Apports d une méthode de gestion des connaissances pour la conception de systèmes d information numériques

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1 Apports d une méthode de gestion des connaissances pour la conception de systèmes d information numériques Alexandre Pachulski ATER, Docteur en Informatique, LAMSADE Université Paris Dauphine Place du Maréchal De Lattre de Tassigny Paris Cedex 16 Tel : Fax : pachulski@lamsade.dauphine.fr Camille Rosenthal-Sabroux Maître de Conférence Directeur de Recherche LAMSADE Université Paris Dauphine Place du Maréchal De Lattre de Tassigny Paris Cedex 16 Tel : Fax : sabroux@lamsade.dauphine.fr Michel Grundstein Ingénieur Conseil Chercheur Associé au LAMSADE Université Paris Dauphine MG Conseil - 4, rue Anquetil Nogent sur Marne Tel : Fax : mgrundstein@mgconseil.fr Mots-Clés Repérage des connaissances cruciales pour l entreprise, système d information numérique, informations sources de connaissances, informations partagées. Résumé L objectif de ce papier est de présenter la méthode GAMETH, dédiée au repérage des connaissances cruciales pour l entreprise, et de montrer les apports de cette méthode pour la conception de systèmes d information numériques. GAMETH s applique à une entité donnée (processus transverse, département, métier) et permet à la fois de comprendre l action collective de l entité étudiée et d identifier les connaissances «clés» qui permettent aux acteurs de l entreprise de résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés. L identification de ces connaissances influe sur la phase de spécification de systèmes d information numériques, qui doivent être conçus dans la perspective de mettre ces connaissances «clés» à disposition de l utilisateur pour l aider dans ses activités. 1. Introduction Les influences conjointes de la mondialisation des marchés, de la libéralisation de l économie, de la croissance de l activité de service et de l impact des technologies d information et de communication ont provoqué des transformations structurelles rapides et l accélération des processus de décision. Nous sommes sortis de l'ère de la production de masse et le modèle de Taylor [TAYL29] qui séparait distinctement la conception de l exécution des règles de travail ne peut plus guère s appliquer. De nombreuses firmes sont alors placées devant la nécessité d accorder plus d autonomie à chaque agent qui se transforme ainsi en acteur-décideur, quel que soit son rôle et sa position hiérarchique. L acteur est en effet aujourd hui fréquemment confronté à de nouvelles situations et doit, pour y répondre sous les conditions de coût et de délai qui lui sont imposées, faire appel à ses propres connaissances, devenues le facteur de production décisif [DRUC93]. Dans ce contexte, mieux gérer les connaissances de l entreprise est devenue une nécessité à laquelle le management des activités et des processus permettant d optimiser l utilisation et la création des connaissances dans les organisations, appelée communément «knowledge management», tente de répondre [DAVE98] en adoptant des approches et proposant des pratiques de nature organisationnelle et technologique [WIIG99]. L émergence forte d une activité de gestion des connaissances est un symptôme de ces différents changements économiques et structurels [HATC00]. Cependant les problèmes pris en charge ont été identifiés il y a de nombreuses années par différentes disciplines [PACH01]. Ces problèmes s insèrent dans une problématique pérenne de capitalisation des connaissances de l entreprise, qui présente cinq facettes : le repérage des connaissances cruciales pour l entreprise, la préservation de ces connaissances, leur valorisation, leur actualisation et les interactions entre ces différentes facettes de la problématique [GRUN95]. Dans ce contexte, il est important de concevoir INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 1

2 des systèmes d information numériques dans une perspective de capitalisation des connaissances en plaçant l acteur/décideur au cœur du processus de conception d une part et en tenant compte des modes de gestion des connaissances de l entreprise d autre part. Ce papier présente le cadre de la recherche que nous menons sur le sujet. 2. Une nouvelle vision du système d information numérique Dans le contexte décrit plus haut, nous cherchons à concevoir des systèmes d'information numériques qui tiennent compte de la problématique de capitalisation des connaissances dans l'entreprise. Le système d information doit être conçu en gardant au cœur du processus de conception l acteur/décideur, utilisateur final du système d information [KETT98], [ROSE96]. De ce point de vue, le processus de conception ne dissocie pas cette personne des processus métiers dans lesquels elle se trouve engagée, des actions qu elle mène, des décisions qu elle prend, des relations qu elle a avec son système environnant (personnes et artefacts). Les données qu elle reçoit, celles qu'elle va chercher selon la perspective dans laquelle elle se place, sont transformées par interaction avec ses propres savoirs et savoir-faire : ces données sont activées pour en faire des connaissances utiles à la compréhension et la résolution des problèmes, la prise de décision et l'exercice de l'activité à effectuer. Ce qui est essentiel dans cette vision c est cette relation créatrice, entre le sujet et l objet, prenant en compte «l intention», la finalité de l action, l orientation des connaissances vers un objectif opérationnel lié à l'exercice des activités [DELA96]. S agissant du système d information numérique, cette vision focalise la pensée sur l acteur à son poste de travail informatisé, utilisant et produisant la plus large variété d informations qui lui sont nécessaires. Elle est à l origine de la vision de «l acteur/décideur et du système d information numérique» présentée par la suite Les différentes natures de l information Lorsque l on considère les processus de production et de fonctionnement de l entreprise, les informations qui circulent dans le système d information sont des données qui ont un sens dans un contexte précis. Par exemple, dans le contexte d une banque, au delà de l information sur l état d un compte client (solde débiteur où solde créditeur) le gestionnaire du compte peut avoir besoin d informations qui le renseignent sur le caractère exceptionnel de l état de ce compte : le compte débiteur à un moment t, du client X, est-il un découvert exceptionnel ou alors ce client est-il déjà signalé à la Banque de France et au contentieux? L information n est pas de même nature selon qu elle statue sur l état du compte client ou qu elle renseigne le gestionnaire du compte en lui signalant le caractère exceptionnel ou non du découvert. Dans le premier cas, l information est dite «information circulante» : elle fournit au gestionnaire du compte une information qui statue sur l état du compte concerné. Dans le second cas, l information est dite «information source de connaissances» : c est une information de nature différente ; elle est le résultat d un processus de raisonnement encapsulé dans un logiciel d aide à la décision et répond à une demande spécifique du gestionnaire du compte, en lui fournissant la connaissance qui lui permet de comprendre et de caractériser l état du compte afin de décider de l action à mener auprès du client. Les «informations sources de connaissances» sont, notamment, le résultat d une démarche d ingénierie des connaissances, qui propose des techniques et des outils d acquisition et de représentation des connaissances : les connaissances, encapsulées dans des logiciels capables de les restituer ensuite sous la forme d informations directement compréhensibles par les personnes, deviennent ainsi accessibles et manipulables. Les «informations circulantes» constituent le flux d informations qui statuent sur l état des processus de production et de fonctionnement de l entreprise. Si le système d information est, en soi, le système de production de l entreprise, par exemple le système d information numérique d une banque, les «informations circulantes» statuent sur l état du matériau informationnel à transformer et sur l état du module du système d information qui procède cette transformation. Si le système de production de l entreprise concerne des matériaux physiques, les «informations INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 2

