LA GESTION STRATEGIQUE DU PATRIMOINE : ENJEUX ET OUTILS. Anabelle Billy Lyon, le 14 février 2013

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1 LA GESTION STRATEGIQUE DU PATRIMOINE : ENJEUX ET OUTILS Anabelle Billy Lyon, le 14 février 2013 Agence Nationale d Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux

2 Agence nationale d appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux L Anap est un groupement d intérêt public (GIP) entre l Etat, l Uncam, la CNSA et les fédérations représentatives des établissements de santé et médico-sociaux Elle a été créée par la loi HPST à partir de 3 structures : Gmsih, Mainh, Meah Dates-clés: 21 juillet 2009 : loi HPST, article octobre 2009 : Arrêté d approbation de la convention constitutive Fin 2012, l équipe de l ANAP est composée de 96 professionnels aux profils complémentaires 2

3 Les travaux de l ANAP Un programme de travail arrêté annuellement par le Conseil d Administration, en articulation avec le Contrat d Objectifs et de Performance signé début programmes contiennent les projets de l Agence: Optimisation de l usage des SI dans les ES et ESMS Optimisation de la gestion patrimoniale des ES et ESMS Optimisation de la GRH dans les ES et ESMS Optimisation des processus opérationnels de prises en charge dans les ES et ESMS Capitalisation des Projets Performance Coopérations territoriales et nouveaux modes de financement Parcours de personnes dans le système de santé Tableaux de bord et pilotage de la performance des ES et ESMS Développement des réseaux et des partenariats pour les ES et ESMS Veille, innovations et recommandations dans les ES et ESMS 3

4 SOMMAIRE I CONTEXTE DU SECTEUR MEDICO-SOCIAL II GESTION PATRIMONIALE III ENJEUX et STRATEGIE PATRIMONIALE IV LES OUTILS 4

5 I CONTEXTE : UNE PREMIERE VISION DU PATRIMOINE MEDICO-SOCIAL 5

6 Quelques éléments de contexte du secteur médico-social Un patrimoine des établissements très diversifié: âge, nombre, typologie, hétérogénéité, taille des bâtiments, niveau d équipements, etc. Un patrimoine totalement inconnu au niveau national Un patrimoine qui se constitue par cycle (CPER, PAI, etc.) Les autres investissements : L émergence des investissements en système d information mais leur difficulté à trouver leur place 6

7 Quelques éléments de contexte du secteur médico-social Taux d équipement en EHPAD pour personnes adultes de plus de 75 ans à fin 2010 : 122 Sources : STATISS au 01/01/2011 7

8 Quelques éléments de contexte du secteur médico-social Des disparités territoriales importantes illustrées par la carte ci-dessus Taux d équipement en EHPAD pour personnes adultes de plus de 75 ans à fin 2010 : 122 Sources : STATISS au 01/01/2011 8

9 Quelques éléments de contexte du secteur médico-social Taux d équipement global en établissement pour jeunes de moins de 20 ans à fin 2012 : 6,6 Sources : STATISS au 01/01/2011 Environ établissements et services Médico-Sociaux (ESMS) en France. 96% Taux moyen d occupation des places, avec peu de variation suivant les catégories d établissement 90% des établissements pour personnes handicapés appartiennent au secteur PNL 9

10 Un focus sur le secteur PA : l offre en maisons de retraite en

11 Répartition de l offre en maisons de retraite médicalisées en

12 «Reste à charge» en EHPAD selon le statut d établissement Source : Dress. Enquête réalisée en 2007 auprès des résidents des établissements d'hébergement pour personnes âgées Secteur public autonome : 46 /jour Secteur public hospitalier : 49 /jour Secteur privé non lucratif : 52 /jour Secteur privé lucratif : 70 /jour Secteur public : Secteur PNL : 56 /jour 63 /jour Source : Rapport Observatoire KPMG 2013 Le reste à charge moyen des EPHAD PNL habilités à l aide sociale est de (médiane: ), contre pour les EHPAD publics (médiane: ). 12

13 L immobilier des EHPAD (extraits rapport KPMG 2013) La majorité des EHPAD sont propriétaires (52%). On observe que les EHPAD publics sont davantage propriétaires (72%) que les EHPAD PNL (48%). 13

14 L immobilier des EHPAD (extraits rapport KPMG 2013) Parmi les EHPAD construits avant 2007, 41% des établissements ont réalisé leur diagnostic accessibilité. Le montant des travaux à réaliser suite au diagnostic accessibilité s élève à par lit en moyenne (médiane : ). 14

15 Le coût global par lit (extraits rapport KPMG 2013) Le coût de l immobilier par lit est plus élevé pour les EHPAD publics locataires que les EHPAD PNL locataires. En revanche, pour les EHPAD propriétaires, le coût de l immobilier par lit est plus élevé pour les EHPAD PNL. la part de l immobilier représente environ 25% du tarif hébergement (entre 9 et 10 /lit/jour) 15

