n 56 LETTRE d info LA PERFORMANCE PAR LA MAINTENANCE 5 entreprises témoignent Mot du président Janvier 2015

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1 ASSOCIATION REGIONALE DE L INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE ET DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIES n 56 LETTRE d info Janvier 2015 LA PERFORMANCE PAR LA MAINTENANCE 5 entreprises témoignent Mot du président L action Performance par la Maintenance, conduite en 2013 et 2014 par l ARIATT a accompagné 5 entreprises agroalimentaires régionales dans l optimisation de leur fonctionnement opérationnel. Le soutien de l Etat, via la Direction Régionale de l Alimentation, de l Agriculture et de la Forêt et via la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l Emploi a permis à ces industriels de se pencher sur des thématiques techniques mais aussi sur le potentiel humain disponible. En effet, s il est de nos jours important de connaître les méthodes et processus d optimisation, il est aussi complexe de les appliquer, de se les approprier et de les faire vivre. Les personnels de l entreprise, tant au niveau du service maintenance que des équipes de production et des processus supports, jouent un rôle primordial dans leur mise en place. L ARIATT a, par cette action, replacé et la maîtrise technique et l humain au cœur de la performance, avec comme résultat une amélioration de la performance des services mais aussi une valorisation des personnels de maintenance et de production. L engouement des entreprises régionales pour cette thématique, manifestée tout au long du programme et concrétisée par une forte participation à la réunion de restitution du 16 Décembre 2014, laisse présager d une importante diffusion des outils présentés dans cette lettre. FINANCÉ PAR Bonne Lecture! Jean-Jacques BRET Président de l ARIATT

2 Contexte Longtemps limitée à une action corrective, la maintenance est de plus en plus considérée comme un gisement de productivité : l anticipation des pannes de l outil de production devient un enjeu majeur. Le secteur de l agroalimentaire, de par son historique et la typologie de ses acteurs, est particulièrement concerné par les opportunités d optimisation de la performance industrielle. En effet, le modèle «IAA» s est souvent développé de manière empirique, en s affranchissant souvent des nécessités industrielles. Ainsi, même si un travail important a déjà été réalisé sur l optimisation des méthodes de production, les entreprises doivent aujourd hui impérativement gérer finement la Fonction Maintenance. Il est plus que jamais nécessaire d apporter aux opérateurs les connaissances pour conduire correctement leurs équipements et en surveiller régulièrement le bon état technologique. Par ailleurs, d autres arguments plaident, si besoin est, en faveur d une optimisation de la maintenance : 3 Son lien avec la certification qualité : la gestion de la maintenance est observée de plus en plus précisément : traçabilité, prévention, amélioration continue et évaluation, 3 La mise en œuvre, soit à l initiative de l entreprise ou à la demande de ses clients / donneurs d ordres, d un indicateur de performance nécessite une connaissance approfondie des différents éléments organisationnels, techniques et humains de la Fonction Maintenance. Forte de ces observations, l ARIATT conduit depuis 2013 une action collective d amélioration de la performance de la maintenance. Les financements de la DRAAF* et de la DIRECCTE** ont permis à 5 entreprises agroalimentaires représentatives par leur diversité de la filière franc-comtoise de bénéficier de l accompagnement technique de PI Consultants Associés. * DRAAF : Direction régionale de l Alimentation de l Agriculture et de la Forêt. ** DIRECCTE : Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l Emploi. Description du programme collectif L action collective «Performance par la Maintenance» a été mise en œuvre du 1 er Janvier 2013 au 31 Décembre Pilotée par l ARIATT et animée par M. Baelde de PI Consultants Associés, elle a permis grâce une première phase de sensibilisation de présenter les enjeux et opportunités