FICHE TECHNIQUE. Le positionnement du processus

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1 FICHE TECHNIQUE Le positionnement du Le positionnement du proposé par Edwards et Peppard dans le texte Opérationnaliser stratégie au moyen du est une technique d analyse visant catégoriser les d une organisation afin déterminer les priorités d intervention et changement, ou d allouer efficacement les ressources existantes, en fonction l importance du vie l organisation. Elle nécessite : 1. Faire l inventaire s existants dans l organisation. Rappelons qu un peut être défini comme «un ensemble d'activités qui utilisent s intrants, lui ajoutent valeur et fournissent un produit un client (interne ou externe)». Les traversent le plus souvent plusieurs fonctions ou services d une organisation; ils en représentent donc une vision horizontale. Différentes cssification s existent, mais généralement une organisation aura d une part s soutien, souvent orientés vers une clientèle interne, comme gestion s ressources humaines, s ressources financières, s infrastructures physiques ou technologiques et, d autre part, s plus opérationnels, liés aux produits et services offerts aux clients externes et pouvant inclure : recherche-développement, le marketing, production, livraison, facturation, le service après-ventes, etc. 2. Établir stratégie compétitive l organisation c est--dire ce qui distingue ses compétiteurs aux yeux ses clients. Les stratégies sont généralement liées soit aux coûts (le plus bas prix possible) soit différentiation du produit ou service (qualité, rapidité, innovation, etc.). Dans les ux cas, elles peuvent viser soit une clientèle diversifiée, soit un ou s créneaux. tte stratégie découle d une analyse s besoins et ravissements s clients et s parties prenantes, jointe une étu concurrence, par exemple une analyse SWOT, menant l établissement facteurs critiques succès. 3. Déterminer, parmi les intifiés, les qui contribuent directement se distinguer concurrence en réalisant stratégie concurrentielle l organisation. Ils s agira ajoutant valeur aux clients et orientés vers satisfaction s besoins clientèle. 4. Revoir ces vous aser que chaque élément stratégie est bien mis en œuvre par un. Par exemple, une entreprise qui vise l innovation vrait avoir en pce un ou s recherche et développement. Si ce n est pas le cas, vérifiez que stratégie énoncée est bien stratégie réelle l organisation; si oui, il faudra examiner avec haute direction mise en pce appropriés. 5. Parmi les contribuant directement stratégie concurrentielle, déterminez ceux qui visent le développement capacités futures (humaines, technologiques, etc.). seront vos transformation. Un recherche est un transformation typique. T1 5

2 6. Parmi les autres que vous aviez intifiés comme contribuant directement stratégie concurrentielle, csser ceux qui ajoutent plutôt valeur présentement perçue par les clients comme compétitifs. 7. Concentrer les efforts et les ressources dans le «diamant stratégique», c est--dire dans les compétitifs ou transformation. 8. Parmi les restants, déterminez ceux qui, bien que valorisés par une ou s parties prenantes (actionnaires, employés, autres), ne visent que l atteinte s exigences minimales être un joueur dans l industrie. seront les qualification. quand même importants l entreprise, mais où elle n a qu maintenir une performance adéquate plutôt que supérieure 9. Les autres, normalement s soutien aux trois premières catégories et qui ne corresponnt pas s attentes-clients spécifiques, seront catégorisés comme sous-jacents. Pour chacun, vérifier d une part s ils sont toujours utiles et, si oui, s ils ne seraient pas bons candidats l impartition. 10. Revoir périodiquement cssification, les migrant dans le temps d une catégorie l autre. En d autres mots, utilisez l approche modifiée suivante : Le positionnement du, approche modifiée permet-il permet-il se se distinguer distinguer concurrence concurrence relié relié création création d une d une capacité capacité qui qui sera sera utilisée utilisée un un moment moment futur futur Processus transformation Processus compétitif nécessaire nécessaire opérer opérer dans dans notre notre industrie industrie et et suffisamment suffisamment important important être être organisé organisé base base d un d un A-t-on A-t-on vraiment vraiment besoin besoin d opérer d opérer ce ce S interroger S interroger le le Processus qualification Processus sousjacent T2 5