3 circulantes» statuent sur l état du matériau avant et après la transformation et fournit aussi des informations sur tout l environnement qui permet cette transformation. Par ailleurs, les technologies de l information et de la communication (TIC) provoquent une rupture avec les technologies antérieures, rupture liée au rapport de l homme à l espace, au temps et à la capacité d ubiquité qui font passer du monde physique au monde virtuel et de la manipulation d objets concrets à la manipulation d objet abstraits. Le transfert instantané de documents numériques multimédia qui intègrent du texte, des images et du son, la possibilité d échange asynchrone d informations qui transforme notre rapport au temps et à l espace, les conférences électroniques qui nous permettent d être au même instant à des endroits différents, engendrent une transformation de nos comportements au travail : ils accélèrent l édition et la diffusion des documents, ils apportent un soutien au travail en groupe, ils modifient nos modes de communication et, surtout, ils démultiplient la transmission et le partage des connaissances tacites qui, jusqu à présent, s opéraient de personne à personne sur le mode du compagnonnage. En un mot, ils génèrent des processus d échange d information et de partage de connaissances en temps réel, inimaginables avec les technologies antérieures. Nous appelons «informations partagées» les informations traitées par ces technologies L acteur à son poste de travail Dans l approche que nous venons de décrire, le système d information numérique, au delà de ses fonctions d acquisition, de traitement, de stockage et de restitution des informations traitées où stockées, devient un outil stratégique incontournable qui apporte le support indispensable au management des connaissances. Ainsi, la personne, à son poste de travail informatisé, doit pouvoir, tout à la fois : recevoir les «informations circulantes» spécifiques à son activité ; accéder à des «informations sources de connaissances», partager ses connaissances tacites (voir figure 1) : COMMUNICATION Système d informations partagées INTENTION Contraintes Savoir-faire Savoirs DONNEES DECISION/ACTION Système d'informations circulantes Ressources matérielles Compétences SOURCES DE CONNAISSANCES Système d informations sources de connaissances Adapté de Michel Grundstein, MCX Poitiers, 1997 Connaissances produites Actualisation Figure 1 : L acteur/décideur et le système d information numérique L acteur-décideur engagé dans les processus finalisés de l entreprise est soumis à des contraintes inhérentes à ces processus (temps, délais, ressources disponibles, objectifs spécifiques à atteindre...). Il utilise des ressources physiques (environnement de travail, outils). Il possède des savoirs et des savoir-faire. Il reçoit et capte des «informations circulantes» c est-à-dire des données relatives aux tâches qu'il doit exécuter (données d'état, données événementielles, données techniques et de gestion,..). Il communique en temps réel avec d autres acteurs, c est-à-dire échange des informations et partage des connaissances tacites, au travers du «système d informations partagées» rendu possible par les NTIC. Pour décider, il déclenche un processus qui fait appel à sa capacité à mettre en œuvre ses savoirs et ses savoir-faire, son savoir être, son attitude éthique dans INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 3