liés à l optimisation de la Fonction Maintenance en entreprise. Ainsi une première réunion en Mars 2013 a réuni 15 représentants d entreprises à qui ont été présentés les bénéfices liées à l optimisation du fonctionnement du service maintenance ainsi que les outils et méthodologies à appliquer (cf. Maintenance : les Outils de la Performance). A la suite de cette réunion, 5 entreprises pilotes de secteurs différents ont été sélectionnées : En parallèle de cet accompagnement, les industriels ont bénéficié de 3 journées collectives dans le but de leur apporter les méthodologies nécessaires à la pérennisation de l action : orientées maintenance préventive, outils de performance ou gestion du budget, ces formations ont également été ouvertes aux entreprises non pilotes afin d enrichir les débats et de déployer largement la démarche. Le 16 Décembre 2014, la réunion de restitution du programme collectif a réuni plus de 31 industriels qui ont profité des témoignages des entreprises pilotes et bénéficier des principaux enseignements de cette action collective. Conjointement à la réalisation des prestations Maintenance par PI Consultants Associés, l ARIATT a missionné M. Leblois de Comma Consulting pour la réalisation de diagnostics métrologie dans les entreprises pilotes. Elles ont ainsi été accompagnées pendant 2 journées au cours desquelles la performance des outils et des méthodologies de mesure a été évaluée. * GMAO : Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur Fromagerie Milleret (70), Ets Jean-Louis Amiotte (25), Jura Terroir (39), Naturalim France Miel (39), Fromagerie Perrin-Vermot (25). Les thématiques traitées au cours des 11 journées d accompagnement furent variées (mise en place d une GMAO*, développement d indicateurs de performance, refonte du plan de maintenance préventive, gestion des stocks de pièces de rechange, animation et management des équipes, ) et adaptées aux problématiques internes des structures pilotes. Qu est-ce que la métrologie? La métrologie est définie comme étant la science des mesures. Dans la pratique, en milieu industriel, les mesures permettent de prendre des décisions, souvent sur la qualité ou la conformité du produit, afin de pouvoir le mettre sur le marché. Pour optimiser le processus métrologique il faut : identifier les mesures importantes ou critiques, s assurer de la possibilité de la répétabilité et de la stabilité, connaître l incertitude de mesure.

3 Accompagnement technique des PME pilotes Cette étape constituait le cœur du projet puisqu elle a permis de déployer individuellement, auprès des 5 PME pilotes, la démarche d optimisation de la Fonction Maintenance à travers 4 étapes : - Diagnostic de la Fonction Maintenance : détecter les anomalies de fonctionnement du service maintenance et élaborer un plan d amélioration des performances, identifier les besoins en matière de travail collaboratif. - Préconisations d améliorations dans le cadre d un plan de progrès individualisé. - Journée collective d information : bilan collectif des diagnostics avec l ensemble des PME concernées, identification de thématiques communes. - Accompagnement au déploiement des plans d actions. En parallèle, la maintenance ayant très souvent en charge, de manière globale ou partagée, la gestion des équipements de métrologie, un diagnostic spécifique, réalisé par un consultant spécialisé, a été proposé. L analyse portait notamment sur les points suivants : - Rôle du service maintenance dans le suivi des équipements de métrologie (connaissance et gestion du parc, moyens de contrôle, gestion des prestataires, gestion documentaire, formation,.). - Moyens de mesures et méthodologies mises en œuvre pour assurer le contrôle qualité du produit tout au long du process de production. - Achats et investissements relatifs aux équipements de métrologie. PRINCIPAUX PROJETS TRAITÉS DANS LES ENTREPRISES Fromagerie Milleret : Mise en place et déploiement d une GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) Organisation de la gestion des stocks Définition des indicateurs de suivi d activité. Naturalim France Miel : Amélioration du