SUPPLY CHAINS COLLABORATIVES :

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1 ÉTUDE KURHAN-FOTOLIA SUPPLY CHAINS COLLABORATIVES : où en est-on? Dans un contexte d augmentation continue des coûts logistiques, de pression sur les marges et d évolutions des attentes clients, la collaboration et les autres formes de partenariat sont devenues des leviers de création de valeur au sein des Supply Chains, à la fois pour les clients et les entreprises impliquées. Afin de mieux comprendre les différentes formes de coopérations existantes, le type d entreprises impliquées, les effets induits, les barrières et les facteurs de succès de ces initiatives, EY, ESCP Europe et leurs partenaires Supply Chain Magazine et Terra Technology ont lancé une enquête auprès d un panel d entreprises internationales comprenant des PME, ETI et grandes entreprises industrielles, des distributeurs et des prestataires logistiques. Nous vous en livrons les principaux résultats Notre approche est inédite car nous distinguons deux types de collaboration : verticale, qui implique des entreprises à différents niveaux de la Supply Chain (SC) horizontale, qui concerne des entreprises au même niveau de la SC En effet, la plupart des études sur la collaboration en SC se limitent au partenariat clients-fournisseurs (soit à la collaboration verticale). Le développement des collaborations horizontales dans le domaine de la SC est beaucoup plus récent et souvent contesté : il est souvent considéré à travers les expériences de mutualisation logistique. Notre étude vise à étudier simultanément les partenariats horizontaux et verticaux dans une perspective large de Supply Chain Management (SCM). Les initiatives de coopérations SC étudiées adressent tout ou partie des domaines suivants : transport, entreposage, gestion des commandes & des prévisions et approvisionnement. Elles concernent des acteurs indépendants, complémentaires au sein de la SC (client-fournisseurs) ou concurrents. L étude s est déroulée en deux temps : une enquête qualitative via des entretiens auprès d une dizaine de directeurs SC d entreprises internationales de divers secteurs et une enquête quantitative en ligne auprès de 0 managers ou dirigeants de la SC en France et à l étranger. Nous remercions à cette occasion les entreprises qui ont participé à cette étude. DG, DAF et DA aussi porteurs de projets collaboratifs 75 % des répondants à l enquête travaillent dans une entreprise située en France et 5 % à l étranger. La majorité des répondants sont des Directeurs ou Responsables Logistique/des Opérations/Supply Chain. Cependant, on notera que les projets de collaboration peuvent Faibles propensions aux collaborations, faibles performances SC et climat relationnel peu satisfaisant également être portés par d autres fonctions comme le Directeur Général, le Directeur Achats ou le Directeur Administratif et Financier. Ce phénomène s observe surtout dans les entreprises de moins de 00 M de CA. 66% Directeur ou Responsable Logistique Opérations/ Supply Chain Figure 3 - Répartition du nombre de répondants par fonction dans l entreprise (%) La performance est-elle liée au profil de collaboration? Figure 4 - Analyse Factorielle Multiple 7% Directeur des achats 7% Directeur général 5% Consultant 5% Directeur IT 5% Directeur stratégie 5% Responsable RSE/HSE % Directeur administratif et financier Bonnes capacités à choisir ses partenaires et à résoudre les conflits F (,3 %) Axes partiels (axes F et F : 4,94 %) 0,75 Profil Collaboratif.F 0,5 Profil 0,5 Collaboratif.F Relationnelle.F 0-0,5-0,5-0,75 Opérationnelle.F Relationnelle.F ,75-0,5-0,5 0 0,5 0,5 0,75 F (9,63 %) Opérationnelle.F Faibles capacités à choisir ses partenaires et à résoudre les conflits Forte propension aux collaborations liées à de très bonnes performances SC et bon climat relationnel L analyse de l axe horizontal de la Figure 4 montre que les entreprises affichant une forte propension à la collaboration et une plus forte ouverture vers d autres organisations 68 N 9 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 05

