûts effectifs et de leur rentabilité peuvent prendre des décisions mûrement réfléchies. Car elles disposent des réponses aux questions suivantes: Les moyens mis en oeuvre sont-ils gérés efficacement? Quel est le coût des activités exercées et où les gaspillages et inefficiences éventuels se produisent-ils? Quels produits et clients créent de la valeur et lesquels, au contraire, en détruisent? En prenant plusieurs des mesures décrites, les entreprises peuvent réaliser une augmentation de 10 à 100% du bénéfice net. Les résultats peuvent être si élevés parce que le Cost To Serve nécessite une analyse stratégique des coûts et de la rentabilité, contrairement à une amélioration tactique des processus.

4 4 SUPPLÉMENT ENTREPRISES FAMILIALES VENDREDI 22 JUIN 2007 RECRUTEMENT PLUS DE JOUEURS PLUS DE POSSIBILITÉS Tendances sur le marché du recrutement Tant les organisations multinationales que les entreprises familiales sont de plus en plus convaincues que le capital humain fait la différence. Mieux encore, leurs collaborateurs sont leur principal capital. Chaque soir, ce capital essentiel rentre à la maison et l entrepreneur espère qu il reviendra le lendemain, d attaque pour une nouvelle journée. Ce n est pas du tout évident sur le marché de l emploi actuel qui connaît une succession de changements d une ampleur jusqu ici encore inconnue. Les entreprises ont procédé à d énormes licenciements collectifs au cours des dernières années alors qu au même moment, on engageait de nouveaux collaborateurs. Peter De Bley Director, HR Services «Aujourd hui, un poste vacant est rempli en moyenne en 30 jours» Peter De Bley Le taux de chômage est relativement élevé et, pourtant, certains postes vacants ne sont pas pourvus. Ainsi, on ne trouve actuellement, sur le marché local de l emploi, presque plus d actuaires expérimentés. Après quelques années de pléthore, toutes les compétences SAP s avèrent elles aussi très recherchées pour le moment. Mais la pénurie des collaborateurs est également visible à un tout autre niveau. Les supermarchés ont du mal à trouver du personnel de réassort qui soit prêt à travailler trois samedis sur quatre. Les sociétés de construction ne trouvent plus de travailleurs pour creuser les fondations de nos routes. Bouchers et boulangers semblent avoir disparu de la surface de la Terre. Bref, le mécanisme de l offre et de la demande ne semble pas réellement en équilibre. Les entreprises familiales ont tout intérêt à se distinguer sur le marché de l emploi afin de pouvoir ainsi attirer et fidéliser le capital humain. Une analyse des tendances du marché du recrutement et une réponse à ces tendances constituent en l occurrence une bonne base. Si nous comparons le marché de l emploi actuel avec celui d il y a 10 ans, plusieurs différences évidentes sont à constater: L offre et la demande gagnent en transparence Autrefois, les offres d emploi étaient surtout publiées dans les quotidiens. Aujourd hui, le paysage du recrutement a été complété par une série de services Internet. Ceux-ci permettent de placer une annonce à toute heure du jour et de la nuit. En outre, les candidats peuvent déposer leur curriculum vitae en ligne où les employeurs potentiels peuvent les consulter. Le cycle de recrutement devient nettement plus court Auparavant, une procédure de sélection pouvait facilement durer trois mois - de la publication de l offre d emploi à la signature du contrat -, désormais les entreprises en Europe peuvent, en moyenne, remplir leur fonctions vacantes dans les 30 jours. La durée a donc été réduite de plus de la moitié. Les frontières du marché du recrutement s estompent Le nombre croissant de canaux de recrutement (Internet, journaux, chasseurs de têtes, bureaux de sélection, bureau d intérim, people brokers...) et une meilleure accessibilité ont fait tomber les frontières. Une offre d emploi sur Internet peut être lue dans l heure par des candidats du monde entier qui peuvent, à leur tour, envoyer immédiatement leur CV électroniquement. De plus, de nombreux bureaux de recherche internationaux et des succursales d enseignes internationales apparaissent et disparaissent tout aussi rapidement. Un bureau anglais, néerlandais ou français moyen pourvoira volontiers à un poste vacant sur le marché belge sans connaître fondamentalement le marché de l emploi de notre pays. Les candidats sont plus mobiles Si la demande (offre d emploi) est plus mobile, l offre (candidat) l est tout autant. La mobilité peut