plan de maintenance préventive et meilleure prise en compte du lien Maintenance/Qualité pour les audits Mise en place d un suivi précis des interventions en vue d alimenter un historique par équipement - Définition des indicateurs de suivi d activité. Fromagerie Perrin-Vermot : Gestion des demandes d intervention Evolution de la GMAO en partenariat avec le prestataire. Ets Jean-Louis Amiotte : Réorganisation de la Fonction Maintenance avec fusion des services des deux sites et uniformisation - Développement de la Maintenance de premier niveau. Jura Terroir : Codification du parc machine Développement des réunions multiservice Remise en place des demandes d intervention Organisation de la gestion du stock. - Gestion de la traçabilité des résultats de mesures. Maintenance : les Outils de la Performance Au cours des réunions collectives, les industriels pilotes ont pu échanger sur les problématiques mises en évidence lors des accompagnements réalisés par PI Consultants Associés. La prise en compte des attentes de ces 5 entreprises ont conduit l ARIATT à proposer des formations théoriques autour de divers outils d amélioration de la performance du service maintenance dont vous trouverez une rapide description ci-dessous. Pour plus d informations sur ces méthodes de travail vous pouvez contacter l ARIATT : Jonathan Coquelin jcoquelin@ariatt.fr ou pour un suivi personnalisé : PI Consultants Associés : Stéphane Baelde sbaelde@pi-consultants. fr Le Plan de Maintenance Préventive (PMP) Un des objectifs prioritaire du service maintenance est de savoir anticiper les pannes et baisser les défaillances afin de réduire «l effet Pompier» et d agir plutôt que de subir. Pour ce faire il est important de mettre en place un Plan de Maintenance Préventive qui peut être résumé en 5 types d actions : - Routine : vérification, lubrification, calibration. - Périodique : vérification des équipements à intervalles réguliers. - Auto maintenance : accomplie par les opérateurs de production. - Systématique : remplacement basé sur la durée de vie même des pièces : contrôles réglementaires, nettoyage, graissage, protection anticorrosion, gel - Conditionnelle : remplacement déclenché par l usure. Pour ces actions, il est indispensable de disposer d intervalles de contrôles prédéterminés et de critères d évaluation précis. Ces données seront primordiales dans la constitution d un PMP adéquat. Pour les obtenir les entreprises peuvent se baser sur : - L historique des correctifs, - Les exigences réglementaires ou professionnelles, - Les recommandations fournisseurs ou constructeurs (à adapter, il faut y faire attention), - L analyse de la criticité des équipements (via la méthode AMDEC). La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) a pour objectif d aider l entreprise à connaître ses points faibles en répertoriant les défaillances et en analysant leur danger, leur criticité. Celle-ci est déterminée suite à un examen précis des défaillances selon leur gravité, leur fréquence et la fiabilité de leur détection. La mise en place de ces méthodes nécessite au préalable une certaine connaissance du processus de maintenance et un suivi des actions réalisées : on ne peut s améliorer sans s évaluer! Lettre d information N 56 - Janvier 2015

4 Les Indicateurs de Performance Afin d améliorer le fonctionnement du service maintenance il est nécessaire, comme pour tout autre service, de mieux le connaître. Pour ce faire des indicateurs pertinents doivent être définis et regroupés dans un tableau de bord adapté. L objectif est ici de : - Clarifier la stratégie et les projets, - Analyser et corriger, - Planifier / définir des actions de progrès, - Communiquer et déployer : visualiser les effets de ce qui a été mis en œuvre. Ce dernier point est particulièrement important. En effet, la maintenance est souvent perçue comme source de coût plutôt que gisement de compétitivité. Un suivi détaillé des actions mises en œuvre et des défaillances évitées permet une meilleure valorisation des agents de maintenance et une meilleure compréhension de leur activité par les autres services. LES INDICATEURS