2 sont aussi celles qui atteignent de bonnes performances dans leurs initiatives collaboratives dans le champ de la SC. Ce résultat fait écho à des recherches classiques en SCM qui mettent en avant l importance d une attitude axée sur le partage, la communication ainsi que l échange d information et de compétences (cf. le concept de Supply Chain Orientation ). L analyse de l axe vertical introduit à son tour un deuxième volet parmi les critères de succès des initiatives collaboratives. Il s agit de ceux liés à la mise en œuvre d un projet, tant dans le choix des acteurs et dans la volonté de créer un ensemble orienté vers des objectifs communs, que dans la capacité à faire face aux difficultés opérationnelles qui peuvent menacer les ententes initiales. Les pratiques collaboratives diffèrent-elles selon les secteurs? Une remarque préalable s impose, avant même d essayer d identifier des spécificités sectorielles. Suite aux entretiens qualitatifs, nous avons pu constater que la collaboration n est pas appréhendée de la même façon dans des industries caractérisées par un haut niveau de standardisation et de normalisation (cf. automobile) et les autres industries (pour lesquelles les pratiques d interaction entre les acteurs semblent moins structurées, ou du moins historiquement moins marquées, par des relations très hiérarchisées entre firme focale et donneurs d ordre). Il est ainsi important de prendre en compte la nature contingente du concept de «collaboration», qui peut inclure à la fois des collaborations fortement pilotées par un acteur focal, ou a contrario, des collaborations entre petits acteurs qui décident de s associer pour «gagner en poids» et en pouvoir de négociation. Nous citerons par exemple le cas du projet de collaboration Synchronis (International Foods, Brossard, Materne et Mont Blanc). Né sous la pression de ses clients de la grande distribution, ce GIE datant de 009/00 est constitué d entreprises fondamentalement différentes, tant en termes de structure capitalistique que d importance des flux et de leur structure logistique (interne ou externalisée). Pourtant, les contraintes de leurs clients étant sensiblement les mêmes, elles sont rapidement arrivées à un accord de principe décidé au niveau de la direction générale. L objectif de cette association est de mutualiser le transport. Tous les flux de commandes des quatre sociétés ( palettes par an) sont administrés par une cellule unique mutualisée (3,5 ETP) qui construit : soit des plans de transports mutualisés avec regroupement sur un hub (trois hubs en France), soit des livraisons directes au départ de l entrepôt de chacun des membres. Cette collaboration MENTZER, JOHN T., ET AL. "DEFINING SUPPLY CHAIN MANAGEMENT" JOURNAL OF BUSINESS LOGISTICS. (00):. a permis de dépasser les objectifs de qualité de service et d atteindre des taux de mutualisation, suivant les acteurs, compris entre 5 % et 5 % des palettes livrées. Un intérêt plus marqué dans le CPG La forte représentation, dans notre échantillon, d initiatives dans le secteur des biens de grande consommation témoigne probablement d un intérêt plus marqué de ces agents pour les pratiques collaboratives en SC. Ceci s explique de deux manières: l historique de la filière avec les collaborations, ces secteurs ayant été parmi les premiers à tester et à communiquer sur ce type de pratiques, ainsi que la proximité avec leurs clients finaux (nombre d initiatives de collaboration semblent «remonter» la SC, en partant du consommateur final pour se diffuser en amont. Il est plus difficile d influencer ses clients dont on doit réclamer un paiement que ses fournisseurs (de Leeuw, S., & Fransoo, J. 009-). Ces déductions semblent confirmées par la Figure 5 : les entreprises de grande consommation et distribution ont des taux plus élevés de coopération SC réussie. Figure 5 - AFM en fonction du secteur des répondants F F Biens de grande consommation Industrie Services Quels bénéfices attendus d une collaboration? La collaboration logistique est une initiative assez répandue parmi nos répondants : 7 % des répondants ont mis en œuvre au moins une initiative de collaboration et 43 % de ceux n en ayant pas encore initié comptent lancer un projet dans les deux ans. Ces résultats confirment l intérêt grandissant pour la collaboration en SC. Toutefois, les initiatives approfondies et d envergure restent limitées. Ces initiatives ont permis aux organisations d améliorer leur service client, de diminuer leurs coûts de fonctionnement et de réduire les «lead-times». Ce constat confirme l importance des réductions de coûts dans les démarches de coopérations en SC. Néanmoins, les synergies de revenus semblent largement se développer puisque l amélioration du service client est le premier objectif recherché (8 %) ; devant la réduction des coûts de fonctionnement (transport, entreposage et stock) (7 %) et celle des délais (69 %). Les objectifs recherchés par les entreprises qui mettent en place des coopérations de SC font échos aux objectifs globaux des entreprises qui mènent des alliances stratégiques. D une part, les alliances, dites «d échelle» (ou scale, Hen- MARS 05 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 9 69