3 Exemple Les cinq associés Début, une jeune entreprise formation multimédia, sont réunis une retraite gestion. Ils y ont fait une analyse SWOT et une revue leurs facteurs critiques succès. Lise, leur directrice s finances et gestion, leur propose maintenant positionner leurs. 1. Lise suggère un premier inventaire s existants Début où, en plus s soutien courants, elle distingue production en trois distincts liés aux trois principaux produits (formation mee, multimédia d accompagnement, multimédia grand public). Plusieurs sont ajoutés; d autres suscitent s débats. Par exemple, doit-on considérer le graphisme et le transfert support informatique comme s distincts ou comme partie s production On s entend finalement établir une liste plus détaillée afin bien évaluer priorité chaque élément. 2. Le groupe discute stratégie compétitive l organisation. Bien sûr, on a établi s facteurs critiques succès (satisfaction élevée clientèle, coûts production inférieurs au secteur, croissance hors Québec, développement partenariats, utilisation technologies avancées, recrutement ressources haute qualité, croissance s ventes supérieure croissance du secteur, notoriété s produits, satisfaction élevée s employés) mais on se rencontre qu ils vont dans plusieurs directions. On conclut finalement que stratégie l organisation est d abord une stratégie différenciation base qualité et du caractère innovateur du produit, qu une approche du plus bas prix et qu on vise s créneaux plutôt que s produits masse. 3. Les associés déterminent que, parmi les intifiés, les développement s contenus pédagogiques, soutien clientèle, mise en forme s produits et recrutement s professionnels contribuent directement se distinguer concurrence en réalisant stratégie concurrentielle l organisation. 4. Le groupe note cependant que l innovation pédagogique et technologique n est pas supportée par s cirs : elle ne repose pas un ensemble d activités régulières et ne relève d aucun employé en particulier. On les ajoute aux nécessaires mise en œuvre stratégie. Michel, le directeur s services pédagogiques, est désigné comme propriétaire du d innovation pédagogique et Paul, le directeur du service technique, répondra l innovation technologique. 5. Parmi les contribuant directement stratégie concurrentielle, on csse ceux liés l innovation et au recrutement comme visant le développement capacités futures et donc comme transformation. 6. Les autres contribuant directement stratégie concurrentielle, c est--dire les développement s contenus et soutien clientèle ajoutent plutôt valeur présentement perçue par les clients et sont cssés comme compétitifs. T3 5

4 7. Il s agit l du «diamant stratégique» Début. sera ces que l entreprise concentrera les efforts reconception qu elle veut effectuer. 8. Comme autres importants, où Début doit au minimum maintenir une performance adéquate, on désigne les ventes et les finances puisque importants les actionnaires, ainsi que les autres aspects gestion s ressources humaines et gestion technologie, puisque significatifs les employés. seront s qualification. 9. Les achats, gestion s infrastructures et le transfert support informatique sont rapiment cssés comme sous-jacents. On discute cependant beaucoup l expédition : est-elle un qualification puisque lié certaines attentes s clients Finalement, on conclut que les attentes ont plutôt trait aux déis production qu s déis livraison proprement dit et donc que livraison est bien un sous-jacent. On obtient le tableau qui suit, qu on transcrit graphiquement en faire un triangle s. Les associés revoient l utilité s sous-jacents. Diane propose confier une firme spécialisée le transfert s contenus support informatique. Lise analysera les sous-traitants possibles. 10. Les associés s entennt revoir le positionnement lors retraite l année prochaine. Le positionnement s Début Processus Compétitif Transformation Qualification Sous-jacent Développement s ventes Soutien clientèle Gestion s finances Gestion s ressources humaines, recrutement s professionnels Gestion s ressources humaines, autres Gestion s achats Gestion l expédition Développement contenu, formations mee Développement multimédias d accompagnement (livres pédagogiques) Développement contenus, multimédias grand public Mise en forme s produits Transfert support informatique Gestion technologie Gestion s autres infrastructures Recherche technologique Recherche pédagogique T4 5

5 Le triangle du Début Processus compétitifs Points stratégiques Processus qualification Développement contenus Soutien clientèle Processus sousjacents Ventes Finances Graphisme Technologie Ressources humaines (autre) Recherche Recrutement Achat Expédition Transfert Infrastructures) Processus transformation T5 5

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