être observée sous différents aspects. La démocratisation de l aéronautique a, ainsi, rapproché les villes et les gens. S acheter un ticket d avion ou de train pour aller passer une interview devient monnaie courante. En outre, l unification européenne a considérablement facilité le travail à l étranger. Néanmoins, de nombreux autres aspects comme, par exemple, un plan de pension international, n ont pas encore été intégrés. La génération des ans a, notamment, grandi dans un village que l on appelle le monde. Ce sont des citoyens du monde pour lesquels il est évident de travailler et de vivre dans cette communauté internationale. Enfin, la mobilité implique également que les individus soient de moins en moins enclins à accomplir toute leur carrière au sein d une même entreprise. Jadis, la convention implicite entre le travailleur et l employeur était davantage basée sur la loyauté réciproque... Photo: Corbis Prêter attention au facteur humain dans votre entreprise: un défi! Comment les entreprises familiales peuvent-elles se maintenir sur un marché aussi turbulent? Comment, au coeur de cette grande agitation multinationale, les entreprises familiales peuvent-elles recruter des collaborateurs adéquats? Nous vous proposons un survol des différentes méthodes vous permettant de vous différencier sur le marché de l emploi. Tout d abord, les entreprises doivent pouvoir attirer les collaborateurs adéquats. Ensuite, il est primordial qu elles mènent une politique proactive de fidélisation pour conserver leurs collaborateurs. En tant qu entreprise, mieux vaut ne pas attendre demain et opter dès à présent pour une politique active de recrutement et de fidélisation. Recrutement: attirer les collaborateurs adéquats Au coeur de la turbulence des organisations multinationales, et confrontées à un marché de l emploi très agité, comment les entreprises familiales parviennentelles à tenir le coup? Comment peuvent-elles attirer les collaborateurs adéquats? A cet effet, une entreprise peut adopter diverses méthodes et ainsi se distinguer en tant qu entreprise sur le marché de l emploi de différentes manières. Voici un aperçu des stratégies de recrutement éprouvées: Jouez sur les atouts de votre entreprise dans votre communication avec le marché de l emploi Tout le monde ne se sent pas à l aise dans les grandes multinationales souvent bureaucratiques. Dans une petite organisation, les collaborateurs peuvent souvent développer de nombreuses initiatives sans devoir se battre pendant des jours et des jours contre des moulins-à-vent. Présentez dès lors aux candidats les avantages d une petite structure. A cette occasion, n hésitez pas à expliquer vos valeurs d entreprise. Qu est-ce qui caractérise votre entreprise? Demandez à vos collaborateurs actuels ce qu ils apprécient dans votre entreprise. Utilisez les nouveaux canaux de recrutement Placer une offre d emploi sur un site de recrutement ne doit pas nécessairement être coûteux. Utilisez les nouveaux canaux pour diffuser plus rapidement une offre d emploi et atteindre un plus grand nombre de candidats. Envisagez d attirer les compétences étrangères Les inconvénients (une moins bonne connaissance de la langue) ne font souvent pas le poids face aux avantages. Les travailleurs étrangers peuvent apporter de nouveaux cadres de réflexion et de référence. En outre, ils seront souvent très loyaux envers un employeur qui investit en eux. Un autre avantage est la connaissance qu ils ont de leur marché national. Si vous exportez, cela peut constituer pour votre entreprise une valeur ajoutée indéniable. Chaque année, des dizaines de personnes dûment qualifiées, originaires d Asie et d Europe de l Est, décrochent leur diplôme dans les écoles belges de management. N hésitez pas à prendre contact avec eux. Evaluez les partenaires externes qui pourraient éventuellement vous aider pour le recrutement Avant de commencer à collaborer avec un bureau externe de sélection ou de recherche, vous devez vous assurer que vous savez avec qui vous vous engagez et pourquoi. Assurez-vous que le bureau externe comprend et perçoit bien votre organisation. Le marché de ces prestataires de services est actuellement peu structuré. Vous pouvez toujours adresser vos questions à ce sujet à la Fédération des partenaires de l emploi (Federgon). Elle a élaboré un code déontologique qui est reconnu et respecté par un grand nombre de bureaux de sélection et de recherche. Cherchez une approche de recrutement