3 ÉTUDE nart 988) visent à regrouper des entreprises, souvent de taille similaire, qui mettent en commun des ressources identiques en vue de mutualiser certains actifs et coûts et ainsi de réaliser des économies. D autre part, les alliances dites complémentaires (ou link) visent à mettre en commun des ressources ou compétences complémentaires afin de créer davantage de valeur pour les clients grâce à l innovation, la fertilisation croisée ou les synergies de revenus. Dans ce cas, le bénéfice de l alliance se manifeste plutôt par une augmentation des revenus que par une réduction des coûts. Au global, l impact sur la performance est le même pour les deux grands types de coopérations SC observés. Néanmoins, certains critères sont un peu plus marqués selon le type d alliance. Ainsi, les alliances verticales tendent à réduire les coûts tandis que les alliances horizontales contribuent à augmenter le CA et à développer de nouveaux savoir-faire. Par extrapolation, les coopérations verticales semblent générer plus de synergies de coûts alors que les coopérations horizontales engendrent plus de synergies de revenus. Inversement, peu de coopérations SC permettent d atteindre des objectifs de développement durable ou liés à la règlementation. Pourtant, certaines initiatives sont nées d un objectif de réduction des émissions de carbone. Nous citerons par exemple le Club Demeter, dont l objectif principal est de concrétiser les réflexions sur la gestion des flux dans une optique de développement durable au sens large. Il est donc légitime de se demander si la dimension environnementale ne pourrait pas être plutôt à l origine de collaborations, dans la mesure où elle permet de viser des objectifs «publics» (réduction impact environnemental) en évitant les frictions liées au partage des bénéfices «privés» entre les acteurs dans le cadre de collaborations. Quels facteurs clés de réussite? Figure 6 - Les facteurs clés de succès d une collaboration réussie Le soutien de la direction 5% La mise en place d une structure projet avec le(s) partenaire(s) La capacité à dégager des gains rapides L intégration dans une stratégie à moyen/long terme La structure de gouvernance et la mécanique de partage réussies Les systèmes d information : partage de données La présence d expériences antérieures de collaboration 9% 6% % 6% 9% 6% 39% 39% 4% 35% 3% 40% Les systèmes d information : partage d applications 6% 8% L implication d un 3PL 6% 5% L implication d un 4PL 5% 9% Tout à fait d accord D accord F La collaboration logistique est une démarche qui nécessite un soutien affiché de la Direction Générale et une structure projet performante. Ce constat confirme la dimension stratégique des coopérations SC, longtemps négligées car considérées comme essentiellement opérationnelles depuis plusieurs décennies. La reconnaissance de la dimension stratégique, accompagnée d une implication réelle du top management, devrait accroître le taux de succès de ces alliances. En plus d un engagement ferme de la direction, l identification chez les partenaires de ressources dédiées et organisées en mode projet apparaît comme un prérequis. Ce résultat vient confirmer le Baromètre 03 de la collaboration logistique réalisé par l ECR qui constate que «8 % des acteurs qui font actuellement de la collaboration avaient une ressource en interne pour initier et faire vivre le projet». Autre constat qui vient confirmer cette nécessité d utiliser les bons outils de gestion de projet : parmi les répondants qui n envisagent pas de futur projet collaboratif, près de la moitié évoquent un manque d information sur la méthodologie. Echanger souvent et choisir des partenaires à sa taille Figure 7 - AFM en fonction de la fréquence des échanges d information F Hebdomadaire Mensuelle Quotidienne Comme le met en évidence la Figure 7 ci-dessus, les collaborations les plus réussies semblent être celles associées à des échanges d informations réguliers et fréquents. Les entreprises positionnées à droite de l axe des abscisses ont réussi à mettre en place une réelle collaboration. Enfin, les coopérations SC les plus réussies semblent être celles qui concernent des entreprises s associant avec des partenaires de même taille % (cf. Figure 8) et de maturité collaborative similaire (cf. Figure 9). Sans surprise, un rapport de force équilibré est un gage de réussite des alliances et de compatibilité, critère souvent mis en évidence dans les études sur les alliances stratégiques. Partager la même culture marketing est un plus Enfin, partager la même culture marketing peut aussi, dans certains cas, faciliter les démarches de collaboration horizontale. Le cas de Pepsico France et Orangina Schweppes est un très bon exemple. Afin de répondre à des problématiques de complexité des opéra- 70 N 9 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 05

