UTILISATION OFFICIELLE

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1 Public Disclosure Authorized Document de La Banque Mondiale UTILISATION OFFICIELLE Traduction du rapport No: TN dont la version anglaise fait foi. Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized DOCUMENT D ÉVALUATION DE PROJET RELATIF A UNE PROPOSITION DE PRÊT D UN MONTANT DE 31 MILLIONS D EUROS (EQUIVALENT A MILLIONS DE DOLLARS US) A SOCIÉTÉ NATIONALE D EXPLOITATION ET DE DISTRIBUTION DES EAUX (SONEDE) AVEC LA GARANTIE DE LA RÉPUBLIQUE TUNISIENNE POUR UN PROJET D APPROVISIONNEMENT EN EAU POTABLE DES CENTRES URBAINS Public Disclosure Authorized OCTOBRE 2005 Ce document a une diffusion limitée et ne pourrait être employé par les destinataires que lors de l accomplissement de leurs fonctions officielles. Son contenu ne peut être divulgué autrement sans une autorisation de la Banque Mondiale. 1

2 TAUX DE CHANGE (Taux de change effectif au 11 Mai 2005) Unité Monétaire = Dinar Tunisien (TND) DT = 1 $EU $EU = 1 DT 1 $EU = EUR (31 Aout 2005) ANNEE BUDGETAIRE 1 er Janvier 31 Décembre DSCR DT ERP GEG LLCR MARH MDT MEDD MENA NCP O&M ODM ONAS PGE PID PSP SEE SIG SIL SONEDE ST4 STE TRI UGP VAN WS&S ABBREVIATIONS ET SIGLES Ratio de Couverture du Service de la Dette (Debt Service Coverage Ratio) Dinar Tunisien Progiciel de Gestion Intégré (Entreprise Resource Planning) Ghdir El Gollah (site de l usine d eau du Grand Tunis) Ratio Actuariel de Couverture de la Dette (Long Term Liability Coverage Ratio) Ministère de l Agriculture et des Ressources Hydrauliques Millions de Dinars Tunisiens Ministère de l Environnement et du Développement Durable Moyen Orient et Afrique du Nord Note de Conception du projet Exploitation et Maintenance Objectifs de Développement du Millénaire Office National d Assainissement Plan de Gestion Environnemental Document d Exécution du Projet Participation du Secteur Privé Secrétariat d Etat de l Eau (rattaché au MARH) Système d Information Géographique Prêt Projet Société Nationale d Exploitation et Distribution des Eaux Station de Traitement 4 (nouvelle extension de l usine d eau du Grand Tunis) Station de Traitement d Eau Taux de Rentabilité Interne Unité de Gestion du Projet Valeur Actuelle Nette Eau potable et assainissement Vice Président: Directeur/Responsable pays: Directeur du Secteur: Chef d équipe/responsable du Dossier: Christiaan J. Poortman Theodore O. Ahlers Jonathan D. Walters Pier Francesco Mantovani 2

3 TUNISIE APPROVISIONNEMENT EN EAU POTABLE DES CENTRES URBAINS TABLE DES MATIERES Page A. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATIONS Le contexte du pays et du secteur Valeur ajoutée en raison de l appui de la Banque au projet Objectifs essentiels du projet... 7 B. DESCRIPTION DU PROJET Instrument de crédits Objectifs de développement du projet et indicateurs clés Composantes du projet Enseignements pris en compte dans la conception du projet Options considérées et raisons du rejet C. MISE EN OEUVRE Dispositions institutionnelles et de mise en œuvre Contrôle et évaluation des résultats Durabilité Risques critiques et aspects controversés Conditions du prêt et conventions D. SOMMAIRE DE L ANALYSE DU PROJET Analyses économiques et financières Analyse technique Analyse fiduciaire Evaluation sociale Analyse de l environnement Mesures de sauvegarde Dérogations Annexe 1: Le pays et le Secteur ou Contexte du Programme Annexe 2 : Projets majeurs similaires financés par la Banque et/ou d autres agences

4 Annexe 3 : Cadre Logique des Résultats du Projet et des Indicateurs de suivi Annexe 4: Descriptif détaillé du projet Annexe 5: Coûts du projet Annexe 6: Modalités d Exécution Annexe 7: Gestion Financière et modalités de décaissements Annexe 8: Modalités de Passation des Marchés Annexe 9 : Analyse économique et Financière Annexe 10 : Aspects de la Politique de Sauvegarde Annexe 11: Préparation du projet et supervision Annexe 12: Documents dans le dossier du projet Annexe 13: Etat des prêts et crédits Annex 14 : Tunisie - Tableau synoptique Annexe 15: Cartes