SMART Afin d être le plus pertinent possible, les indicateurs doivent être : - S : Significatifs - M : Mesurables - A : Acceptables - R : avec un Responsable - T : Temporairement définis Quelques exemples d indicateurs : - Techniques : MTBF (Moyenne des temps de Bon Fonctionnement) : Correspond au temps de fonctionnement prévisible avant la prochaine panne. Temps de Référence-Temps de Panne MTBF = Nombre de Pannes MTTR = (Moyenne des Temps Techniques de Réparation) MTTR = Temps d arrêt total Nombre de pannes - Organisationnels : Temps d intervention saisi dans la GMAO. - Economiques : (cf. Budget : Calcul des coûts de maintenance) Coûts de Maintenance, Coût d indisponibilité. Budget : calcul des coûts de maintenance La mise en place et le suivi d un budget maintenance est primordial pour : - une bonne gestion du service, - un pilotage précis des investissements : chiffrer le coût des moyens dont l entreprise va avoir besoin et savoir si elle peut financer les interventions suffisamment tôt. Il permet en outre de sensibiliser efficacement les équipes comme la direction sur les dépenses effectuées. Une des problématiques majeure à résoudre est la justification du plan de maintenance préventive (cf. Le Plan de Maintenance Préventive) : pour prévoir un PMP cohérent il faut avant tout savoir ce que coûte une défaillance à l entreprise. Or il s agit d une réalité économique difficile à estimer : il faut savoir faire la balance entre la dépense effective du PMP (coût pièce + temps d arrêt + main d œuvre) et la dépense évitée. Le calcul de la dépense évitée est réalisé en additionnant plusieurs coûts à identifier dans l entreprise : - coût de la défaillance, - coût d indisponibilité de la ligne : coût d un arrêt de la ligne, - coût de la main d œuvre pour la réparation (taux horaire x nombre d heures), - coûts fixes du service maintenance : estimés à l année et ramenés à un taux horaire, - coût des consommables utilisés pour la réparation : produits, fournitures, pièces de rechange, - dépenses externalisées, travaux sous-traités. La connaissance de ces éléments est une aide précieuse pour la gestion du service maintenance, les obtenir nécessite cependant de réaliser au préalable un important travail d enregistrement et d historique afin de pouvoir disposer de l ensemble des données. Les autres préalables à la réalisation d un budget maintenance sont : - Un système documentaire à jour : liste des équipements. - Un plan de maintenance curatif et préventif. - Un historique pour réaliser les prévisions. - Des objectifs définis. Lien Qualité et Maintenance Les certifications qualité sont de plus en plus exigeantes envers les responsabilités du service maintenance dans la sécurité alimentaire et la qualité du produit. Cependant le lien Qualité/Maintenance n est pas nouveau : une des méthodes phares de gestion de la maintenance, notamment utilisée dans ce programme par PI Consultants Associés, intègre ce point au cœur de ses préoccupations. La TPM (Total Productive Maintenance), puisque c est d elle qu il s agit, a pour objectif d améliorer la stabilité des outils de production en plaçant la maintenance au cœur des processus d amélioration continue. Elle repose sur 8 piliers : - Chasse aux pertes : sont visés tous les gaspillages et perte d efficience. - Maintenance autonome : développement des compétences des opérateurs pour la prise en charge de l entretien courant. - Maintenance planifiée : maintenance préventive. (cf. Le Plan de Maintenance Préventive). - Compétences opérationnelles : amélioration des connaissances et des savoir-faire. - Maîtrise de la conception : capitaliser les savoirs pour créer des procédés adaptés, accélérer les projets : ne pas reproduire les erreurs du passé dans les nouvelles conceptions. - Maîtrise de la Qualité : maintien et amélioration de la qualité des produits : éliminer les causes de non qualité. - Services fonctionnels : améliorer l efficience des services administratifs. - Sécurité et Environnement : éliminer toute cause potentielle de problème de sécurité, d amélioration des conditions de travail et de respect de l environnement.