créative Les budgets pour lancer des campagnes de recrutement sont assez limités, si bien qu il est plus difficile pour une entreprise familiale de faire remarquer ses offres d emploi. Être créatif dans votre approche du recrutement est donc impératif. Cela peut prendre la forme d une annonce créative. Comme, par exemple, le coup de pub d une entreprise qui a accroché une Volkswagen Beetle à une grue le long de l autoroute avec le message: «Cela deviendra-t-il votre nouveau véhicule de société?» Une approche de recrutement innovante réussie qui a immédiatement attiré l attention de centaines de chauffeurs. Groupez les activités de recrutement Pour être mieux remarqué dans les journaux ou obtenir de meilleurs prix avec les bureaux de recherche, mieux vaut grouper votre politique de recrutement avec quelques autres entreprises, de la même région par exemple. Il en va de même pour la procédure de sélection. Si une entreprise ne possède pas une charge de travail suffisante pour engager un professionnel à temps plein qui a passé les sélections avec brio, la sous-traitance peut être une solution. Une autre solution serait d engager avec quelques autres entreprises un professionnel du recrutement qui va élaborer une politique de recrutement professionnelle pour toutes les entreprises concernées. Menez une politique proactive de fidélisation Dans la course actuelle aux talents, il est plus que jamais crucial de fidéliser les travailleurs. Par conséquent, développez une politique qui permet de stimuler vos collaborateurs. De cette manière, vous éviterez la fuite des connaissances et le coût élevé de nouveaux recrutements. Fidélisation: garder les bons collaborateurs Garder les bons collaborateurs n est pas une chose aisée. Une politique proactive de fidélisation offre la solution. Les lignes de force d une telle politique proactive de fidélisation peuvent être résumées comme suit: Identifiez les compétences-clés Identifiez les collaborateurs que vous voulez conserver à tout prix dans votre organisation. A cet effet, vous devez vous demander ce qu il adviendrait de votre entreprise si telle ou telle personne disparaissait. Les collègues peuvent-ils reprendre ses activités? Si ce n est pas le cas, deux questions s imposent. D une part: ce collaborateur constitue-t-il une compétence-clé, voire stratégique au sein de votre entreprise? Dans ce cas, vous devez différencier votre approche personnelle en fonction de ces collaborateurs pour les fidéliser. Et ensuite: ce collaborateur dispose-t-il de nombreuses connaissances implicites? Dans ce dernier cas, mieux vaut que ces connaissances soient partagées avec les autres collaborateurs. Identifiez les futurs talents Tournez-vous ensuite vers les futurs talents et développez leurs compétences de manière ciblée. A leur égard, vous devrez également déployer une approche du personnel différenciée. Offrez de la flexibilité à vos collaborateurs Dans le contexte social actuel, il est important que vos collaborateurs bénéficient d une flexibilité sur le plan du lieu de travail, du temps de travail, etc. Vous pouvez par exemple offrir à une jeune mère la possibilité de travailler à temps partiel afin qu elle puisse combiner son rôle de mère avec son poste. A défaut d une telle flexibilité, cette jeune mère peut décider de découvrir d autres horizons et de partir à la recherche d une carrière où le travail à temps partiel fait partie des possibilités. En adoptant une attitude flexible, vous évitez ce genre de phénomène et vous épargnez des frais. Car le départ d un collaborateur vous coûte en effet beaucoup d argent. Récompensez vos collaborateurs les plus performants Les entreprises ne peuvent plus offrir une garantie de travail à vie. Par conséquent, les collaborateurs ne sont plus disposés à accepter un système salarial basé sur l ancienneté. À notre époque, les collaborateurs veulent être récompensés pour les prestations qu ils accomplissent aujourd hui. En effet, ils ne savent pas ce que vous pourrez leur proposer à l avenir. L une des options envisagées est par exemple une participation aux bénéfices de l entreprise. Offrez-leur des défis L une des meilleures manières de fidéliser les collaborateurs consiste à créer un engagement important. Faites participer les collaborateurs aux décisions et assurez-vous que leur poste reste attrayant en leur proposant des défis à relever. En d autres termes: stimulez l ownership et l entrepreneurship au sein de votre organisation.