4 les conditions de travail contraintes définies précédemment : il met en œuvre ses compétences. Ses savoirs et ses savoir-faire peuvent s'avérer insuffisants pour résoudre le problème auquel il est confronté. Dans ce cas, et selon son intention qui dépend de la marge d'autonomie laissée à sa liberté de décision, il va chercher des données complémentaires stockées dans les «systèmes d informations sources de connaissances». Ces données, par interaction avec ses propres savoirs et savoir-faire, deviennent, pour lui, des connaissances nouvelles utiles à la résolution du problème qu'il rencontre. Ce faisant, il y a production de connaissances. Ces connaissances, à condition d être formalisées, se transforment en informations qui viennent compléter les systèmes d informations sources de connaissances. On est alors conduit à intégrer dans le système d information numérique, des modules spécifiques appelés «systèmes d informations sources de connaissances» et «systèmes d informations partagées» qui font directement appel dans leur conception et les techniques mises en œuvre aux résultats issus de la nouvelle orientation des recherches en ingénierie des connaissances. Jusqu à présent les concepteurs du système d information numérique traitaient des «informations circulantes» dans notre acception du terme. Nous devons, aujourd hui, penser un système d information numérique qui intègre trois natures d informations : les informations circulantes, les informations partagées, les informations sources de connaissances. 3. Une démarche de conception de système d information numérique Les démarches de conception de systèmes d information proposées à l heure actuelle ne distinguent pas les trois natures d information que nous avons mis en exergue dans le chapitre précédent. Par conséquent, il est nécessaire d une part de développer des méthodes permettant cette distinction pour spécifier les deux modules complémentaires appelés «systèmes d informations sources de connaissances» et «systèmes d informations partagées» et d autre part de les intégrer dans une démarche de conception. Pour ce faire, nous intégrons la méthode GAMETH [PACH01] - conçue à partir du cadre directeur GAMETH de Michel Grundstein [GRUN00] - dans une démarche de conception de systèmes d information numériques. La méthode GAMETH repose sur un modèle conceptuel d organisation et sur un cadre d étude de la connaissance spécifique que nous décrivons dans les sections suivantes Modèle conceptuel d organisation La méthode GAMETH repose sur une vision de l organisation particulière qu il est nécessaire de prendre en compte pour mener à bien la démarche proposée. Le modèle proposé (Cf. Annexes 1 et 2) représente la vision de l organisation en question et est le résultat d un travail d acquisition des connaissances qui a été mené par le groupe SIGECAD 1 auprès de Michel Grundstein. Ce travail visait à acquérir les connaissances portées par Michel Grundstein concernant le cadre directeur GAMETH et la vision de l organisation sous-jacente, et plus largement, son expérience en matière d opération de capitalisation des connaissances dans l entreprise. Le modèle conceptuel d organisation obtenu est un modèle de classes UML [KETT98]. Il est constitué pour des raisons de clarté en deux parties (Cf. Annexes 1 et 2). Notons que ce modèle conceptuel peut d après la définition de [GUAR95] servir de base pour la construction d une ontologie de l organisation. Première partie du modèle conceptuel d organisation (Annexe 1) Une organisation est confrontée à un certain nombre d enjeux et est caractérisée par les missions qu elle doit exécuter. Ces missions finalisent les processus de l organisation. Il existe plusieurs 1 Les personnes suivantes appartiennent au groupe SIGECAD (Systèmes d Information, Gestion des Connaissances et Aide à la Décision), créé en 2000 à Paris-Dauphine : Camille Rosenthal-Sabroux, Michel Grundstein, Iftikhar Fendri, Alexandre Pachulski, Inès Saad, Thierno Tounkara et François Basséras. INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 4

5 types d organisations 2, que l on peut distinguer de façon simple par leur secteur d activité : finance, industrie, service, administration, commerce, bâtiment et travaux publiques, transport. Même si les organisations appartenant à ces différents secteurs d activité ont un certain nombre de caractéristiques communes, le secteur d activité peut induire des caractéristiques organisationnelles spécifiques, inhérentes à l activité, c est pourquoi nous définissons autant de types d organisations qu il y a de secteurs d activité (comme l indique la flèche symbole du concept «d héritage» propre à une modélisation de type «objet» ). Une organisation définit à partir d une vision explicitée par ses dirigeants, des orientations stratégiques sur lesquels devront s aligner les objectifs d une opération de capitalisation des connaissances. Ces objectifs engendrent des enjeux pour l opération, enjeux qui influencent les agents dans le choix de processus sensibles. Cette opération est mise en œuvre au sein d une entité de l organisation. Nous distinguons trois types d entités : processus transverse, unité (business unit) et métier (expertise). Une entité comprend des agents, chacun de ces agents assurant un ou plusieurs rôles. Nous distinguons trois types d agents : acteur, équipe et artefact. Une opération de capitalisation des connaissances de l entreprise comprend trois phases : une étude d opportunité, une étude de faisabilité et une phase d implémentation des solutions. La réalisation d une étude d opportunité nécessite un cadre méthodologique : GAMETH est le cadre méthodologique que nous proposons. Deuxième partie du modèle conceptuel d organisation (Annexe 2) Un processus sensible est un type particulier de processus. Le choix de ce processus est déterminé par des agents, qui assurent des rôles. Ce processus présente des enjeux (qui doivent être reconnus collectivement par les agents). Nous distinguons quatre types d enjeux : faiblesse du processus présentant le risque de ne pas atteindre les objectifs, obstacles importants à surmonter, challenge difficile à atteindre et biens ou services qui sont des produits stratégiques pour l entreprise. Un processus sensible comprend des activités. Une activité utilise des ressources, transforme un matériau, fournit un produit, utilise et produit des données et des connaissances. Une activité critique est un type particulier d activité. Elle peut présenter des dysfonctionnements et subir des contraintes, internes ou externes. Ces dysfonctionnements sont le symptôme de problèmes. Nous distinguons deux types de problèmes : problème évoqué et problème déterminant. Une activité critique rencontre des problèmes déterminants. Parmi les connaissances utilisées et produites par une activité, nous distinguons des connaissances repérées pour leur utilité dans la résolution de problèmes déterminants. Parmi ces connaissances repérées, nous distinguons les connaissances vulnérables, parmi lesquelles se trouvent des connaissances cruciales. Nous présentons dans la section suivante le cadre d étude de la connaissance supportant GAMETH Cadre d étude de la connaissance La méthode GAMETH vise à repérer les connaissances cruciales pour l entreprise. Le caractère crucial d une connaissance dépend de son importance en regard des processus de résolution de problèmes ou de décision de l entreprise étudiée [PACH01]. Or, une étude approfondie des travaux de Newell et Simon [NEWE72] nous conduit à penser que la connaissance joue deux rôles distincts et complémentaires dans la résolution de problèmes. Elle permet en effet à la fois à un individu de se construire «l espace du problème» auquel il est confronté et d appliquer des méthodes afin de passer d un état jugé insatisfaisant ou problématique - à un état jugé plus satisfaisant. Par conséquent, la mise en œuvre de GAMETH nécessite de prendre en compte deux dimensions distinctes et complémentaires de la connaissance, que nous étudions dans les sections suivantes. 2 Cette typologie d organisation doit permettre de mettre en exergue les besoins en connaissances inhérents au type d organisation considéré. La typologie de Mintzberg [MINT89] met d avantage en exergue la culture de management inhérente à chaque type d organisation. Mintzberg distingue les types d organisation suivants : «L organisation entrepreneuriale, mécaniste, divisionnalisée, professionnelle, innovatrice». INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 5