5 A. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATIONS 1. Le contexte du pays et du secteur Le contexte du pays La Tunisie a connu une croissance économique soutenue dépassant les 5% de moyenne annuelle pendant les quatre décennies allant de 1961 à L approche de développement planifié s est distinguée par l importance donnée à l accès généralisé à l éducation et à la santé, à la politique affirmée d égalité des sexes et à l investissement constant dans l industrie et l infrastructure de base. L adoption, dès le début des années 90, de réformes structurelles, de politiques macroéconomiques prudentes ainsi que l amélioration de l intégration du commerce dans l économie mondialisée ont permis de renouveler le rythme du développement économique et social. La pauvreté a continué de diminuer en passant de 8% de la population en 1995 à environ 4% en Après une récession due à une période de sécheresse en 2002, l économie a repris une croissance de 5.5% par an en Pour son dixième plan de développement ( ), la Tunisie fait face, cependant, à d importants défis afin de réduire le chômage avoisinant les 15%, d améliorer l efficacité de sa politique sociale et de convertir son investissement dans l éducation en une économie du savoir. La poursuite du développement économique et social tunisien est mise à l épreuve, depuis 2004, par la forte hausse continue des coûts d importation de produits pétroliers. Problématiques et contexte du secteur de l eau Grâce à une saine gestion des infrastructures, la Tunisie présente les meilleurs taux d accès à l'eau potable et à l assainissement parmi les pays à revenu moyen de la région Moyen-Orient et Afrique du Nord. A l achèvement du dixième plan en 2006, l accès à une eau potable saine sera quasi-total, avec un taux de 100% dans les zones urbaines et de 90% en milieu rural (96% en moyenne). De même, 96% des citadins et 52% de la population rurale ont déjà accès à une forme d assainissement amélioré (80% en moyenne). Deux établissements publics autonomes : la Société Nationale d Exploitation et Distribution des Eaux (SONEDE), et l Office National d Assainissement (ONAS), sont respectivement responsables de la gestion de l eau potable l assainissement en milieu urbain et dans la majorité des zones rurales. Grâce à des politiques dûment financées, à une bonne capacité de planification, et à une culture d excellence dans l exploitation, ces établissements comptent depuis longtemps parmi les meilleurs opérateurs publics de la région. Un taux moyen de pertes d eau non génératrices de revenu avoisinant 18% au niveau de la distribution, est révélateur de la qualité des standards d exploitation de la SONEDE, ainsi que de la priorité nationale accordée à la gestion de la demande et à la préservation des rares ressources en eau. Il est tout aussi appréciable que l ONAS traite 90% des eaux usées collectées, souvent jusqu au niveau de traitement secondaire permettant leur réutilisation en agriculture. Une gestion attentive et des augmentations tarifaires appropriées ont aussi permis, jusqu à la fin des années 1990, d atteindre de bonnes performances en matière de recouvrement des coûts dans les deux établissements. 1 Voir le tableau synoptique, Annexe 14. 5

6 La situation opérationnelle et financière de la SONEDE en 2004 demeure saine 2. Toutefois, les conditions de durabilité de la réussite du modèle tunisien en matière de service public sont en train d évoluer. En tant qu agences «mûres», achevant leur croissance et incorporant des zones rurales, la SONEDE et l ONAS font face à de nouveaux défis structurels et institutionnels, qui appellent une amélioration de la performance de gestion et de maîtrise des coûts. Les deux opérateurs subissent l augmentation des coûts liée au service en milieu rural, aux contraintes de gestion des ressources humaines, aux besoins croissants de maintenance et de renouvellement, et à un faible recouvrement des coûts associé à de nouvelles missions 3. De plus, après des décennies de croissance soutenue, la SONEDE et plus spécialement l ONAS, doivent intégrer l impact de contraintes macro-économiques qui limitent la capacité du Gouvernement à accorder avec régularité des augmentations tarifaires biannuelles. Les deux entreprises font ainsi aussi face à une marge de manœuvre et une autonomie diminuées, en matière par exemple de décisions d investissement ou de gestion des ressources humaines. La perte d autonomie est d autant plus alarmante pour l ONAS où un gel prolongé des tarifs a créé une dépendance de plus en plus forte de l exploitation vis-à-vis des subventions d investissement. Par rapport à l ONAS, la situation financière de la SONEDE est solide, mais sujette à fléchissement en raison d un rythme de croissance des dépenses plus élevé que les récents ajustements tarifaires. Allant de l avant, le secteur de l alimentation en eau fait face à des défis spécifiques parmi lesquels : Le défi de l amélioration du niveau et de la qualité du service malgré l ancienneté des installations et la raréfaction des ressources en eau. Ceci implique une optimisation des stratégies d investissements afin de garantir la sécurité des ressources (ouvrages d adduction nord-sud, dessalement, technologies...), d assurer l entretien et le renouvellement des ouvrages, et d améliorer la qualité de l eau traitée ; La mise en place d une organisation plus efficace et réactive, s appuyant sur la décentralisation, sur l externalisation d activités annexes, sur une politique plus orientée vers le client et sur une gestion stratégique des ressources humaines et de la technologie. La modernisation des systèmes et des méthodes de gestion afin de pouvoir améliorer l efficacité et réduire les coûts. Ceci inclut le management de la performance, la gestion financière prévisionnelle et des systèmes d information dont les applications de gestion clientèle, de gestion des actifs et de gestion de projets. Cela inclut un renforcement de la culture de performance de gestion. Adapter les politiques sectorielles afin d améliorer la compétitivité et la viabilité de la SONEDE et de l ONAS, notamment dans les domaines de la régulation tarifaire, l autonomie de gestion, les partenariats avec le secteur privé et l intégration sélective de certaines activités communes à l alimentation en eau potable et à l assainissement. 2. Raisons de l appui de la Banque au projet La relation entre la Banque, le Gouvernement, la SONEDE et l ONAS se caractérise par une coopération longue et réussie. 2 Voir fiche de la SONEDE dans l annexe 1. 3 Outre les services ruraux, ceci inclut le désallement de l eau de mer dans les régions côtières touristiques pour la SONEDE et les interventions en cas d inondations pour l ONAS. 6