4 Figure 8 - AFM en fonction de la taille du partenaire F Plus grande Plus petite Semblable à la vôtre tions, d exigences clients et de normes environnementales, ces deux concurrents directs ont décidé en 009/00 de développer des synergies sur l ensemble de leurs opérations logistiques, de la production à la livraison. Malgré les difficultés rencontrées liées à l envergure du projet, les partenaires ont réussi à améliorer leur service client, contenir leurs coûts logistiques et réduire leurs émissions de CO. Paradoxalement, il est donc parfois plus facile de s allier avec un concurrent dont on partage la culture et l état F d esprit qu avec un client ou un fournisseur. Quant au rôle des technologies innovantes, elles ne s appliquent qu à deux tiers des collaborations étudiées. Lorsqu elles s appliquent, elles semblent néanmoins apporter des innovations considérables en termes d organisation et de gestion de processus dédiés à soutenir ces initiatives de collaboration. Moins d une collaboration sur quatre est horizontale Figure 9 55% 7% Ont mis en place une initiative de collaboration verticale Ont mis en place une initiative de collaboration horizontale MARS 05 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 9 7

5 ÉTUDE Il est intéressant de constater que seuls 7 % des répondants ont mis en place une initiative de collaboration horizontale contre 55 % de collaboration verticale. Ce constat confirme que la maturité des coopérations verticales est plus forte que celle des coopérations horizontales, du moins dans le domaine de la SC. Ceci s explique à la fois par la vocation du SCM à coordonner les différents acteurs tout au long de la SC et par les difficultés spécifiques soulevées par les coopérations horizontales. En effet, par définition, les coopérations horizontales mettent en commun des entreprises au même niveau de la chaîne de valeur et qui peuvent être concurrentes. Ces pratiques sont particulièrement délicates à gérer en termes de gestion, de gouvernance et de répartition des investissements et bénéfices. Elles sont aussi sujettes à générer des conflits d intérêts, notamment liés au caractère concurrentiel ou confidentiel d échanges de certaines informations. En d autres termes, comment bénéficier des ressources du partenaire sans lui révéler le cœur de son avantage compétitif? Principaux freins à la mise en place de collaboration horizontale Figure 0 Manque de confiance envers les partenaires potentiels Absence de mécanisme clair de partage des bénéfices Manque de ressources informatiques Les raisons invoquées ci-dessus témoignent d une part des difficultés spécifiques aux alliances horizontales (manque de confiance envers les partenaires potentiels, absence de mécanisme clair de partage des bénéfices) et plus généralement d un manque de compétences (ressources informatiques, difficulté à identifier le bon partenaire) pour gérer ces formes particulières qui ne relèvent pas naturellement des compétences des directions SC. Un travail avec la Direction Générale et/ou stratégique pourrait représenter une manière de contourner ces barrières. La collaboration verticale est-elle plus mature? L intégration de la SC d une société vers ses clients et/ou ses fournisseurs est une tendance dans la vocation Figure Collaboration verticale Collaboration horizontale même du développement du SCM. Elle peut répondre à différents objectifs tels que donner plus de visibilité aux différents acteurs de la SC afin de réduire l effet bullwhip créé par des planifications et des décisions prises en silo, ou partager certains actifs (entrepôts, transports, systèmes) pour minimiser les coûts et les non-valeurs tout au long de la chaîne. Les coopérations les plus fréquentes concernent les activités de transport et de relation clients et fournisseurs. Paradoxalement, les entreprises interrogées ne semblent pas privilégier les partenariats amont (fournisseurs, transports