6 La dimension de «l être» de la connaissance La dimension de «l être» de la connaissance couvre toutes les composantes de la connaissance qui influent la façon dont un individu se construit sa «vision du monde» [WATZ88] ou son «espace de problème» [NEWE72]. En effet, lorsqu un individu est confronté un à problème, il se construit une représentation interne du problème [NEWE72]. Cette dimension de la connaissance comprend les modèles mentaux, images et représentations mentales, normes sociales, valeurs, règles tacites, mythes, croyances, erreurs, préjugés, rêves, espérances, idéaux [POPP85], [NONA85], [BAUM96] qui constituent autant de formes de connaissance. Ces connaissances peuvent être aussi bien individuelles que collectives, en fonction du fait que ces normes, valeurs, etc., sont partagées (sous formes par exemple de règles institutionnalisées) ou non. Dans tous les cas, cette dimension de la connaissance est tacite [POLA66] La dimension du «faire» de la connaissance La dimension du «faire» de la connaissance couvre tous les «savoirs» [DRUC93] et «savoirfaire» [HATC92] qui permettent à une entité (individuelle ou collective) d appliquer des méthodes ou plus simplement d agir - afin de résoudre des problèmes. Selon [NEWE72] résoudre un problème signifie appliquer des méthodes afin d opérer les transformations nécessaires pour passer d un état à un autre. Par conséquent, la dimension du «faire» de la connaissance est ce qui permet à une entité d agir ou d intervenir sur une situation perçue comme problématique pour la modifier : la connaissance considérée dans cette dimension est une ressource. Cette ressource peut être individuelle ou collective, selon qu elle est partagée ou non par les acteurs de l entreprise Deux niveaux d abstraction pour étudier la connaissance L influence des deux dimensions de la connaissance sur la résolution de problèmes implique que la connaissance soit étudiée selon deux perspectives distinctes et complémentaires, mettant respectivement en évidence la dimension de «l être» et du «faire» de la connaissance. Nous appelons «niveau d abstraction» la perspective selon laquelle le rapport entre connaissance et performance est étudié. Le niveau d abstraction «décisionnel» représente la perspective selon laquelle l influence de la connaissance sur la performance de l entreprise est étudiée en se focalisant sur la dimension de «l être» de la connaissance. Le niveau d abstraction «opérationnel» représente la perspective selon laquelle l influence de la connaissance sur la performance de l entreprise est étudiée en se focalisant sur la dimension du «faire» de la connaissance. Nous présentons dans la section suivante le cadre méthodologique GAMETH, prenant à la fois en compte les niveaux d abstraction décisionnel et opérationnel Le cadre méthodologique GAMETH Ce cadre méthodologique repose sur trois postulats, propose trois principes directeurs et induit une démarche méthodologique spécifique (Cf. Annexe 3) Postulats a) La connaissance n est pas un objet, elle résulte de la rencontre d un sujet avec une donnée, et s inscrit au travers du système d interprétation de l individu dans sa mémoire. Ce postulat est sous-tendu par une axiomatique constructiviste et partagé par [PIAG67], [LEMO94], [NONA95] ; b) La connaissance est reliée à l action. Ce postulat s apparente aux concepts de cognition située [SUCH87] ou de «connaissance actionnable» [SCHO83] ; c) Il existe deux grandes catégories de connaissances de l entreprise : les savoirs et les savoirfaire de l entreprise [GRUN95], catégories que l on retrouve également dans [BLACK95], [WIIG99]. INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 6