7 Au travers de huit projets de développement d infrastructure et des capacités, la Banque a soutenu la SONEDE depuis sa création en 1968 pour l extension de la couverture du réseau aussi bien dans les zones urbaines que rurales. De même, la Banque a soutenu le développement de l ONAS depuis sa création en 1974 et financé six projets d assainissement. La Banque peut compter sur une exécution de qualité par les deux agences, et sur un dialogue sélectif avec le Gouvernement. En renouvelant son partenariat avec la SONEDE, la Banque reconnait que la contribution de cette dernière au développement économique et social de la Tunisie doit désormais se mesurer en termes de compétitivité: La SONEDE ne peut plus se contenter d apporter un service d eau, elle doit assurer une meilleure qualité de service au moindre coût pour le pays. A cet effet, et compte tenu de capacités techniques et opérationnelles déjà bien développées, le renforcement des capacités de SONEDE pourrait se focaliser sur la gestion et la maîtrise des stratégies de développement. La poursuite du soutien de la Banque au secteur de l eau en Tunisie se justifie donc pour : Le renforcement, le renouvellement et la modernisation de l infrastructure ; L amélioration de la compétitivité du service et l autonomie de gestion ; L efficience des politiques et stratégies des sous-secteurs eau potable et assainissement. Le nouveau projet permettra d investir aussi bien dans l infrastructure de la SONEDE et la qualité de son service, que dans l amélioration de ses capacités de gestion et ce pour une meilleure compétitivité et autonomie. Ce projet ne vise pas à influencer directement la politique sectorielle au niveau gouvernemental. D autres canaux spécifiques au dialogue sectoriel seront employés, sur l opportunité d améliorer la régulation tarifaire et de la performance, l efficience des structures tarifaires, les synergies opérationnelles entre les services de l eau et de l assainissement, et le renforcement du rôle du secteur privé. À ce titre, et compte tenu du fait que la performance opérationnelle et financière de la SONEDE reste bonne, le besoin de partenariats public-privé de grande échelle est réduit. 3. Objectifs de haut niveau auxquels le projet contribuera La sécurité de l alimentation en eau des consommateurs et des industriels compte parmi les objectifs prioritaires de développement du Gouvernement. Ces services ont permis de réaliser plusieurs avancées économiques et de santé publique et ont permis d améliorer les standards de la qualité de la vie contribuant, entre autres, depuis la moitié des années 80, à éradiquer les épidémies et à diminuer la mortalité infantile. Ce projet contribuera à la poursuite des objectifs de développement du millénaire (ODM) en matière environnementale et de santé, par le financement du développement de services d alimentation en eau potable de qualité. Il permettra également de soutenir les objectifs de la Tunisie en matière d AEP, et de réaliser une partie des investissements sectoriels prévus aux 10 ème et 11 ème plans de développement, ce dernier étant en phase de préparation. Ce projet contribuera de plus à atteindre deux des trois objectifs clés inscrits en 2004 dans la Stratégie d Assistance de la Banque pour la Tunisie, à savoir : (i) améliorer la compétitivité de l économie tunisienne et du secteur privé et (ii) améliorer la qualité des services sociaux à travers la desserte et l efficience améliorée des services d infrastructure, dont l eau potable ; et l efficience renforcée de la dépense publique dans ce secteur. 7

8 B. DESCRIPTION DU PROJET 1. Instrument de crédits Ce projet sera financé par un Prêt spécifique pour investissement (SIL), afin de concrétiser les composantes prioritaires du contrat programme de la SONEDE. Le prêt sera à marge fixe (FSL) et la commission d ouverture sera capitalisée. 2. Objectifs de développement du projet et indicateurs clés Les objectifs de développement du projet sont : Soutenir la fiabilité et la qualité du service d approvisionnement en eau potable dans le Grand Tunis et dans certains centres urbains à travers le renforcement, la modernisation et le renouvellement des infrastructures. Renforcer la compétitivité et la viabilité de la SONEDE par la maîtrise des charges et des revenus et l amélioration du service au client, à travers la modernisation des pratiques de gestion et des systèmes d information. Les indicateurs permettront de mesurer les améliorations dans le service et dans la gestion. Les indicateurs de suivi du service mesureront les gains en branchements et en ventes d eau, ainsi que la prévention des interruptions non planifiées de service. L amélioration du service pourrait aussi se mesurer par des enquêtes de satisfaction du consommateur, que la SONEDE envisage de planifier. Le renforcement des capacités sera suivi par des indicateurs mesurant i) la mise en œuvre et (ii) l impact de taches du projet. Ces indicateurs pourront s actualiser à mi-chemin lorsque les études spécifiques et l installation des systèmes auront été terminés (Voir annexe 3). Pour des raisons de continuité, un jeu d indicateurs financiers et opérationnels du projet «Eau Potable et Assainissement» (prêt 3782-TUN) sera également utilisé. 3. Composantes du projet Afin d atteindre ces objectifs, le projet combine des composantes infrastructure et une composante de renforcement des capacités: Les composantes d infrastructure (composantes 1 et 2) ont été extraites du contrat programme de la SONEDE, lui-même issu du 10 ème plan de développement et des prévisions du 11 ème plan. Elles représentent les besoins prioritaires permettant d éviter les déficits en eau à l horizon 2010 et la satisfaction de la demande pour Elles sont destinées au Grand Tunis, ainsi qu aux régions Nord et Centre de la SONEDE. La composante de renforcement des capacités, moins lourde mais néanmoins stratégique et intégrée, comprend le développement d études et d outils d aide à la décision, ainsi que la modernisation des systèmes d information-clé afin de permettre une meilleure performance dans la gestion et planification de l entreprise, le contrôle des coûts et la gestion de la clientèle. Composante n 1 : Amélioration de l infrastructure d AEP dans le Grand Tunis. Au titre de cette composante, le projet comprendra des investissements dans le traitement, l adduction et la distribution de l eau afin de renforcer la capacité d alimentation en eau de la région du Grand 8