amonts) alors qu ils sont réputés être plus faciles à mettre en œuvre. En effet, il est plus aisé de demander de telles évolutions à ses fournisseurs (que l on paie), plutôt qu à ses clients (desquels il s agit de percevoir des revenus). La relation client-fournisseur avec le processus de GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est un bon exemple de processus éprouvé dans l industrie où le partage de prévision de la demande d un échelon vers l autre, la mise en commun de l information du stock et des approvisionnements réduit l incertitude et les à-coups dans la SC. La collaboration verticale peut par exemple consister pour un fournisseur à assurer une meilleure disponibilité des matières 79% 64% 58% premières d un industriel : ce dernier facilitera la diffusion et le partage des données relatives à la planification et aux prévisions et son fournisseur bénéficiera d une meilleure visibilité sur la demande future, lui permettant de mieux organiser son outil industriel, avec moins d équipes supplémentaires et de transport urgent. En échange il pourra offrir de prendre en charge un stock de consignation pour l industriel. Ces observations peuvent également être interprétées comme une maturité relative des alliances, même verticales, en SC. La GPA, déjà ancienne, reste largement citée. Par ailleurs, les entreprises hésitent manifestement à mettre en commun des ressources physiques d envergure ; ce qui 3 ERP /Excel Plate-forme collaborative Plate-forme collaborative ERP /Excel 7 N 9 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 05

6 impliquerait des investissements possiblement non-redéployables et un engagement sur la durée ; la coopération devient alors difficilement réversible, tout au moins à faible coût. Il est d ailleurs intéressant de constater que dans le classement des solutions technologiques utilisées dans la mise en place de collaboration verticale, les plates-formes collaboratives arrivent en troisième position après l ERP, puis /Excel : Les échanges d information, pourtant quotidiens pour la majorité des répondants, se font donc essentiellement entre ERP (par EDI par exemple) ou par . La structure en général plus complexe des collaborations horizontales nécessite rapidement l utilisation d une plate-forme collaborative. Trois enseignements majeurs Différents apprentissages peuvent être tirés de l étude menée. Les pratiques collaboratives dans le champ de la SC recouvrent des initiatives très variées, en termes d activités investies (du simple transport à l entreposage, des approvisionnements au partage des informations et des prévisions), du degré d implication des partenaires impliqués, du rôle joué par les outils technologiques déployés. L interprétation même du concept de «collaboration» s avère être très contingent au secteur d activité, à la taille de l entreprise et à la maturité SC de l organisation et de ses partenaires. L impact des initiatives collaboratives sur la performance se traduit par une amélioration du service client et du lead time. La collaboration apparaît comme une optimisation des coûts et un levier environnemental. Ces deux éléments sont souvent repris dans la presse et la communication institutionnelle des entreprises. Cependant, ils ne semblent pas être une priorité pour les entreprises de notre échantillon (du fait, peut-être, de la mauvaise conjoncture économique qui détourne les entreprises de ces objectifs et favorise des politiques publiques orientées sur la relance de la compétitivité à court terme). Les initiatives verticales restent prédominantes et se développent aussi bien en amont qu en aval de la chaîne, tandis que les initiatives horizontales, pourtant souvent citées comme ayant un futur prometteur, tâtonnent. Elles se heurtent à des obstacles principalement comportementaux ou liés à l existence de normes, standards et technologies qui souffrent d un manque d harmonisation. L objectif principal des initiatives verticales renvoie le plus souvent à une recherche de taille critique des opérations et à une volonté d optimisation des ressources (alliances scale). A contrario, les initiatives horizontales semblent davantage orientées sur l élargissement du marché au travers de la complémentarité des ressources partagées (alliances link). Extrait du livre blanc rédigé d après les analyses de Valentina Carbone & Valérie Moatti, Professeurs Chercheurs à l ESCP Europe et Tanguy Caillet, Centre d'excellence d EY MARS 05 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 9 73