7 Principes directeurs GAMETH propose les trois principes directeurs suivants : a) un principe de représentation selon lequel l'entreprise perçue sous l'angle des connaissances qu'elle utilise et qu'elle produit peut se présenter comme un ensemble d'activités qui contribuent à des processus finalisés et qui utilisent et produisent des connaissances. Ce principe est proche de celui de Jean-Claude Moisdon qui considère que «l organisation se présente avant tout comme une combinaison d activités, dont l agencement doit conduire à certaines spécifications de performance, constatées sur un produit ou un service, activités confrontées par ailleurs à un degré d incertitude variable mais toujours présent» [MOIS97] ; b) un principe d analyse des processus selon lequel il faut rechercher les connaissances utilisées et produites dans le déroulement même des activités, en centrant l'analyse sur les processus finalisés de l'entreprise ; c) un principe d action selon lequel il faut penser la modélisation des processus comme «un effort de coopération pour construire en commun un objet inconnu» [GRUN94]. Elle consiste à construire la représentation des processus à partir des connaissances partielles qu en ont les acteurs au travers des activités réelles qu ils sont amenés à exercer. Cette approche basée sur les processus permet d étudier comment les connaissances sont mobilisées dans l action. Selon Philippe Lorino, «le processus est un système d action opérationnel suffisamment précis pour décrire les flux d information et d objets, mais suffisamment global pour transcender les métiers et articuler le travail d équipes multiples)...» [LORI00] Démarche induite par GAMETH GAMETH induit une démarche qui comporte deux caractéristiques et comprend cinq étapes. Les caractéristiques de la démarche GAMETH Les caractéristiques de la démarche sont les suivantes : a) la démarche est «dirigée par les problèmes» indépendamment de toute anticipation de solution : on repère les problèmes, on clarifie les besoins en connaissances qu ils nécessitent pour être résolus en fonction des situations qui les génèrent, on caractérise ces connaissances puis on détermine les solutions les plus adaptées aux situations génératrices des problèmes (procédures, modules de formation, système à base de connaissances, systèmes intelligents de documentation, hypermédia, etc.) ; b) la démarche, centrée sur les processus, relie les connaissances à l action : on s intéresse aux connaissances liées aux activités des acteurs-décideurs, engagés dans les processus finalisés de l entreprise (processus de production et de fonctionnement). Cela permet notamment de découvrir les interactions non visibles entre acteurs, qui peuvent s avérer cruciales pour le bon déroulement de ces processus. Les étapes de la démarche GAMETH La démarche proposée par GAMETH comporte cinq étapes : a) Définir le périmètre de l intervention et construire une représentation du domaine d intervention. Cette étape doit permettre de comprendre le contexte du projet, d identifier les acteurs impliqués et la limite des processus à étudier, d élaborer un premier modèle de l organisation concernée (organigramme, arbre fonctionnel, modèle du réseau de communication et lexique des termes essentiels manipulés par l entreprise) ; b) Identifier les processus sensibles. Il s agit ici d identifier les processus sensibles, c est-à-dire processus qui représentent des enjeux reconnus collectivement. Cette approche heuristique, selon laquelle les acteurs de l entreprise sont les plus à même de savoir quels sont les processus qui doivent faire l objet d une étude approfondie, permet de faire l économie d une étude exhaustive et coûteuse de tous les processus de l entreprise ; INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 7

8 c) Identifier les activités critiques. Les activités critiques sont les activités qui peuvent mettre en danger les processus sensibles à cause, par exemple, des dysfonctionnements qu elles présentent ou des contraintes qu elles subissent. Ce sont une nouvelle fois les acteurs qui identifient ces activités critiques ; d) Identifier les problèmes déterminants. Les problèmes déterminants sont les problèmes qui fragilisent les activités critiques et qui ne peuvent être résolus par la seule utilisation d actifs matériels ou la levée de contraintes spatio-temporelles. Ces problèmes nécessitent au contraire l utilisation de connaissances spécifiques ; e) Identifier les connaissances cruciales. L analyse des connaissances nécessaires à la résolution des problèmes déterminants doit permettre d identifier, de localiser et de caractériser les connaissances cruciales pour l entreprise étudiée. On cherche en fait lors de cette étape à répondre à la question suivante : «Qui utilise quelles connaissances dans quelle phase du cycle du processus sensible?». Par conséquent, la démarche proposée par GAMETH permet à la fois à l entreprise de mieux comprendre «l action collective» [CROZ77] de l entreprise étudiée et d identifier les connaissances mobilisées dans l action collective sur lesquelles capitaliser en priorité. Capitaliser doit être compris ici comme «cultiver pour faire germer, fructifier» et non comme «collecter, ranger et conserver dans une armoire» [PRAX00] Intégration de GAMETH dans la phase d étude d opportunité du développement d un système d information numérique Nous pensons compléter l étude d opportunité du développement d un système d information numérique, en intégrant GAMETH de façon à identifier les problèmes en les percevant sous l angle des connaissances qu ils mettent en œuvre et de distinguer deux types de connaissances. Cette étude permet de spécifier des modules complémentaires du système d information numérique appelés «système d informations sources de connaissances» et «système d informations partagées». La méthode GAMETH n est pas exclusivement dédiée à la conception de systèmes d information numériques. Elle peut également être utilisée préalablement à la mise en place d un projet de gestion des connaissances au sein d une entreprise afin de déterminer les grands axes du projet, compte-tenu des connaissances et des problèmes que la méthode aura permis d identifier [BASSE02]. Elle constitue aussi une méthode d aide à la décision dans la mesure où elle permet de clarifier les problèmes déterminants de l entreprise et favorise la construction d une vision commune de ces problèmes par les différents acteurs impliqués [DAMA02], [PACH01]. Mise en exergue de connaissances dans la phase d étude d opportunité Selon Jean-Louis Peaucelle, la phase d étude d opportunité correspond à ce qu il appelle «la découverte progressive du problème» [PEAU99], qui se produit en phase de conception de système d information et qu il décrit ainsi : «En travaillant sur un problème, on découvre progressivement toute son étendue. Le projet se découvre en se faisant. Le problème s élargit et s approfondit au fur et à mesure qu on y consacre des moyens et qu on dispose de temps. Il faut hiérarchiser les fonctions demandées au système, distinguer ce qui est important, ce qui permettra de gagner de l argent, ce qui est plus stable, plus répétitif». Bien que l application de GAMETH ne soit pas nécessairement finalisée par la conception d un système informatique, l intégration de GAMETH dans une phase d étude d opportunité de développement de systèmes d information doit permettre de repérer des connaissances d importance particulière à incorporer dans le module spécifique «système d informations sources de connaissances», et à faire circuler dans le module spécifique «système d informations partagées». Ce cadre méthodologique suggère en effet l analyse d un processus sensible qui conduit à identifier des problèmes déterminants, auxquels sont confrontés les acteurs de l entreprise dans leurs activités, et les connaissances cruciales nécessaires à la résolution de ces problèmes. Le système d information numérique conçu à la suite de cette INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 8