5 VENDREDI 22 JUIN 2007 ENTREPRISES FAMILIALES SUPPLÉMENT 5 Photo: Photo News VENDRE UNE BONNE PRÉPARATION EN QUATRE ÉTAPES Les clés du succès pour la vente d une entreprise On ne vend pas une entreprise tous les jours. Souvent, cela implique un choix difficile pour l actionnaire. En effet, une telle transaction a un impact fondamental sur l entreprise. Pour la réussir, il faut donc une excellente préparation. Michael De Roover Partner Advisory - Business Optimisation & Structuring Solutions Steven De Jaegher Manager - Advisory Transaction Management «Une excellente préparation et un encadrement professionnel sont les fondements du succès de la vente d une entreprise» Michael De Roover «Une approche structurée soucieuse du timing est essentielle pour réussir une vente» Steven De Jaegher Différents facteurs peuvent être à la base de la décision de vendre. Il peut s agir d une stratégie pour se recentrer sur ses activitésclés. La vente peut être dictée par un mouvement de consolidation dans le secteur. Des perspectives économiques, comme la libération du patrimoine, peuvent conduire à la vente. Il peut s agir d une solution à des problèmes de succession dans des entreprises familiales. Ou d une vente dictée par des motifs personnels. Quel qu en soit le moteur, lorsqu une entreprise décide de vendre, il est crucial de mener ce processus avec succès. QUATRE PHASES DANS LA VENTE D UNE ENTREPRISE Les fondements sur lesquels repose le succès de la vente d une entreprise sont une excellente préparation et un encadrement professionnel. Sans pour autant contrecarrer les activités quotidiennes de l entreprise. Lorsqu une tentative de vente échoue, cela tient souvent à une mauvaise préparation. Un processus de vente systématique et clair composé d étapes définies et d un calendrier réaliste constitue la clé de ce succès. Le processus de vente d une entreprise se compose de quatre phases successives: la phase de stratégie, la phase de marketing, la phase d évaluation et la phase de convention d achat-vente. Phase de stratégie Dans cette première phase, on élabore la stratégie de vente de l entreprise et on envisage des alternatives comme la vente de l entreprise au management par le biais d un management buy-out. Une étude du secteur, du marché et de la concurrence offre un cadre informatif et positionne l entreprise à vendre par rapport au marché et à ses évolutions actuelles. Cette information est réinjectée dans l entreprise, permet de tirer des conclusions sur le plan de la croissance et offre des possibilités de répondre aux tendances du marché, aux risques, à la qualité du management et aux possibilités de financement. Si, sur cette base, on décide de vendre l entreprise, ces conclusions peuvent étayer la motivation de vente. Cela sera important dans des phases ultérieures parce que la motivation de vente a un impact important sur le prix. Dans la phase de stratégie, plusieurs documents de vente sont également préparés. Le plus important est le mémorandum d information. Celui-ci contient une description complète de l entreprise, y compris les prévisions financières. Le mémorandum d information est établi en collaboration avec le management de l entreprise. Souvent, le business plan de l entreprise lui sert de base. En outre, un profil anonyme abrégé est établi et une convention de confidentialité est préparée. Tous deux sont utilisés pour le premier contact avec les acheteurs potentiels. Enfin, on dresse le profil d acheteur de l entreprise. Cela doit déboucher sur une liste avec un maximum de noms d acheteurs potentiels éventuels, ce que l on appelle la longlist. Celle-ci est constituée sur la base des connaissances sectorielles, des bases de données et du réseau international du conseiller externe. La longlist contient des entreprises peutêtre concurrentes, des fournisseurs ou des clients, des entreprises de diversification et/ou des partenaires financiers (entre autres le private equity). Les éventuels effets de synergies qui peuvent être attrayants pour les