5 TPM CHASSE AUX PERTES MAINTENANCE AUTONOME MAINTENANCE PLANIFIÉE COMPÉTENCES OPÉRATIONNELLES MAÎTRISE DE LA CONCEPTION MAÎTRISE DE LA QUALITÉ SERVICES FONCTIONNELS SÉCURITÉ ET ENVIRONNEMENT AMÉLIORATION CONTINUE Concernant plus particulièrement la Maîtrise de la Qualité, la maintenance est aujourd hui sous haute surveillance. Les opérations de maintenance peuvent effectivement être sources de contamination et de mise en danger de la sécurité alimentaire. Avant toute opération de maintenance il faut donc faire attention à plusieurs points : - Appréhender le risque sanitaire. - Préparer les interventions. - Travailler dans le respect des Bonnes Pratiques d Hygiène (nettoyer). - Pouvoir valider l absence de risque sanitaire après l intervention. AVANT Préparer le chantier. Respecter les consignes définies pour l accès à la zone d intervention (tenue, lavage des mains). PENDANT Respect des règles d hygiène. Utilisation de matériaux autorisés. APRÈS Nettoyer l espace de travail. Ranger le matériel de Maintenance. TÉMOIGNAGES D ENTREPRISES JURA TERROIR Raphaël GAGNEUR - Responsable Maintenance «Nous sommes une entreprise de 35 salariés répartis sur 3 sites (Pont du Navoy, Saffloz et Rothonay) dont l activité principale est la collecte, la fabrication et l affinage de Comté. Notre service maintenance comprend 2 techniciens et un agent d entretien soudeur. 95% des prestations sont réalisées pour le site de Pont du Navoy. Nous nous sommes engagés dans l action ARIATT avec plusieurs objectifs : réorganiser le service pour donner plus d autonomie aux techniciens ; développer la maintenance de premier niveau ; développer un programme de stock de pièces inter site sur la gestion des pièces détachées. Nous avons dans un premier temps synthétisé plusieurs documents de travail et débuté la codification complète du parc machine. L intervention de PI Consultants nous a également conduits à une meilleure organisation avec les autres services, par la réalisation de réunions multiservices hebdomadaires et la remise en place de Demandes d Interventions (DI) formalisées qui n étaient plus très utilisées. L objectif de stock était intéressant mais trop complexe à monter, nous avons donc choisi de travailler notre stock en interne et de le gérer en attendant une GMAO. Le dernier point que nous venons de débuter est de réaliser des gammes et des fiches de suivi des équipements pour le partage des connaissances et un préventif de meilleur qualité.» Lettre d information N 56 - Janvier 2015

6 JEAN LOUIS AMIOTTE Eric POCHARD Responsable Maintenance Alain PIARD Responsable Travaux Neufs «L action Maintenance proposée par l ARIATT est arrivée à point nommé car nous étions en réflexion autour d une restructuration et d une réorganisation du service maintenance. L objectif étant de fusionner et d uniformiser les services des sites de Morteau et d Avoudrey. Il nous a fallu lister l ensemble des missions du service, dispatcher les responsabilités avec la création d un poste de responsable méthode. L uniformisation a été également profitable dans la gestion des pièces détachées avec une nomenclature commune. La maintenance de premier niveau a également été un chantier important, son développement représente un axe d évolution important pour l entreprise. Il y a également une problématique de capitalisation du savoir-faire sur laquelle nous avons encore du chemin à faire : nous allons réaliser sur Morteau un plan de gamme complet du site, comprenant des fiches procédures associées à des photos afin de limiter les pertes de compétences liées au turn-over. Enfin la mise en place d un indicateur de suivi des temps d interventions nous a permis de mettre en évidence des lacunes administratives au niveau du poste, qu il va falloir maintenant gérer individuellement.» FROMAGERIE PERRIN-VERMOT Laurent MARION Responsable Maintenance «L objectif de la participation à l action était de réaliser un diagnostic pour voir ce qui va et s accorder avec la production. Il nous fallait également traiter de la problématique des audits qualité car nous souhaitions optimiser notre implication dans la réponse aux exigences des différentes normes. Notre service est organisé autour de 5 personnes pour 125 salariés sur le site. Les agents sont aussi responsables des services généraux, des travaux neufs ainsi que de l ensemble des filiales Hameau du Fromage, des sites de Cléron et de Montmahoux. Nous fonctionnons en horaires de journée avec un technicien d astreinte. Les agents de production, assistés des CQP, sont également très