9 étude permettra à l acteur/décideur d accéder aux connaissances nécessaires à la résolution des problèmes rencontrés dans l exercice de ses activités. Spécification des modules complémentaires Intégrer GAMETH dans la phase d étude d opportunité du développement d un système d information numérique conduit à repérer les connaissances partagées par les acteurs de l entreprise qu elles soient formalisées ou non. D un point de vue fonctionnel, le système d informations sources de connaissances doit par conséquent permettre à l utilisateur d accéder d une part, aux informations sur les porteurs de connaissances, d autre part aux supports sur lesquels sont mémorisées les connaissances formalisées, qui sont autant d informations sources de connaissances [PACH01], [GRUN01]. Du point de vue des contenus, ce module «système d informations sources de connaissances» comprend toutes les connaissances repérées lors de l étude conduite selon GAMETH. De même, le module «système d informations partagées» doit permettre à l utilisateur de communiquer et d interagir avec les personnes détenant des informations susceptibles de l intéresser. 4. Le projet KDE Nous avons travaillé avec Salustro-Reydel Management (SRM) sur un projet européen ESPRIT, intitulé KDE 3, dont le but est d accroître la compétitivité de l industrie européenne en favorisant une meilleure gestion des connaissances de l entreprise et en simplifiant la sélection et l accès à ces connaissances, à tous les niveaux de l entreprise. Les objectifs du projet sont les suivants : - développer des méthodes facilement utilisables permettant de spécifier des applications degestion des connaissances ; - développer un ensemble d outils génériques supportant les méthodes définies lors de la phase précédente et facilitant l implémentation d applications de gestion des connaissances ; - développer le portail de la connaissance ou «Knowledge Worker Desktop» favorisant l utilisation des applications de gestion des connaissances et encourageant leur appropriation par des personnes non expertes en nouvelles technologies à tous les niveaux organisationnels. Dans le cadre de notre collaboration avec SRM, nous avons appliqué GAMETH sur la partie méthodologique du projet et sur les spécifications du «Knowledge Worker Desktop» (KWD) afin d en éprouver la pertinence et la validité pratique. Le KWD est en fait un système d information numérique distinguant les «informations circulantes», les «informations partagées» les «informations sources de connaissances» et comprenant les modules «systèmes d informations sources de connaissances» et «systèmes d informations partagées». Ce système présente notamment à l utilisateur l enchaînement des activités que celui-ci doit exécuter, comme le montre la figure 2 4 : 3 Projet Esprit-IV Les participants sont : Bureau Veritas, ABB-Eutech, Intrasoft, Salustro-Reydel Management, TXT et l université d Amsterdam. Ce projet a duré trois ans et pris fin en septembre Les figures 2, 3 et 4 sont des impressions d écran de la maquette du KWD qui a été développée et propriétés de la commission européenne. INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 9

10 My personal space Informational environment profile Graphical environment profile Personal knowledge My personal activities management Processes / projects in progress Process / project Procedure Personal tasks chaining Specific task New projects Completed projects My search space Search Advanced search Administrator space My personal activities management Personal tasks chaining My communication space Mail system Forums Chat rooms Figure 2 : Système d informations sources de connaissances Chaque activité est associée à trois types d informations sources de connaissances. Le bouton le plus à gauche se trouvant sous l activité, symbolisé par un document jaune, permet d accéder à tous les documents se rapportant à l activité, ces documents étant porteurs de connaissances formalisées et mémorisées, qui constituent un type d information source de connaissances. D un point de vue cognitif, l individu pourra en effet à la lecture de ces documents interpréter les informations qu ils contiennent pour se créer de nouvelles connaissances, propres à son système d interprétation, sachant que ces connaissances peuvent différer des connaissances que celui qui a rédigé le document a essayé de transmettre [PACH00]. Le bouton du milieu, symbolisé par l icône «PK» pour «Personal Knowledge», qui se trouve également dans la rubrique «My personal space», lui permet d accéder à un espace personnel, comme l indique la figure 3 : My personal space Informational environment profile Graphical environment profile Personal knowledge My personal activities management Processes / projects in progress Process / project Procedure Personal tasks chaining Specific task New projects Completed projects My search space Search Advanced search Administrator space My personal space Personal knowledge That private space allows the knowledge worker to store documents or personal notes. That possibility to acquire and to manage individual knowledge is an efficient way to create knowledge. The knowledge worker has the possibility to share some part of his personal knowledge and to disseminate it to other people through collective knowledge bases. The individual knowledge becomes collective knowledge My communication space Mail system Forums Chat rooms Figure 3 : Présentation de l espace personnel de l utilisateur INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 10