acheteurs sont également recherchés. Phase de marketing En collaboration avec l entreprise, on examine quels candidats acheteurs vont être approchés. Dans la phase de marketing, on prend contact avec les acheteurs potentiels sélectionnés. Le profil anonyme abrégé et la convention de confidentialité sont envoyés. Si un Phases acheteur potentiel a manifestement un intérêt pour l opportunité offerte, il recevra après la signature de la convention de confidentialité le mémorandum d information. Sur la base de ce mémorandum, les candidats acheteurs soumettent une offre non contraignante. Une offre non contraignante ou indicative est plus qu un simple prix. On attend des acheteurs potentiels qu ils communiquent des informations à propos de leurs projets pour l entreprise, des méthodes d évaluation utilisées et des possibilités de financement pour la reprise. Phase d évaluation La réception des offres non contraignantes est appelée phase d évaluation. Cette évaluation est de préférence basée sur une appréciation de la valeur. L objectif de la phase d évaluation est d établir une liste abrégée des acheteurs potentiels qui recevront ensuite des informations complémentaires pour parvenir à une offre contraignante ou finale. Ces informations complémentaires comprennent un dataroom, des présentations du management et, éventuellement, des démonstrations de produits et visites d entreprises. Un dataroom contient les documents non travaillés sur lesquels le mémorandum d information s est basé: statuts, rapports, comptes annuels, business plans, rapport interne et matériel de marketing. Les droits d accès à ces informations pour les candidats acheteurs et leurs conseillers sont limités et définis par le vendeur. Pour l entreprise mise en vente, la Phase de stratégie Phase de marketing Phase d évaluation Phase de négociation Secteur et connaissance du marché Réinjection de l information Motivation de vente Mémorandum d information Profil anonyme Bases de données de réseaux Liste des acheteurs potentiels Convention de confidentialité Etablissement de contacts avec des candidats acheteurs potentiels? Distribution du mémorandum d information après la signature de la convention de confidentialité Offres indicatives Evaluation des offres indicatives Liste des acheteurs potentiels appropriés Dataroom Présentation du management Offres Evaluation des offres Choix de l acheteur préféré Déclaration d intention Due diligence Négociations Contrat de vente Source: PricewaterhouseCoopers Infographie phase d évaluation est également l occasion idéale d apprendre à connaître les candidats acheteurs et leurs projets d avenir. En ce sens, la phase d évaluation constitue une période interactive dans laquelle les vendeurs et candidats acheteurs apprennent à mieux se connaître. Sur la base de ces connaissances, les candidats acheteurs sont supposés émettre une offre contraignante. C est sur base de ces offres contraignantes reçues que le vendeur marquera sa préférence pour un partenaire. Phase de négociation Le vendeur entre alors dans la phase de négociation avec le partenaire favori. Les deux parties vont d abord parvenir à un accord sur une déclaration d intention. L offre de l acheteur favori y est confirmée et le vendeur lui accorde une période d exclusivité. Pendant la période d exclusivité, l acheteur favori effectue une due diligence, les négociations sont menées et les deux parties recherchent un accord sur la convention d achat-vente. Une due diligence est une analyse générale d un candidat potentiel à la reprise, par des activités préalablement déterminées qui sont organisées et financées par l acheteur favori. D où la période d exclusivité. Son but est de valider les informations qui ont été utilisées comme base pour l offre contraignante. Pendant la due diligence, les principaux risques commerciaux, financiers, opérationnels, juridiques et/ou fiscaux sont dentifiés et appréciés. Les conclusions de la due diligence ont également une influence directe sur les négociations et la finalisation