autonomes et réalisent les changements de format, la maintenance de premier niveau et certains réglages. L entreprise dispose d une GMAO depuis environ 10 ans, mais nous avons changé récemment de logiciel ce qui a perturbé le ressenti de nos clients (service production) quant à la gestion des demandes d interventions. De ce fait nous avons décidé de développer grâce au programme ARIATT une GMAO plus visuelle, plus communicante et plus interactive qui intégrera les procédures de nettoyage, de réglage, d alimentarité Nous avons par ailleurs initié lors de cette action un certain nombre d axes de progrès pour être plus efficaces dans notre communication interne : réunions, GMAO La mise en place d une GMAO qui communique mieux sera également l occasion de disposer d indicateurs plus efficaces et optimisés.» NATURALIM FRANCE MIEL Philippe BOUGAUD Directeur Technique «Cette démarche était pour nous l occasion de nous pencher sur des problématiques essentiellement liées aux relations Maintenance et Qualité. Nous avions par exemple un Plan de Maintenance Préventive (PMP) très lourd, réalisé essentiellement pour s accorder au référentiel IFS. Il nous était difficile de suivre le calendrier prévu par ce PMP. La venue de Stéphane Baelde nous a permis de prendre conscience de cette lourdeur et de la nécessité d un accompagnement pour la mise en place d un suivi de la maintenance. Nous avons donc retravaillé notre PMP pour en faire un plan réalisable et pertinent. En parallèle nous avons mis en place des indicateurs de suivi (saisie des temps d interventions, saisie des coûts des pièces) pour mieux piloter le service et communiquer une synthèse mensuelle de l activité maintenance. Nous sommes également en train de codifier le parc machine pour pouvoir attribuer chaque intervention aux machines concernées. Ceci nous permettra d optimiser le PMP et de construire plus précisément notre budget. Il nous reste encore du travail à réaliser sur, entre autres, la gestion des stocks pièces détachées et la rédaction de modes opératoires d intervention.» FROMAGERIE MILLERET David De Oliveira Coordonnateur Maintenance «Les objectifs Maintenance chez Milleret sont, par ordre d importance : Qualité produit ; Sécurité ; Performance. L équipe de 12 personnes dont 7 techniciens fonctionne en 3x8. Nous n avons pas de secrétariat maintenance pour centraliser et 4 personnes responsables des commandes : Responsable technique, Technicien Process, Technicien Services Généraux et Coordonnateur. Par ailleurs nous avons initié la mise en place d une GMAO et souhaitions avoir un accompagnement sur son déploiement. La difficulté en maintenance est que les techniciens ne sont en général pas assez rigoureux pour renseigner les informations dans les bases de données. Il est nécessaire de leur faire prendre conscience que l intervention n est terminée que quand on la rentre dans la base. Il faut mettre en place des indicateurs pour surveiller cet élément. La mise en place d une GMAO ne règle pas le problème, il s agit plus d une problématique de management : il faut y accorder du temps et prendre du recul. L action réalisée grâce à l ARIATT nous a permis de prendre ce recul. A ce jour la GMAO est à 90% déployée et des modifications de la méthode de gestion des stocks par le logiciel ont été demandées. Nous avons mis en place un système de Demandes d Intervention via l outil informatique et avons de bons retours sur son fonctionnement. Une gestion plus précise de la maintenance préventive est également prévue mais nous demandera du temps. Nous avons encore du travail sur les indicateurs : nous avons mis en place un indicateur de taux de saisie dans la GMAO, qui est bien suivi quand le responsable est là, mais beaucoup moins bien en cas d absence. Il faut résoudre un problème de management lié à un service qui a longtemps fonctionné sans responsable»

7 CONCLUSION : LE MOT DES EXPERTS C O M M A «L approche métrologie est très disparate d une entreprise à l autre. Ce qui est un point fort dans une entreprise peut être un axe de progrès dans l autre. Il est cependant possible de dégager des points forts et des axes de progrès qui sont assez génériques Points forts : - les enregistrements associés aux dossiers des équipements sont conservés ; - le personnel affecté à la fonction métrologie est impliqué et très souvent autodidacte ; - bien que ça ne soit pas systématique, globalement, la sélection des équipements critiques a été effectuée de manière raisonnable ; - des critères d acceptation des équipements sont définis ; - les