11 Cette espace offre à l utilisateur la possibilité de stocker des documents ou notes de travail qu il utilise pour exécuter l activité sélectionnée et d y accéder, ce qui constitue un autre type d information sources de connaissances. En effet, les documents finalisés accessibles par le bouton précédent son rédigés par des individus, destinés à des tiers et traitent d une activité sélectionnée. Ils ne recèlent pas les mêmes informations que des notes de travail destinées à aider celui qui les rédigent à exécuter l activité en question. Dans le premier cas les informations fournies portent sur l activité elle-même alors que dans l autre cas les informations fournies sont toutes celles permettant à l auteur de se créer les connaissances nécessaires pour exécuter l activité. Celui-ci aura cependant la possibilité de partager ou non les documents stockés dans son espace personnel, qui deviendront alors accessibles par le bouton précédent. Enfin, le bouton le plus à droite, symbolisé par la tête d un individu, permet d accéder aux personnes porteuses de connaissances utiles à l exécution de l activité, ce qui constitue un troisième type d information source de connaissances. Même si dans ce cas ce n est pas l information elle-même qui véhicule de la connaissance, elle permet néanmoins à l utilisateur de se créer de nouvelles connaissances en favorisant l interaction entre le porteur de connaissances indiqué et l utilisateur. D un point de vue strictement fonctionnel, cette interaction est supportée par le module de communication appelé «système d informations partagées» présenté figure 4 : My communication space My personal space Informational environment profile Graphical environment profile Personal knowledge My personal activities management Processes / projects in progress Process / project Procedure Personal tasks chaining Specific task New projects Completed projects My search space Search Advanced search Administrator space My communication space Mail system Forums Chat rooms Mail system Forums Chat rooms That space is just an access point to the existing communication applications of the organisation. That functionality gathers numerous ways for the knowledge worker to have contacts with the collaborators of his organisation. According to the graphical environment profile defined in My personal space, that communication space can be presented differently. Figure 4 : Système d informations partagées Ce système permet à l utilisateur d accéder à toutes les technologies de communication, comme les outils de messagerie, les forums ou les espaces de discussion, utilisées au sein de l organisation. 5. Perspectives Dans le contexte actuel, où les connaissances mises en œuvre au sein de l entreprise sont devenues un facteur essentiel de performance [PACH01], la méthode GAMETH permet d enrichir l étude organisationnelle préalable à la mise en place d un système d information numérique. Cet enrichissement réside dans la spécification de deux modules envisagés du point de vue de la capitalisation des connaissances : le «système d information source de connaissances» et le «système d informations partagées». Dans cette perspective nous tentons de définir et de valider théoriquement et empiriquement une méthode conduisant à spécifier les fonctionnalités et à cerner INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 11

12 les contenus de ces modules complémentaires au système d information classique. Cette recherche devrait nous conduire à concevoir une articulation avec les démarches existantes de développement de système d information. 6. Bibliographie [BASS02] F. Basséras, A. Pachulski, KDE - un projet européen de knowledge management : Une success story à la Française pour BUREAU VERITAS et SALUSTRO REYDEL MANAGEMENT, IC 2002, Rouen, mai 2002 [BAUM96] Philippe Baumard, Organisations déconcertées, La gestion stratégique de la connaissance, Masson, 1996 [BLACK95] Frank Blackler, Knowledge, Knowledge Work and Organizations : an Overview and Interpretation, Organization studies, vol. 16 n 6, 1995 [CROZ77] M Crozier, E Friedberg, L Acteur et le Système, Seuil, 1977 [DAMA02] S. Damart, A. Pachulski, A Note on the Concept of Knowledge Management for Decision Aid Activity, DSIAge2002, Cork, Ireland, 4-7 juillet 2002 [DAVE98] Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998 [DRUC93] Peter Drucker, Au-delà du capitalisme ; La métamorphose de cette fin de siècle, Dunod, 1993 [DELA96] Didier Delaigue, Michel Grundstein: Capitaliser et Dynamiser les Connaissances de l'entreprise : Un Enjeu Stratégique. Actes du Colloque "Choix Organisationnels et Compétitivité", Les Rencontres d'affaires. Paris, Juin [GRUN01] M. Grundstein, C. Rosenthal-Sabroux, A. PachulskiReinforcing Decision Aid by Capitalizing on Company s Knowledge : Future Prospects, Revue EJOR, 2001 (à paraître) [GRUN00] M Grundstein, From capitalizing on Company Knowledge to Knowledge Management, chapter 12, pp , in Knowledge Management, Classic and Contemporary Works by Daryl Morey, Mark Maybury, Bhavani Thuraisingham, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 2000 [GRUN95] Michel Grundstein, La capitalisation des connaissances de l entreprise, Système de production de connaissances, Actes du colloque «L entreprise apprenante et les sciences de la complexité», Université de Provence, Aix-en-Provence, mai 1995 [GRUN94] Michel Grundstein, Développer un système à base de connaissances : un effort de coopération pour construire en commun un objet inconnu, Actes de la journée «Innovation pour le travail en groupe», Cercle pour les Projets Innovants en Informatique (CP2I), novembre 1994 [GUAR95] Nicola Guarino, Pieranliele Giaretta, Ontologies and Knowledge Bases, in N. Mars (ed.), Towards Very Large Knowledge Bases : Knowledge Building and Knowledge Sharing 1995, IOS Press, Amsterdam [HATC00] Armand Hatchuel, Pascal Le Masson et Benoît Weil, Knowledge Management et firme innovante : une nouvelle approche de l organisation, Revue 2000 UE ENSAM, pp , 2000 [HATC92] Armand Hatchuel, Benoît Weil, L expert et le système, gestion des savoirs et métamorphose des acteurs dans l entreprise industrielle, Economica, [KETT98] Nasser Kettani, Dominique Mignet, Pascal Paré et Camille Rosenthal-Sabroux, De Merise à UML, Eyrolles [LEMO94] Jean-Louis Le Moigne, Le constructivisme ; Tome 1 : Des fondements, ESF Éditeur, 1994 [LORI00] P. Lorino, Piloter ou catalyser le changement organisationnel : une approche sémiotique et pragmatique, Actes du colloque «Conception et dynamique des organisations : Sait-on piloter le changement?», Ecole des Mines, 2-3 novembre 2000 [MINT89] Henry Mintzberg, Le management, Voyage au centre des organisations, Les Editions d Organisation, 1989 [MOIS97] sous la direction de Jean-Claude Moisdon, Du mode d existence des outils de gestion, Seli Arslan, 1997 INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 12