de la convention de vente. La phase de négociation prend fin lorsque toutes les parties parviennent à un accord. La transaction est conclue lorsque la convention de vente est signée par toutes les parties concernées. Ce processus n est évidemment pas le seul possible. Cependant, une approche structurée soucieuse du timing est essentielle pour le succès d une vente. Pour une entreprise moyenne, le processus de vente prend facilement quatre à six mois, avant que la convention de vente ne puisse être signée et que les parties concernées ne puissent sabrer le champagne. Le rôle du conseiller en corporate finance lors de la vente d une entreprise Le processus de vente d une entreprise est complexe par définition et tous ses aspects peuvent influencer son succès. Le conseiller en corporate finance joue donc un rôle important dans chaque phase de ce processus. Dans la phase de stratégie, le conseiller en corporate finance intervient comme caisse de résonance et révèle la vision critique nécessaire pour parvenir à une motivation de vente dûment étayée. Pour la préparation de documents de vente, le conseiller se fonde sur une structure éprouvée et sur la compréhension des informations que souhaitent les acheteurs potentiels à propos d une entreprise. Les bases de données, le réseau et les contacts du conseiller en corporate finance constituent une source importante d identification des acheteurs potentiels. Dans la phase de marketing, le conseiller en corporate finance prend contact avec les acheteurs potentiels et identifie les candidats intéressés par la soumission d une offre noncontraignante dans les délais. Dans la phase d évaluation, le conseiller aide l actionnaire à sélectionner les acheteurs potentiels et à organiser un dataroom et des présentations du management. Après la collecte des soumissions contraignantes, le conseiller externe aide l actionnaire à choisir un acheteur favori. La phase de négociation ne peut être une lutte, avec des vainqueurs et des perdants, mais constitue une opération stratégique et tactique pour parvenir à une situation dans laquelle tout le monde est gagnant. Dans cette phase, le conseiller en corporate finance aide l actionnaire en expliquant davantage sa position, en chiffrant l impact des éléments des négociations et en intervenant comme intermédiaire entre les parties et leur conseiller juridique. Le conseiller met l accent sur la réalisation de la transaction et non sur des chicaneries juridiques.

6 6 SUPPLÉMENT ENTREPRISES FAMILIALES VENDREDI 22 JUIN 2007 PASSATION SOLUTIONS NATIONALES ET INTERNATIONALES Cession d une entreprise: De nombreuses entreprises familiales sont confrontées au problème apparemment insurmontable de la succession. La cession de la propriété d une entreprise est inévitable. Pour la simple raison qu un propriétaire dirigeant d entreprise n a pas reçu la grâce de la vie éternelle. Pour assurer la continuité d une entreprise, une planification ponctuelle est nécessaire. En outre, il existe des stratégies efficaces pour organiser le bon déroulement d une cession d entreprise. Jan Hanegreefs Director Corporate Tax Dans le cadre d une succession planifiée de l entreprise, un propriétaire dirigeant d entreprise peut céder les actions, éventuellement en employant des techniques d optimisation fiscale. Si rien n a été réglé lors de son décès, les actions de l actionnaire entrent dans sa succession. Elles sont donc réparties entre les héritiers, en partie de manière impérative. Et, dans la majorité des cas, le fisc va présenter son décompte. Souvent avec un impact négatif pour l entreprise elle-même. Planification ponctuelle Planifier à temps est donc le mot d ordre. Car c est la seule manière d éviter certains problèmes sur le plan fiscal mais aussi sur le plan de l organisation et de l activité de l entreprise. On peut penser par exemple à la donation des actions au dirigeant d entreprise successeur. Ou au maintien de l entreprise et à la préparation d une transition en douceur au moment du décès. Les capacités