Les orientations stratégiques corporate. Le continuum spécialisationdiversification. Bilan de la spécialisation

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1 Management: CH IV Les stratégies corporate Non Les orientations stratégiques corporate Activité unique? interindustrielle Verticale Oui d intégration( 3) intra-industrielle unique Horizontale de de diversification ( 2) ( 2) de de spécialisation ( 1) ( 1) d internationalisation ( 4) ( 4) Oui 1 Activités développées à l international? Management, stratégie organisation 2 Bilan de la spécialisation Le continuum spécialisationdiversification Stimule les effets de l expérience : avantage de coûts Facilite la prise de conscience de l avantage sur lequel s élabore la stratégie compétitive de la firme Évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion Assure un développement plus aisément maîtrisable autour d un métier Crée une identité homogène et une culture forte Image externe claire Inconvénients Risque de miser sur un DAS en déclin Engendre une culture «de clocher» Stérilise l innovation Faible flexibilité Spécialisation marketing stratégique Yoplait Nestlé Danone Rodier General Electric Management, stratégie organisation 3 Management, stratégie organisation 4

2 Distribution L étoile de la diversification communication client géographiques Ancien métier culturelles Produits technologiques réglementaires Management, stratégie organisation 5 Les motifs de la diversification(1) Motifs de la diversification 1. Gestion du portefeuille d activités 2. Valorisation de compétences distinctives 3. Recherche de synergies 4. Investissement de ressources excédentaires 5. Constitution d avantages concurrentiels Illustration répartition des risques investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques compensation du déclin d un DAS compensation de la saisonnalité d un DAS techniques: l entreprise valorise dans un autre secteur ses brevets ou un savoir-faire spécifique commerciales: l entreprise valorise son image sur un autre marché sur toutes les fonctions de l entreprise financières: l entreprise se diversifie pour placer ses excédents issus de DAS «vaches à lait» humaines: l entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs devenus excédentaires techniques: l entreprise se diversifie pour «faire tourner» un outil de production devenue surdimensionné intégration amont ou aval afin d acquérir un avantage concurrentiel (sécurité d approvisionnement ou de débouché) rachat d un fournisseur ou d un client d un concurrent, pour le contourner Management, stratégie organisation 6 Les motifs de la diversification(2) Facteurs de synergie Facteurs de synergie Illustrations Marketing Complémentarité d achat des services (voyage et hôtellerie) Motifs de la diversification 6. Saisie d opportunités 7. Ressorts psychologiques des dirigeants Illustration rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients, concurrents, entreprises voisines mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS d origine caractère valorisant des diversifications pour des cadres de direction Management, stratégie organisation 7 Distribution Image de marque, communication Production Logistique Système d information Organisation Etc. Une même force de vente commercialise les deux produits (skis et raquettes de tennis) Un nouveau produit bénéficie de la renommée d un produit existant (parfums Jean-Paul Gaultier) Un produit est fabriqué avec les résidus d un autre, ou sur les mêmes équipements Une nouvelle activité bénéficie de la logistique existante (flotte de camions) La gestion de la nouvelle activité bénéficie du système d information existant (le système de réservation aérienne est utilisé pour les réservations hôtelières) La même structure organisationnelle sert aux différentes activités Management, stratégie organisation 8

3 La diversification Les diverses stratégies Produit Marché Actuel Nouveau Actuel Spécialisation marché Nouveau produit totale Produits/technologie Marché Actuel Étendu Nouveau Actuel Étendu Nouveau Spécialisation partielle marché partielle partielle totale réduite produit totale réduite totale Axes de difficultés croissantes Management, stratégie organisation 9 Management, stratégie organisation 10 Bilan de la stratégie de diversification Le balancier stratégique Inconvénients Réduction du risque Création de richesse par synergie Amélioration de la structure du portefeuille des DAS Développement de nouvelles compétences Gains de synergie Plus grande flexibilité stratégique Ampleur des investissements Dispersion des ressources Manque d unité entre les différentes activités Difficulté pour les dirigeants de connaître et de maîtriser leurs différentes divisions Obstacles à la sortie Perte d identité Affaiblissement de la culture DAS d origine de de spécialisation de de diversification 3. de recentrage 3. de recentrage DAS nouveaux Management, stratégie organisation 11 Management, stratégie organisation 12

4 Les deux formes de l intégration verticale Fournisseurs de de développement par par intégration verticale AMONT L entreprise dans son DAS actuel de de développement par par intégration verticale AVAL AVAL Clients,distributeurs Management, stratégie organisation 13 Les motifs de l intégration Motifs financiers Appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou des clients Baisse des coûts de contrôle et de coordination Baisse du coûts des stocks amont et/ou aval Motifs technologiques Acquisition des technologies amont et/ou aval Amélioration de la maîtrise de la qualité Simplification des process de fabrication Motifs stratégiques Accroissement de la taille de l entreprise Possibilité de jouer avec les prix de cession Elévation des barrières à l entrée pour d éventuels nouveaux entrants Sécurité des approvisionnements ou des débouchés (marchés captifs) Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de réussite sur le marché (pour l intégration aval) Management, stratégie organisation 14 Bilan de l intégration et stratégies à l international Découverte de marchés nouveaux plus rentables des activités Elévation de barrières anticoncurrentielles Différenciation plus large des activités, de la qualité, des styles Diminution des risques Réalisation d économies (essentiellement de coûts de transaction) Elargissement de l information Accroissement du pouvoir sur le marché Approvisionnement et débouchés captifs Inconvénients Besoins d investissements très lourds Assèchement des ressources Frein au développement du métier de base de l entreprise Dispersion Réduction de la flexibilité Multiplication d obstacles à la sortie Difficulté de coordination Perte de l identité, dilution de la culture d entreprise de compétition compétitifs de délocalisation organisationnels d approvisionnement d exploitation Management, stratégie organisation 15 Management, stratégie organisation 16