9 Tunis. Cette composante comprend essentiellement l extension de la capacité de production d eau du complexe de Ghdir-el-Gollah (GEG) par la construction d une station de traitement ST4 et d un réservoir de m3. Elle comprend également la réhabilitation d une conduite maîtresse entre le compleexe de GEG et le réservoir de Ras Tabia et un ensemble d investissements pour l augmentation des capacités de stockage, de pompage et de distribution dans les sous-système périphériques incluant des zones en expansion tel que Mornag, Bir-el- Kassa, La Gazelle, et Borj Touil. Ces améliorations bénéficieront à toute la population desservie dans le grand Tunis (environ 2,2 Millions) et permettront de brancher ménages supplémentaires d ici Cette composante dotera également l usine de GEG d un traitement des boues de potabilisation ce qui mettra fin aux rejets actuels dans un ruisseau. Composante n 2 : Amélioration de l infrastructure d AEP dans des centres urbains.. Au titre de cette composante, le projet comprendra des améliorations dans les infrastructures de production, de réserve, d adduction et de distribution d eau afin de satisfaire la croissance de la demande dans les régions opérationnelles Nord et Centre de la SONEDE. Dans le Nord, le renforcement des réseaux de Aïn Draham ; Ghardimaou, et Rouhia-Jedliane-Sbiba, bénéficiera, à terme, à environ personnes et permettra à ménages supplémentaires de se brancher. Dans le Centre, le renforcement des réseaux de Jammel, Kalaa Kbira, Nasrallah et Ouerdanine bénéficieront à environ personnes et permettront branchements supplémentaires. Composante n 3 : Renforcement des capacités de gestion. Le plan d entreprise et l audit organisationnel. Cette composante comprendra le développement d études et d outils d aide à la décision, ainsi que la modernisation des systèmes d information stratégiques, et la formation afin d amélioerer la gestion et la planification de la SONEDE : Tache 3a. Plan d entreprise et audit organisationnel. Cette sous-composante comprend deux étapes : dans la première, un plan d entreprise sera développé avec l aide de la direction de la SONEDE et permettra d identifier les axes et les défis futurs qui se présenteront dans son marché et son environnement, et de définir des actions correspondantes à moyen et long terme. La seconde étape, plus opérationnelle, consistera dans la conduite d un audit de l organisation et de la gestion des ressources humaines de la SONEDE. Un plan d action sera établi pour la comptabilité de gestion par activités. Tache 3b. Modèle financier. Cette sous-composante permettra d équiper la SONEDE d un modèle financier professionnel dédié à l optimisation des programmes d investissement et d endettement, le développement de puissants outils de détermination des tarifs et la mise en place d objectifs de gestion de la performance. Tache 3c. Progiciel de Gestion Commerciale. Cette sous-composante de renouvellement du système commercial est urgente. Elle comprend l acquisition, le paramétrage et l intégration d un progiciel métier et les serveurs associés. Bien qu exploité par la SONEDE, ce progiciel serait défini avec la collaboration de l ONAS, pour la gestion clientèle et la facturation des deux entités, afin de réaliser des recouvrements plus efficaces et d améliorer les temps de réponse face aux besoins des clients. Tache 3d. Progiciel de Gestion des Ressources Humaines. Cette sous-composante permettra de remplacer le système de paie actuel devenu obsolète par un progiciel de gestion des ressources humaine et de paie intégré 4 de type ERP permettant de réaliser une 4 Compatible avec les applications existantes de type ERP. 9

10 gestion efficace des ressources humaines et des coûts y afférents. Bien qu elle soit partie intégrante du projet, la cette tache pourra être totalement financée par la SONEDE. Résumé des coûts du projet Coût par composante (US Dollars) Coût local Coût devise Coût total Million $ million $ million $ 1 : Infrastructure AEP du Grand Tunis 15,02 10,84 25,86 2 : Infrastructure AEP des centres urbains 5,99 3,12 9,11 Sous-total infrastructure 21,01 13,96 34,96 3 : Renforcement des capacités de gestion 3a. Plan d entreprise et audit organisationnel 0 0,48 0,48 3b. Modele financier 0 0,22 0,22 3c. Système de gestion commerciale 0,88 1,76 2,64 3d. Systeme de gestion des ressources humaines* 0,53 0 0,53 Sous-total renforcement des capacités 1,41 2,46 3,87 Total coûts de base 22,41 16,42 38,83 Aléas physiques 2,16 1,60 3,76 Aléas financiers 3,42 1,14 4,56 Total couts du projet 1 28,00 19,16 47,15 * Le renouvellement du système de gestion des resources humaines serait entrepris dans le cadre du projet sur financement de la SONEDE. (1) Y compris taxes et droits de douanes estimés à 6.97 millions de $EU. Le coût du projet hors taxes et hors droits de douanes, est de 40,18 millions de $EU, soit 85% du coût total du projet.. Coût par composante (Dinars Tunisiens) Coût local Coût devise Coût total million DT million DT Million DT 1 : Infrastructure AEP du Grand Tunis 18,77 13,55 32,32 2 : Infrastructure AEP des centres urbains 7,49 3,90 11,38 Sous-total infrastructure 26,26 17,45 43,70 3 : Renforcement des capacités de gestion 3a. Plan d entreprise et audit organisationnel 0 0,61 0,61 3b. Modele financier 0 0,28 0,28 3c. Système de gestion commerciale 1,10 2,20 3,30 3d. Systeme de gestion des ressources humaines 0,66 0 0,66 Sous-total renforcement des capacités 1,76 3,08 4,84 Total coûts de base 28,02 20,53 48,54 Aléas physiques 2,70 1,99 4,70 Aléas financiers 4,27 1,42 5,70 Total couts du projet 34,99 23,94 58,94 10

11 4. Prise en compte d expériences passées pour la conception du projet La conception du projet tient compte de l'expérience acquise dans les projets précédents, y compris le projet achevé en 2003 avec la SONEDE et l ONAS 5 et le projet en cours avec l ONAS 6 et le Ministère de l'agriculture. La SONEDE sera l emprunteur et agence d exécution unique, ce qui simplifiera la mise en œuvre et la supervision du projet. Le nouveau projet renforcera l externalisation de certaines activités annexes, particulièrement en matière de conception, ingénierie et de contrôle des travaux. Les anciens projets ont compté sur la réalisation en interne par la SONEDE de toutes les études relatives aux investissements. Le recours limité à la sous-traitance spécialisée a pu contribuer à isoler la SONEDE de certaines technologies et de pratiques d optimisation de coûts. Le nouveau projet introduit les ouvertures suivantes : o Le lancement d un marché «conception réalisation» pour l extension «ST4» de l usine d eau de Ghdir-el-Golla (GEG), à savoir le plus important sous-projet financé dna le cadre du projet. o Un appel d offres de consultants pour la réhabilitation et/ou remplacement de la o conduite GEG Ras Tabia, second sous-projet les plus important. Le recours à des consultants spécialistes pour la surveillance du Plan de Gestion Environnementale (EGP). Les études et procédures de passation de marchés devront être avancés au maximum pour limiter les délais et les retards éventuels de passation de marchés dus aux procédures d approbation par la Commission Supérieure des Marchés. Un système d inventaire du matériel acquis dans le cadre du projet devrait être mis en place avec une comptabilité séparée pour les branchements réalisés au cours du projet. Une Unité de Gestion du Projet (UGP) devrait être créée afin de coordonner la mise en œuvre du projet y compris le suivi du plan de passation des marchés et la préparation des rapports et états requis par la Banque. Les critères de performance du projet seront basés sur des indicateurs dont l évolution dépend essentiellement de l activité et des décisions de la SONEDE. L expérience passée a montré que les conditionnalités et/ou indicateurs d augmentation tarifaire relèvent de décisions du gouvernement, et n incitent pas particulièrement à la performance. 5. Alternatives envisagées et raisons du rejet Plusieurs variantes du projet ont été étudiées lors des phases d identification et de préparation : Le projet initialement identifié devait inclure les besoins en infrastructure du Grand Tunis et de 44 autres centres urbains, l acquisition de fournitures pour les programmes d économie de l eau, diverses études et plans-directeurs, et une analyse sectorielle des sous-secteurs eau et assainissement. L évaluation exhaustive des coûts a permis de conclure qu un tel projet excèderait largement les prévisions d emprunt de la SONEDE et du Gouvernement initialement établies à 90 MDT. 5 Projet eau potable et assainissement, Prêts 3782/3783-TUN 6 Projet assainissement du Grand Tunis et de Réutilisation des eaux épurées, Prêts No. 4174/4175-TUN 11