13 [NEWE72] Alan Newell, Herbert A. Simon, «Human problem solving», Prentice Hall, 1972 [NONA95] Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995 [PACH01] A Pachulski, Le repérage des connaissances cruciales pour l entreprise : Concepts, méthode et outils, Thèse de doctorat en informatique, université Paris IX Dauphine, Décembre 2001 [PEAU99] Jean-Louis Peaucelle, Systèmes d Information, le point de vue des gestionnaires, Collection Gestion, Economica, 1999 [PIAG67] Encyclopédie de la pléiade, Logique et connaissance scientifique, volume publié sous la direction de Jean Piaget, 1967 [POLA66] Michael Polanyi,, The tacit dimension, Routledge & Kegan Paul Ltd, London, 1966 [POPP85] Karl R. Popper, Des sources de la connaissance et de l ignorance, Rivages Poche, 1985 [PRAX00] Jean-Yves Prax, Le guide du Knowledge Management, Concepts et pratiques du management de la connaissance, Dunod, 2000 [ROSE96] Camille Rosenthal-Sabroux, Contribution méthodologique à la conception de systèmes d information coopératifs : prise en compte de la coopération homme/machine. Habilitation à Diriger des Recherches, Université de Paris Dauphine, [SCHO83] D.A. Schön, The reflective practitioner, New York: Basic Books, 1983 [SUCH87] L.A. Suchman, Plans and Situated Actions: The Problem of Human- Machine Communication. Learning in Doing: Social, Cognitive and Computational Perspectives, Cambridge University Press, New York, 1987 [TAYL29] Frederick W. Taylor, The principles of scientific management, Harper, 1929, (c1911) [WATZ88] Sous la direction de Paul Watslawick, L invention de la réalité, Seuil, 1988 [WIIG99] Karl M. Wiig, The Intelligent Enterprise and Knowledge Management, Invited article for the UNESCO Encyclopedia of Life Support Systems, 1999 Annexes INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 13

14 Annexe 1 : Première partie du modèle conceptuel d organisation défini organisation est confrontée à enjeu est caractérisée par Annexe 7 : Ontologie de l'organisation mission industrie? service processus est finalisé par orientation stratégique détermine opération de capitalisation des connaissances concerne engendre enjeu pour l'opération étude d'opportunité étude de faisabilité implémentation rôle nécessite assure cadre méthodologique is-a entité agent repose sur propose induit postulat principe directeur démarche possède comprend processus transverse unité métier acteur équipe artefact caractéristique étape Gameth influence INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 14

15 Annexe 2 : Deuxième partie du modèle conceptuel d organisation enjeu influence Annexe 8 : Ontologie de l'organisation (suite) e1 e2 e3 e4 connaissance repérée connaissance vulnérable connaissance cruciale présente ressource utilise utilise connaissance porte processus produit intervient dans agent processus sensible comprend activité tâche subit transforme activité critique matériau contrainte présente fournit utilise produit produit donnée est rencontré par contrainte externe contrainte interne dysfonctionnement est symptôme de engendre problème détermine problème évoqué problème déterminant INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 15

16 Annexe 3 : Le cadre méthodologique GAMETH Annexe 6 : Le cadre directeur GAMETH Gameth repose sur propose induit postulat is-a principe directeur is-a démarche comporte comprend p1 p2 p2 principe de modélisation principe d'analyse principe d'action caractéristique étape is-a is-a c1 c2 e1 e2 e2 INFORSID /11/0224/04/0218/04/02 16