5 Ressources et compétences à l international Les modalités de l internationalisation Les valeurs d ouverture au monde des dirigeants La maîtrise de l information Portefeuille de compétences L intelligence de la complexité Des connaissances étendues Une ressource: la flexibilité Délocalisation de la production Non Oui Investissements directs à l étranger Non Exportation Franchise. Opération clé en main Oui Filiale de la vente Usine de fabrication Management, stratégie organisation 17 Management, stratégie organisation 18 De vente Les stratégies d internationalisation Produits/services Exportation Transfert de technologie ou de savoir-faire Cession de brevets Contrat clé en main Type de relation Fournisseur/client Le processus d internationalisation Exportation de produits Implantation commerciale (bureaux, filiales, entrepôts, etc.) Transfert de savoir-faire (cessions de brevets, franchises) D investissement direct De relations contractuelles Filiale Réseau de distribution de production Joint-venture Concession de licence Franchising Joint-venture Société mère /filiales Partenariat Joint-venture Opérations conjointes «clé en main» Implantation d usines (montages ou assemblages: filiale atelier) Filiale quasiment autonome (filiales relais) Management, stratégie organisation 19 Réseaux Management, stratégie organisation 20

6 Frontières entre la culture d entreprise et les cultures régionales Culture chinoise Culture Nord-américaine Culture de l entreprise Culture arabe Culture Europe du sud Management, stratégie organisation 21 Les facteurs négatifs à contrôler Sous-estimations des coûts et risques Coût caché d accès au marché (nécessité de donner des pots-de-vins) Concurrence plus vite (entreprises informelles) Coûts d exploitation plus élevés (maind œuvre peu productive) Coûts logistiques plus élevés que prévus (transport, communication) Sous- information sur le marché local (données inexistantes ou fausses) Partenariats douteux (partenaires inexpérimentés, peu fiables) Comportement des consommateurs difficile à cerner Fluctuations de l environnement international Changement politique: risque-pays Modifications réglementaires Fluctuations des taux de change Management, stratégie organisation 22 Les facteurs positifs à contrôler Quantitatifs Ventes Parts de marchés Rentabilité des capitaux investis Supérieures aux prévisions Qualitatifs Amélioration des ressources et des compétences Dynamisation des ressources humaines Enrichissement des connaissances Coordination globale nécessaire La typologie de Bartlett et Goshal Forte Faible Entreprise globale Entreprise internationale Entreprise transnationale Entreprise multinationale Faible Forte Réactivité locale nécessaire Management, stratégie organisation 23 Management, stratégie organisation 24

7 Objectifs Segmentation Produit Les implications du précepte «Think global, act local» Think global Réaliser des économies d échelle, d apprentissage, de recherche Abaisser tous les coûts de R et D, de production, de marketing Viser le même segment Concevoir un produit international Act local Prendre en compte les différences culturelles, sociales, économiques, juridiques de chaque marché Identifier d un pays à un autre des segments homogènes Adapter les éléments du marketing mix (la marque, le conditionnement, la distribution, le prix, la communication) Management, stratégie organisation 25 Bilan de l internationalisation Découverte de nouveaux débouchés Abaissement des barrières protectionnistes Prolongation du cycle de vie du produit sur différents marchés Diminution des coûts d approvisionnement Diminution des coûts de production Economie de coûts (d échelle, d apprentissage) Inconvénients Augmentation des risques: -politiques, -économiques -financiers Eloignement géographique et culturel du pays d origine Obligation d adaptation des produits et de leurs stratégies aux différents marchés Augmentation des coûts de marketing Perte de monopole technologique Difficulté de gestion et complexité organisationnelle Management, stratégie organisation 26 La recherche des avantages concurrentiels Recherche des avantages concurrentiels Les axes d exploitation des ressources CONCENTRATION Convergence: recherche d un consensus sur les objectifs stratégiques Focalisation: identification des objectifs précis d amélioration Ciblage: concentration sur des activités très appréciées par les clients Restructuration du portefeuille et compression des effectifs Reconfiguration et amélioration permanente Réinvention du secteur et régénération des stratégies ACCUMULATION Extraction: utilisation de la matière grise de chaque salarié Emprunt: accès aux ressources de ses partenaires CONSERVATION Recyclage: réutilisation de compétences et de ressources Appropriation: recherche d un intérêt commun avec d autres firmes Protection: préservation de ses ressources contre ses concurrents ASSOCIATION COMPLEMENTAIRE Réduction de taille Amélioration Transformation Management, stratégie organisation 27 RECUPERATION Fusion: association originale des compétences existantes Équilibrage: acquisition de ressources complémentaires clés Management, stratégie organisation Accélération: réduction des délais du retour sur investissements 28

8 Une démarche globale Bénéfices clients Configuration Frontières de l entreprise Interface clients Traitement des commandes et assistance client Information clients et exploitation Dynamique relationnelle Politique tarifaire Axe stratégique Mission Eventail produit/ marché Base de différenciation Ressources stratégiques clés Actifs stratégiques Processus clés Ressources de valeur Fournisseurs Partenaires Coalitions Efficacité / Spécificité / Cohérence / Accélération de profit Management, stratégie organisation 29