12 Afin de rentrer dans une enveloppe budgétaire confirmée à 50 MDT hors taxes, un nouveau tri a privilégié les sous-projets d infrastructure les plus prioritaires. Les fournitures et équipements relatifs aux programmes d économie d eau ont été exclus. L étude sectorielle a également été supprimée en raison des difficultés à traiter un financement, initialement par prêt puis par don, au Ministère de l Agriculture pour une telle étude, et de réticences du Gouvernement de voir des points de dialogue sectoriel se transformer en critères de performance du projet. L investissement a également été optimisé en affinant l extension capacité de traitement de ST4 à 2m3/sec et en différant l extension de 3m 3 /sec. Un scénario comprenant uniquement des financements de projets en infrastructure a été envisagé et écarté car ne préparant pas SONEDE à ses défi de gestion et de maîtrise des coûts pour gagner en efficience et auto-financement. Un scénario d «inaction» (c.a.d. sans projet) a été écarté comme non viable car conduisant à des déficits de desserte et des imapcts économiques inacceptables dans le Grand Tunis et dans les autres centres urbains dès La liste initiale des besoins de renforcement des capacités (économies d eau, schémas directeurs, plan d entreprise, étude tarifaire, etc..) a été revue afin de concentrer l investissement sur des objectifs d amélioration de la performance de gestion. C. MISE EN OEUVRE 1. Dispositions institutionnelles et de mise en œuvre La SONEDE opèrera, en sa qualité d emprunteur et d agence d exécution, sous la tutelle du Ministère de l Agriculture et des Ressources Hydrauliques (MARH). La SONEDE bénéficie d une forte capacité institutionnelle et technique et a déjà mis en œuvre huit projets financés par la Banque. Comme de par le passé, le Gouvernement accordera sa garantie au prêt. Comme indiqué ci-dessus, une nouvelle Unité de Gestion du Projet (UGP) sera mise en place avec à sa tête un responsable rendant compte directement au PDG de la SONEDE afin de coordonner les différentes activités du projet. La mise en place et la réalisation du projet impliqueront plusieurs départements de la SONEDE, y compris: Planification et Etudes Générales Etudes Achats Travaux Production Exploitation Finance et Comptabilité Technologies de l Information Organisation Ressources Humaines Calendrier de mise en oeuvre Le projet sera mis en œuvre sur une période de six ans ( ) tel qu illustré dans l histogramme ci-dessous, avec d importantes passations de marchés démarrant par avance dés La conception et l ingéniérie de certaines composantes d infrastructure ont démarré dès la fin de l année

13 ID Task Name Qtr 2Qtr 3Qtr 4Qtr 1Qtr 2Qtr 3Qtr 4Qtr 1Qtr 2Qtr 3Qtr 4Qtr 1Qtr 2Qtr 3Qtr 4Qtr 1Qtr 2Qtr 3Qtr 4Qtr 1Qtr 2Qtr 3Qtr 4Qtr 1Qtr 2Qtr 3Qtr 4Qtr 1Qtr 2 1 Composante 1 : Infrastructure Grand Tunis 29 Component 2 : Infrastructures urbains 58 Component 3 : Renforcement des capacités de Gestion 59 Activité 3 a : Plan d entreprise et audit organisationnel 62 Activité 3 b : Modèle Financier 63 Activité 3 c : Progiciel de Gestion Commerciale 66 Activité 3 d : Progiciel de GRH * Aspects financiers et modalités de décaissement En se basant sur les informations disponibles ainsi que sur l expérience acquise durant les anciens projets, et spécialement au cours du projet d Eau Potable et d Assainissement (Prêts N & 3783TN) récemment clôturé, il est raisonnable d envisager que la gestion des aspects financiers ainsi que ceux relatifs au remboursement du nouveau prêt sera efficacement exécutée par la Direction Financière et Comptable selon les procédures de la Banque. Les procédures financières et comptables de la SONEDE sont bien connues de la Banque. Les applications comptables, de gestion financière et de gestion des achats et des stocks sont intégrées au sein d une plateforme ERP 7 (J.D.Edwards). La SONEDE est auditée annuellement par un cabinet externe privé et la Banque a accès l historique financiers sur plus de dix ans.. 2. Contrôle et évaluation des résultats L UGP aura à centraliser, en collaboration avec la Direction de la Planification et des Etudes Générales, toutes les informations et rapports relatifs au projet y compris les indicateurs de performance, et identifiera tout écart entres les objectifs et calendrier du projet et les réalisations. Un tableau de suivi des résultats est présenté en Annexe 3. Une supervision soutenue par la Banque se justifie pour les deux premières années du projet (à concurrence de quatre missions par an). Il est notamment prévu d accompagner SONEDE dans la phase cruciale de lancement des taches de renforcement des capacités. On pourra ensuite passer à un rythme de 3 missions par an. 3. Durabilité Compte tenu des acquis de la SONEDE en matière de capacité institutionnelle, de bonnes pratiques d exploitation et de bon recouvrement de coûts, et sauf aggravation des contraintes économiques ou institutionnelles, la viabilité de long terme des réalisations et des résultats du projet est hautement probable. En fait, l amélioration de la capacité d autofinancement induite par le projet contribuera indirectement à une meilleure gestion des actifs (maintenance, renouvellement). Les perspectives de viabilité financière de la SONEDE en tant qu entreprise autonome sont développées dans les sections d analyse financière (D.1). Les paramètres permettant le maintien 7 ERP : Entreprise Resource Planning 13