16 La connaissance du patrimoine immobilier Un constat délicat : Une connaissance diffuse Une gestion non outillée Une connaissance du patrimoine immobilier peu organisée, principalement empirique Une organisation de la gestion et de l exploitation spécifique à chaque établissement Une hétérogénéité très importante du parc entre les bâtiments anciens et les réalisations ou rénovations récentes, parfois au sein d un même établissement, qui induisent une différence très importante en termes de : - qualité de service au patient - efficience des services hébergés (ressources humaines, logistique) Une fonction immobilière orientée «projet», qui consacre peu de ressources à la gestion patrimoniale Effort consacré à l entretien du propriétaire faible, par rapport aux ressources dédiées aux projets de construction ou de réhabilitation 16

17 Conséquences Des investissements peu ou prou sanctuarisés (équipements, systèmes d information) Une politique immobilière peu formalisée au sein des établissements de santé et médico-sociaux Pas de tableau de bord ou d indicateurs qui permettent un pilotage global de l immobilier (coûts globaux d exploitation et de maintenance, utilisation et affectation des surfaces, nombre d ETP concernés, etc.) Des contraintes de concurrence et de tarifs qui vont perdurer cela veut dire L arrivée dans un bas de cycle pour l investissement immobilier hospitalier et médicosocial! Comment s y préparer? 17

18 II - La gestion patrimoniale Des évolutions majeures à lier à une rareté de la ressource financière, et une exigence croissante des usagers la gestion patrimoniale, une réponse? 18

19 La Gestion Patrimoniale : qu est ce que c est? Elle a pour objet de : Connaître Prévoir - Adapter Fournir les moyens et services immobiliers dont ont besoin les utilisateurs et les usagers Ses principaux enjeux : Technico-juridiques (légaux et réglementaires) Fonctionnels Financiers et économiques Urbanistiques, environnementaux La gestion patrimoniale ne doit pas être confondue avec un de ses volets qui est la gestion de la maintenance, elle doit permettre de : Améliorer le service rendu avec le même niveau de ressources Favoriser les bonnes décisions Anticiper les évènements tout en optimisant les dépenses 19

20 La Gestion Patrimoniale : nouveau levier de la performance L immobilier est devenu un nouveau levier de la performance d un établissement On passe aujourd hui de l ère de la gestion technique du patrimoine à la fonction patrimoniale : L immobilier n échappe pas à la logique de performance il est un élément fort de l attractivité d un établissement L articulation avec la stratégie politique est fondamentale le pilotage de l immobilier nécessite davantage d anticipation Et l allié de l anticipation est notamment la connaissance du coût global. 20

21 Le coût global immobilier : uniquement un concept? Une approche pertinente mais encore peu utilisée : Coût global «Le coût global est la somme des coûts d investissement (conception et construction), d exploitation et de maintenance sur une période déterminée, avec pour finalité l optimisation de ces différents coûts en fonction des objectifs du maître de l ouvrage». Normalisation européenne : ISO/DIS parties 1 à 10 Bâtiments et biens immobiliers construits prévisions de la durée de vie. Coût global Etendu : «le coût global étendu comprend le coût global et intègre une liste plus larges de coûts et bénéfices, incluant le volet financier et fiscal, éventuellement les revenus, et les éléments liés à la qualité d usage ainsi que les externalités». 21

22 Le coût global immobilier : uniquement un concept? (suite) Extrait Guide MEDDAT/CGDD/SEEI «Calcul du Coût Global» : Objectifs, méthodologie et principes d application selon la Norme ISO/DIS

23 III Les enjeux et la stratégie immobilière 23

24 Les enjeux : projections de la population métropolitaine 24

25 Les enjeux liés aux investissements et à l exploitation des ESMS Besoins de modernisation des établissements Structures bâties anciennes (plus de ans) : environ 22% selon CNSA (enquête EHPA 2007) Non rénovées (chambres doubles ou plus) : 30% lits à rénover partiellement 10à15% en totalité Non réglementaires (SSI, superficie, grenelle, accessibilité, etc) plus de 30% en 2005, soit plus d 1 Mrd pour la SSI uniquement Non adaptées aux nouveaux usages (UHR, PASA, etc) Les investissements restant à réaliser dans les toutes prochaines années dans le secteur des EHPAD (environ lits et places) pour le PSGA et plan Alzheimer dans le secteur du handicap : environ places En général l estimation des flux d investissements cumulés : plus de 6 Mrd Les reconversions des structures sanitaires en médico-social, et les nouveaux modes d organisation (appel à projets) Maintien de l attractivité : prise en charge de qualité, fonctionnalités adéquates La maîtrise des coûts entraîne de facto une maîtrise du «reste à charge» pour les résidents 25

26 La stratégie immobilière : une question de politique d établissement La déclinaison de la stratégie de l établissement en termes immobiliers : En matière de fonctionnement immobilier : Une réflexion sur l organisation de l exploitation et de la maintenance La maitrise de la gestion des coûts d exploitation et de maintenance du bâti existant permet la maitrise des investissements à venir En matière d investissement : planification et schéma directeur immobilier C est un outil de moyen et long terme, révisable et qui doit permettre des adaptations Il doit traiter la globalité des sites de l Etablissement C est l outil de pilotage de la direction pour les investissements immobiliers, car il doit comporter : - une synthèse des besoins, des moyens et de la connaissance du patrimoine avec les prévisions d évolution d activité - Un diagnostic multi-composantes (technique du bâti, fonctionnel, réglementaire du bâti existant, économique, Architectural et urbanistique) En matière d encadrement : La professionnalisation de la fonction immobilière 26

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