laboratoires d analyse internes participent à des comparaisons interlaboratoires dès lors qu il en existe. Axes de progrès : - apporter une plus grande rigueur dans la gestion des enregistrements (que ce soit dans le remplissage des formulaires ou dans le classement) afin d assurer facilement de vraies filières d audit ; - clarifier les sphères de responsabilités des différents intervenants dans le processus, ce qui constitue la base d une bonne organisation ; - assurer une montée en compétence pour permettre au personnel de prendre du recul en ayant un œil critique vis-à-vis du processus pour s installer dans une dynamique d amélioration ; - exploiter statistiquement les données métrologiques disponibles dans l entreprise (résultats d étalonnage et des surveillances intermédiaires) afin d optimiser la gestion des moyens dont les périodicités pour réaliser ces opérations ; - revoir les critères d acceptation des équipements après étalonnage pour qu ils soient adaptés au besoin ; - évaluer les incertitudes selon des méthodes pertinentes, que ce soit pour les étalonnages internes pour les mesures en production afin de s assurer que les processus de mesure sont adaptés au besoin ; - assurer la traçabilité métrologique des étalonnages externes en demandant des prestations sous accréditation ; - avoir un regard critique sur les certificats d étalonnage des prestataires externes et les exploiter afin de prendre des décisions pertinentes ; - évaluer ces prestataires afin d assurer qu ils répondent bien aux attentes de l entreprise. D une manière générale, l approche métrologie est prise en compte avec un pragmatisme qu il convient de souligner et des outils sont développés pour assurer la qualité des résultats. Toutefois, de nombreuses améliorations et optimisations sont possibles, ce qui nécessitera une réelle montée en compétence du personnel impliqué sur la fonction métrologie. Les axes de progrès suggérés dans le sens de l optimisation devraient dans la plupart des cas, conduire à une simplification du système.» PI CONSULTANTS ASSOCIÉS Stéphane BAELDE - Co-gérant «L action collective sur le thème de «La Performance par la Maintenance» proposée par l ARIATT en 2013/2014 nous a permis d accompagner 5 PME du secteur agroalimentaire ayant toutes une problématique d organisation de leur Maintenance, mais avec des attentes, des besoins, des niveaux d intégration très différents. En effet, ne serait-ce que sur le plan de la taille du service maintenance, on peut noter une forte disparité entre les différentes structures participantes (d une dizaine de personnes à une fonction totalement externalisée). Un des éléments clés pour notre cabinet a donc été d identifier, à travers la phase de diagnostic, les besoins et de proposer un plan d action adapté à chacune des entreprises. Ce diagnostic a aussi permis aux différents interlocuteurs (responsable maintenance, responsable de production, directeur industriel, ) de mesurer la situation actuelle et ainsi mieux se projeter sur les axes de travail à mener. Dans certains cas, la synthèse de notre analyse a pu être un élément fort de communication auprès des équipes et un point de départ à un projet fédérateur. La possibilité d accompagner les équipes projets dans la durée (18 mois environ) nous a permis d inscrire les plan de progrès dans une logique de moyen terme et donc de pouvoir assurer le suivi de certaines actions jusqu à leur ancrage dans les pratiques courantes de l entreprise. Par exemple pour la gestion des stocks de pièces de rechange ou la saisie des bons de travaux, il a parfois fallu du temps pour mettre en place une démarche structurée et fonctionnelle car l impact est important sur les changements d habitudes ou tout simplement sur la création de nouvelles façons de faire. Par ailleurs, il est important de noter que dans une majorité des cas un travail a été fait sur la mise en place ou sur l évolution de suivi et des indicateurs de fonctionnement de la maintenance (suivi d activité par nature, avancement du préventif, gestion du budget, ). Ceci correspond à un besoin très fort pour les PME de s assurer que la maintenance, au cœur de la performance, est efficace et que les moyens mis en œuvre sont à la fois suffisants et correctement exploités. Bref, plus que jamais, la maintenance doit être capable de se justifier et de communiquer avec les services connexes. Enfin, ce programme nous a une fois de plus montré l intérêt des échanges lors des sessions de travail et de formation en collectif. Ces journées ont pu donner aux