14 d un ratio de dette prudent incluent : i) la masse salariale et la productivité, ii) les tarifs d eau et les ventes d eau, et iii) l optimisation des stratégies d investissement. 4. Risques et éventuels aspects controversés Risque Importance Commentaires et/ou mesures d atténuation Risque lié aux délais de procédure d approbation des étapes de passation de Elevée L atténuation de ce risque dépasse le cadre du projet. Le projet va recourir autant que marchés publics. Les capacités de possible à la passation de marchés anticipée, traitement de la Commission Supérieure et procéder au regroupement des des Marchés auraient notamment stagné ces dernières années. lots/prestations afin de minimiser l impact des procédures de revue. Dans le cadre du dialogue sur les systèmes de passation de marchés, des opportunités pourraient surgir pour tester dans le cadre du projet i) une augmentation des seuils de revue, ii) un recours accru au revues a posteriori ; voire iii) une délégation de pouvoirs d approbation à des représentants permanents de la CSM. Risque de retards dans l identification et la mise en oeuvre par le Gouvernement de nouvelles politiques sectorielles et réformes institutionnelles. Risque que le Gouvernement n accorde pas à la SONEDE les ajustements tarifaires nécessaires. Risque de lenteurs institutionnelles pour mise en œuvre de recommandations d efficacité organisationnelle et de gestion de la performance. L audit organisationnel pourra mettre en cause des structures et fonctions de la SONEDE voire recommander une clarification des rôles institutionnels. Elevée Moyenne Moyenne Le projet n utilise pas le prêt comme levier direct pour des améliorations de politique sectorielle, mais opte pour un renforcement de l auto-financement et de l autonomie de la SONEDE. Le dialogue de politique sectorielle, devant associer les sous-secteurs eau et assainissement, sera mené en parallèle avec le Gouvernement. Au vu de la bonne santé financière de la SONEDE, et de l augmentation de 5% du tarif moyen octroyée en 2005, les conditionnalités du prêt pourront éviter des clauses d augmentation tarifaire, et s attacheront au maintien de la situation financière de la SONEDE. Le projet mettra l accent sur la capacité du management à des améliorations continues de performance et d autofinancement relevant de l autonomie de gestion de la SONEDE. Les tutelles seront dûment impliquées dans les arbitrages organisationnels significatifs. 14

15 Risque Importance Commentaires et/ou mesures d atténuation La culture de gestion de la SONEDE Moyenne L installation de nouveaux systèmes pourrait restreindre l impact des informatiques ne transforme pas les composantes de renforcement des compétences et la culture de gestion d une capacités. entreprise. Toutefois, l équipe dirigeante de la SONEDE pourra mieux mettre en œuvre et suivre des actions d amélioration de la performance, d abord simples puis plus complexes. Bien que les besoins spécifiques de formation et/ou d assistance technique n aient pas été spécifiquement identifiés, le prêt pourra y subvenir en cours de projet. Risque de consultation non optimale entre SONEDE et ONAS. Leur expérience limitée de collaboration sur des projets stratégiques pourrait affecter le potentiel de gains d efficience inhérent au renouvellemet du système de gestion commerciale. Le projet ne viserait pas particulièrement à réduire la pauvreté La qualité des études d ingénierie réalisées en interne par la SONEDE pourrait affecter le projet. Moyenne Moyenne Faible La contribution de l ONAS à la conception du système commercial est requise. SONEDE a officiellement invité l ONAS à participer au Comité mis en place pour définir le cahier des charges et suivre la mise en œuvre du nouveau système de gestion commerciale. Les zones-cible du projet sont sélectionnées en raison du déficit de desserte prévisible en 2010 et L application de critères de pauvreté pour la sélection de zones-cible ne serait pas cohérente avec la méthodologie de planification de la SONEDE. Ceci étant, les zones-cible coïncident souvent avec des centres ou quartiers reconnus comme abritant des formes de pauvreté (ex. Ghardimaou). Bien que les études réalisées par la SONEDE ne soient pas systématiquement innovantes ou optimisées, elles restent très fiables et affranchissent le projet de passations de marchés laborieuses. Elles seront aussi destinées à des sous-projets standard. 5. Conditions du prêt Les conditions satisfaites comme préalable à la négociation incluaient: La mise en place anticipée de l Unité de Gestion du Projet pour accellerer la passation de marchés. L élaboration et adoption d un Manuel de Procédures du projet. L officialisation, par lettre ou accord, de la collaboration entre SONEDE et ONAS pour que ce dernier puisse contribuer à la définition du cahier des charges du progiciel de gestion commerciale. 15