d entrepreneur du successeur ne sont jamais absolument garanties. Pas plus que les influences auxquelles le successeur et l entreprise seront exposés à l avenir. Cependant, on peut avoir recours à différentes techniques et divers instruments pour limiter, voire exclure ces influences négatives. Ils sont très efficaces et souvent assez simples. Mais ils restent inconnus et par conséquent inutilisés dans de nombreux cas. «Il existe des techniques et instruments efficaces pour le bon déroulement de la succession de l entreprise. Mais ils restent inconnus et sont donc inutilisés dans de nombreux cas» Cession à chaud ou à froid? Une première étape consiste à vérifier si l on est disposé ou pas à donner l entreprise de son vivant. Cette cession peut être immunisée grâce à plusieurs techniques connues: le don manuel en cas d actions au porteur, la vente des actions suivie par un renoncement - éventuellement partiel - au paiement de la dette ou la donation devant un notaire étranger qui est établi dans un pays où de telles donations entre étrangers ne donnent pas lieu au prélèvement de droits de donation locaux. Certaines modalités peuvent être liées à ces donations, selon les souhaits du donateur. Cela peut aller d un droit de retour des biens donnés en cas de décès antérieur du donataire, ou de l exclusion des prétentions du beaufils ou de la belle-fille sur les biens donnés, jusqu à l implication des (futurs) petits-enfants dans tout le processus de la succession de l entreprise. Jan Hanegreefs Plus les conditions liées à la donation sont complexes, plus il est indiqué de faire un écrit. Ainsi, les discussions concernant son existence et le respect des conditions sont exclues. En cas de donation sans paiement de droits, il reste cependant toujours une période de trois ans durant laquelle le donateur doit rester en vie. S il décède pendant cette période, la donation est considérée comme faisant partie de la succession et est soumise aux droits de succession - éventuellement élevés. Depuis quelques années, il existe également la possibilité d une donation taxée. En l occurrence, la donation est soumise à l application d un taux réduit forfaitaire de 2 % lorsque certaines conditions sont réunies. Dans ce cas, le décès du donateur dans les trois ans qui suivent la donation n a plus aucun impact sur le plan des droits de succession. La cession de l entreprise en cas de décès ne conduit alors plus à une saignée financière (fiscale). Depuis la régionalisation des droits de succession, les trois Régions ont chacune prévu leur propre régime privilégié d imposition pour l héritage d actions d une entreprise familiale. En fonction de la Région, des conditions plus ou moins strictes y sont associées. Dans ce contexte, la question reste cependant: comment vais-je conserver moi-même ou ma personne de confiance après mon décès - un contrôle plus ou moins important sur l entreprise cédée et puis-je corriger le tir sur le plan stratégique, financier et organisationnel? La route batave Les Pays-Bas possèdent des années de tradition dans la mise en place de techniques pour l organisation d une cession d entreprise. La plus connue est l utilisation d un Stichting Administratiekantoor (Fondation. Cette technique est appréciée par de nombreux entrepreneurs belges. Non seulement pour les entreprises familiales mais aussi pour les grandes entreprises belges cotées en Bourse. Même en cas d actionnariat très fragmenté, le contrôle de l entreprise proprement dite reste concentré aux mains de la direction du Stichting Administratiekantoor. Les (petits) actionnaires partagent le succès et les bénéfices de l entreprise en percevant les dividendes. Mais ils n ont pas de pouvoir de décision ou de droit de vote dans l entreprise. Ceux-ci sont réservés à la direction de la fondation. La structure d un Stichting Administratiekantoor est assez simple. Avant que les actions de l entreprise ne soient cédées, elles sont certifiées par le bureau

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