participants l occasion de partager des problématiques, des pratiques, des coordonnées, L ouverture vers l extérieur n est pas toujours très simple en PME et ce fut là une bonne expérience.» LES RESULTATS DE LA RECHERCHE Adoption des éco-innovations par les entreprises françaises Les chercheurs ont analysé les facteurs qui influencent le comportement d adoption d une éco-innovation par les entreprises industrielles françaises. Ils montrent le rôle structurant des caractéristiques internes de l entreprise, de son profil stratégique (coûts, réponse à la demande et réglementation) et de l influence de son environnement externe. Informer les consommateurs plutôt que taxer les produits : cas de l huile de palme En prenant le cas de l huile de palme dont certains dénoncent les effets négatifs sur l environnement et sur la santé, les chercheurs montrent en laboratoire que pour changer le comportement d achat des consommateurs à l égard d un produit il vaut mieux les informer que d appliquer une taxe à ce produit. Innover dans les produits laitiers Un travail mené au sein de l Unité Mixte de recherche Ingénierie Procédés Aliments (GENIAL), dans le cadre d une thèse Cifre, a mis en lumière les mécanismes gouvernant la structuration d un produit laitier enrichi avec un polysaccharide. Ce travail ouvre la voie à la conception raisonnée et maitrisée de nouvelles textures, tout en revisitant les procédés de fabrication. Envie de vous informer? Besoin de découvrir le programme? Contactez Jonathan Coquelin à l ARIATT jcoquelin@ariatt.fr NOUVEAU:RETROUVEZ-NOUS SUR FACEBOOK Lettre d information N 56 - Janvier 2015

8 LES PROGRAMMES COLLECTIFS > ACTION RSE (RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES) Sensibiliser à la démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises Réaliser un diagnostic RSE de l entreprise Participer à des ateliers d échanges d expériences et de bonnes pratiques Proposer un accompagnement à la construction du plan d actions et à la rédaction du rapport de développement durable Durée : 36 mois Financeurs : Conseil régional de Franche-Comté Conseils généraux 25, 39 et 70 > TRANSMISSION DES SAVOIR-FAIRE Identifier les besoins des PME en capitalisation et valorisation de Savoir-Faire Réaliser des modèles sur des fonctions «clés» de l entreprise Définir des parcours de «montée en compétences» Identifier et encourager les valeurs, les potentiels humains Durée : 12 mois Financeur : DRAAF > ERGONOMIE ET PERFORMANCE INDUSTRIELLE Limiter les gestes et postures à risques Renforcer les marges de manœuvre des opérateurs leur permettant de maîtriser les contraintes de temps Améliorer la concertation dans l entreprise grâce à la structuration d une conduite de projet collective et à l implication de l ensemble du personnel Durée : 12 mois Financeur : Conseil régional de Franche-Comté > BILAN CARBONE Accompagner les entreprises dans la réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre : - Réalisation de Bilans Carbone - Formations à l outil Bilan Carbone Durée : 24 mois Financeur : ADEME > TRANSITION ENERGÉTIQUE : PERFORMANCE ENERGÉTIQUE ET ENERGIES RENOUVELABLES Formations à la Compétitivité Energétique Développement de la Méthanisation territoriale Diagnostics Performance Energétique et Energies Renouvelables Durée : 36 mois Financeurs : DRAAF - ADEME Conseil régional de Franche-Comté > DEFI AGROALIMENTAIRE 2015 Accompagner 10 PME agroalimentaires Bourgogne/ Franche-Comté sur leur stratégie, afin de les aider à : - Anticiper les changements - Relever les défis du développement d activité dans la perspective d un renforcement et/ou d une diversification de marchés Durée : 18 mois Financeur : BPI France via ANIA > ACTION MUTUALISATION LOGISTIQUE Identifier une ou plusieurs solutions de mutualisation logistique en vue de diminuer les coûts de transport, dans un contexte de développement durable Visiter des plateformes logistiques fonctionnant suivant des modèles différents Etudier les différentes solutions économiques envisageables, les contraintes, les écueils, etc... Définir une stratégie logistique commune et un plan d actions intégrant les objectifs recherchés Durée : 12 mois Financeur : DIRECCTE Pour obtenir de plus amples informations, n hésitez pas à contacter l ARIATT au ou à ariatt@ariatt.fr Toujours plus présent pour vous grâce à notre site Internet! ASSOCIATION REGIONALE DE L INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE ET DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIES 21 A rue Alain Savary BESANCON - Tél : Fax : ariatt@ariatt.fr