16 Sous réserve d avis juridique, aucune condition ne subsiste pour la présentation du prêt en conseil d administration et pour son entrée en vigueur. Les conditions de l accord de prêt engagent la SONEDE: Au maintien d un coefficient d autofinancement (ratio de génération interne de liquidités et des dépenses d investissement) à un niveau minimal de 30% en vue d une autonomie financière satisfaisante. Au maintien d un ratio opérationnel (ou de recouvrement des coûts) de 100%. Au maintien d un taux de couverture du service de la dette d au moins 1,3. Au respect d exigences standard en matière d audit et de reporting. D. RESUME DE L EVALUATION DU PROJET 1. Analyses économiques et financières Analyse économique Avantages du projet Les composantes du projet relatives à l infrastructure permettront de fournir une eau potable saine et abordable à la population sans cesse croissante des zones cibles. Les investissements prévus sont nécessaires pour pouvoir satisfaire les besoins de la population future additionnelle, par le renforcement, l expansion ou la réhabilitation de certaines parties des systèmes de distribution. Grâce à ce projet, la SONEDE pourra assurer l alimentation en eau accompagnant le développement des zones urbaines dans les régions du Grand Tunis, du Nord et du Centre. Ces régions connaîtront une croissance de la population de l ordre de habitants entre 2010 à 2025, avec un pourcentage de la population du Grand Tunis représentant 87% de cette croissance. Les estimations tablent sur nouveaux branchements. Les avantages induits par les composantes relatives à l infrastructure seraient au moins égales aux coûts des solutions alternatives qui auraient été utilisées en l absence du projet afin de satisfaire la demande en eau. Dans cette situation hypothétique, les ménages et les autres usagers auraient à s approvisionner en eau auprès d autres vendeurs à des prix plus élevés et ils devraient en plus investir dans des solutions de stockage privées. En tant qu objectifs quantitatifs, éviter de tels coûts est supposé être le principal avantage apporté par le projet. De plus, et en considérant le confort bien plus élevé apporté par un branchement à domicile par rapport à l achat et au stockage de l eau, ce projet permettra aux ménages de consommer un volume d eau supérieur permettant d augmenter leur bien-être. Enfin, la SONEDE produit une eau d une qualité largement supérieure à celle qui pourrait être fournie par les vendeurs alternatifs ce qui permettra de réduire les risques de santé publique. Ces bénéfices seront d autant plus visibles que la croissance de la population deviendra perceptible. La composante de renforcement des capacités permettra d améliorer l efficacité et compétitivité de la SONEDE en matière de planification stratégique, d efficience organisationnelle, de planification financière et de gestion de la performance, de gestion commerciale et de gestion des ressources humaines. Les gains de cette composante se matérialiseront en terme de réduction de 16

17 coûts, d amélioration des revenus 8 et d augmentation de la capacité d investissement. D autres améliorations bénéficieront directement à la SONEDE, ainsi qu aux clients de l ONAS, en permettant un traitement plus rapide des demandes et réclamations des clients (demandes de branchement, paiement de factures, réclamations ), une réduction des erreurs de facturation et plus généralement un service plus réactif. Bien que ces avantages soient substantiels, ils demeurent difficilement quantifiables et donc non pris en compte les analyses économiques de la VAN et du TRI. Méthodologie et résultats sommaires L analyse des avantages économiques des composantes relatives à l infrastructure utilise l approche bénéfices - coûts et est déterminée en fonction des coûts d opportunités des solutions alternatives de fourniture de l eau. En l absence de services de fournitures d eau en Tunisie, l analyse a utilisé le coût de l alimentation en milieu rural, qui s élève à 17,4 DT/m 3, comme standard d évaluation du coût des solutions alternatives, solution retenue également lors du précédant projet d alimentation en eau réalisé par la SONEDE. De plus, les coûts financiers ont été convertis en coûts économiques en déduisant les taxes et en utilisant un facteur de conversion de 0,8 permettant l ajustement du coût de la main d œuvre non qualifiée et des droits de douanes. Ce facteur de conversion est considéré comme prudent et influence la rentabilité économique du projet d une manière négative. Les tables (2) à (4) de l annexe 9 montrent le détail des projections des avantages et des coûts pour chaque composante d infrastructure couvrant la période ainsi que pour des années ultérieures allant jusqu à Cette analyse est basée sur des prévisions d avantages et de coûts jusqu à Les coûts et avantages sont supposés être constants après Les estimations de la VAN et du TRI économiques pour les composantes relatives à l infrastructure sont résumées dans la table ci-dessous. Même si les avantages seraient limités aux coûts d opportunité des ressources alternatives d alimentation en eau, le projet est largement justifié avec un TRI de 43%. L analyse de la sensibilité a démontré que le TRI global ne descend qu à 37,9%, quand les avantages diminuent de 5% annuellement et les coûts augmentent de 5% l an par rapport au scénario de base. De plus, toutes les composantes d infrastructure apparaissent viables dans tous les scénarii. En prenant en compte d autres avantages telles que l augmentation de la disponibilité et de la sécurité de l alimentation ainsi qu en considérant le facteur de conversion prudent utilisé, le projet atteindrait des niveaux de rendement supérieurs. Scénarios : Analyse Economique : Coût d Opportunité du Capital = 12% Scénario de Base : Sans augmentation de coût ou diminution des bénéfices Augmentation Annuelle de 5% du Coût Economique Augmentation Annuelle de 5% du Coût Economique et Diminution Annuelle de 5% des bénéfices TRI VAN TRI VAN TRI VAN Composantes infrastructure 43,3% DT 43,0% DT 37,9% DT Infrastructure Grand Tunis 47,1% DT 46,8% DT 41,9% DT Infrastructure région Centre 32,7% 19,941,031 DT 32,2% DT 26,7% DT Infrastructure région Nord 23,9% DT 23,1% DT 16,9% DT 8 Y compris en disposant de moyens permettant de fournir des arguments plus solides justifiant une augmentation tarifaire. 17

18 Politique tarifaire L évaluation de la politique tarifaire dans le secteur de l eau en Tunisie comporte trois angles: (i) la viabilité des règles régissant les ajustements tarifaires, (ii) la capacité du tarif moyen actuel dans la couverture totale des coûts et (iii) l efficacité de la structure tarifaire en arbitrant entre la satisfaction des besoins des plus pauvres en leur fournissant le niveau de consommation nécessaire et le maintien au même moment d un niveau incitant à la rationalisation de la consommation. La structure tarifaire est proposée par la SONEDE et est approuvée par le Gouvernement et elle est appliquée dans tout le pays, englobant les services urbains et ruraux. Des analyses provisoires ont permis de dégager que les règles d ajustement tarifaire fonctionnement correctement sous plusieurs aspects. La santé financière de la SONEDE, due essentiellement à un ajustement relativement fréquent des tarifs, démontre l attachement du Gouvernement à maintenir la viabilité du fournisseur national. Cependant, notre analyse suggère que des améliorations sont possibles par le renforcement des capacités techniques des entités gouvernementales à conseiller ou à participer dans la prise de décision en matière d ajustements tarifaires. La structure tarifaire de la SONEDE comporte deux composantes, une composante fixe et une seconde variable en fonction du volume de consommation. En plus des revenus de la consommation d eau, des recettes sont générés par les revenus de branchements qui contribuent à hauteur de 15% dans les revenus annuels de la SONEDE. Durant la dernière décennie, la SONEDE a pu maintenir un résultat net positif en dépit de l extension de ses activités à des zones rurales moins rentables. Ceci est dû à (i) un tarif moyen adéquat combiné à des révisions tarifaires fréquentes 9, (ii) les revenus stables provenant des nouveaux branchements et (iii) les subventions gouvernementales annuelles au titre des investissements ruraux (environ 8 MDT). Le schéma ci-dessous montre que même si le ratio d exploitation 10 s est toujours maintenu à un niveau élevé par rapport aux standards régionaux durant la dernière décennie, il demeurait constamment en dessous du 100% durant les trois dernières années précédant l ajustement tarifaire. Ce dernier élément suscite certaines craintes quant à la viabilité de la performance financière de la SONEDE. 9 Les derniers ajustements tarifaires sont: 9.2% en 1996, 5% en 1999, 7% en 2001, et 5,7% en Ratio d exploitation: rapport des revenues d exploitation sur les charges d exploitation (y compris les amortissements). 18

19 110% 108% 106% 104% 102% 100% 98% 96% 1,993 1,994 1,995 1,996 1,997 1,998 1,999 2,000 2,001 2,002 2,003 2,004 Evolution du ratio d exploitation de la SONEDE. La structure tarifaire de la SONEDE montre un niveau important de compensation croisée entre les clients. Le schéma ci-dessous démontre que plus de 80% des revenus de ventes d eau de la SONEDE proviennent de moins de 10% des abonnés, ce qui suggère un niveau élevé de subvention de faibles tranches de consommation par les gros consommateurs. Cette forme de subvention croisée n est par ailleurs pas particulièrement ciblée vers les usagers pauvres. 70% 60% % Total abonnés % Consommation % Revenues de la SONEDE 50% 40% 30% 20% 10% 0% > 151 Distribution des clients SONEDE, par revenus, par volumes vendus et par paliers tarifaires Le déséquilibre de la structure tarifaire réelle représente un risque pour la SONEDE et l ONAS de voir leurs plus grands consommateurs se tourner vers l auto-approvisionnement. Un tel risque de déconnexion sera aggravé avec les ajustements tarifaires futurs par l alourdissement du fardeau pesant sur les plus grands consommateurs. Analyse financière Les composantes relatives à l infrastructure généreront des avantages financiers pour la SONEDE provenant de plusieurs sources, parmi lesquelles: (i) une augmentation des ventes d eau suite aux investissements réalisées par le projet, (i) des recettes générés par les revenus de branchements générés par le projet. 19

20 L analyse financière des composantes d infrastructure du projet a été réalisée en termes courants et en utilisant les cash-flows générés par chaque composante sur une période de 20 ans. Les résultats des analyses financières et de sensibilité y afférente sont présentés dans la table cidessous. L analyse montre que les activités d investissement envisagées sont financièrement viables et dégagent un taux de retour financier de 9,67% basé sur les cash-flows d exploitation moins les investissements réalisés par la SONEDE. La viabilité financière de l investissement global a été estimée en tenant compte du coût de financement et de l effet de levier du projet. Analyse Financière : Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC) = 4,2% Scénario de base Tarif Moyen Constant TRI VAN TRI VAN Composantes d infrastructure 9,67% DT 5,42% DT Infrastructure Grand Tunis 12,69% DT 8,94% DT Infrastructure Région Centre 8,66% DT 4,82% DT Infrastructure Région Nord 4,92% DT 0,98% ( ) DT Il est difficile d estimer les avantages financiers de la composante de renforcement des capacités, toutefois l'analyse préliminaire présentée ci-dessous donne quelques éclaircissements au sujet des grands avantages et de la rentabilité des deux composantes principales de cette catégorie : Le renouvellement du système actuel de gestion commerciale permettrait à la SONEDE de limiter le risque d une panne accidentelle aux conséquences dramatiques 11, et de diminuer la durée de son cycle de facturation actuellement estimé à 120 jours. En prenant en compte le coût du nouveau système, environ 3,7 MDT, la SONEDE pourrait récupérer son investissement dès la première année de sa mise en place et ceci en diminuant son cycle de facturation de seulement 7 jours. Il est donc raisonnablement logique de penser que cette composante présentera des niveaux de VAN et de TRI très élevés. La mise en place d un système de RH moderne devrait améliorer l efficacité de la gestion des ressources humaines et des programmes attenants, et de maîtriser la totalité des coûts du personnel. Le coût de cette composante, DT, représente moins de 0,8% des charges annuelles en personnel de la SONEDE. En tenant compte du fait que les charges du personnel de la SONEDE ont augmenté de plus de 8% en monnaie constante pendant les quatre dernières années, il est raisonnable de conclure que la SONEDE sera capable de récupérer son investissement en ayant la possibilité de mieux maîtriser ses charges de personnel. Les deux autres composantes institutionnelles représentent un investissement relativement faible que la SONEDE devrait récupérer par des gains en efficacité induits par la réalisation de toutes les composantes institutionnelles. 11 Le logiciel et le matériel actuel ne sont plus assurés par les fournisseurs. La SONEDE place la migration de secours de la base de données et de l'application clients sur un nouveau serveur, avant la modernisation de logiciel par le projet financé par la Banque. 20