L analyse de processus au service de la gestion des risques. Assemblée générale

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1 L analyse de processus au service de la gestion des risques Assemblée générale Association Francophone des Pharmaciens Hospitaliers de Belgique 27 janvier 2007 Cliniques Universitaires Saint Luc - Elisabeth Raymakers 1

2 Approche Processus Pour quoi faire? Les processus : une notion clé Méthodologie et outils - en 3 phases Choix : Analyse Amélioration : de la vision partagée à une analyse détaillée de l analyse détaillée au plan d action du plan d action au suivi de la performance Un exemple

3 Pour quoi faire? Quelques constats. Multiplicité des missions : Soins, Enseignement et Recherche + rôle social Complexité du fonctionnement de l hôpital, avec de nombreux processus imbriqués Diminution de la durée de séjour Augmentation des contraintes financières Innovation technologique rapide Augmentation de l exigence des patients Variabilité entre le programmé et non programmé

4 mais aussi : l hôpital se caractérise par un éventail d activités, à la fois large et profond : large : grande variété de métiers et multitude de compétences profond : haut degré de compétences qui nécessite une connaissance approfondie des domaines d activité. la structure de l hôpital est verticale alors que les dysfonctionnements majeurs sont ceux liés aux interfaces horizontales. d où la nécessité d avoir une meilleure prise en charge du facteur organisation à l hôpital.

5 Le modèle EFQM European Foundation for Quality Management Le modèle EFQM montre que les résultats obtenus auprès des collaborateurs, des clients et de la société sont généralement conditionnés par le rôle que joue la direction de l organisation, par la politique et la stratégie, la gestion du personnel, les partenariats et ressources ainsi que les processus.

6 EFQM.les 5 facteurs LEADERSHIP MGT DU PERSONNEL POLITIQUE & STRATEGIE RESSOURCES La manière dont l organisation conçoit, gère et améliore ses processus en vue de soutenir sa politique et sa stratégie et de donner entière satisfaction à ses clients et aux autres parties prenantes tout en augmentant la valeur. PROCESSUS

7 EFQM. Processus LEADERSHIP MGT DU PERSONNEL POLITIQUE & STRATEGIE RESSOURCES PROCESSUS a) Les processus sont conçus de manière systématique et méthodique. b) Les processus sont améliorés en faisant appel, si nécessaire, à l innovation pour donner entière satisfaction aux clients et aux autres parties prenantes et leur apporter une valeur sans cesse croissante. c) Les produits et services sont conçus et développés sur base des besoins et des attentes du client. d) Les produits et services sont élaborés, livrés et leur suivi assuré. e) Les relations avec le client sont gérées, renforcées et développées.

8 Processus : définition Toute activité qui transforme des éléments d entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. Pour qu un organisme fonctionne efficacement, il doit identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux. Les éléments de sortie d un processus forment souvent les éléments d entrée du processus suivant. L identification méthodique des processus utilisés au sein d un organisme et de leurs interactions, ainsi que leur management, peuvent être qualifiés d approche processus. Source : ISO Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérées comme un processus

9 Processus : une notion clé Pilotage début fin Entrant PROCESSUS Sortant Ressources Transforme un élément entrant en élément sortant par l utilisation de moyens régulés par des «contrôles»

10 Processus, Procédure, Protocole le processus décrit l organisation, soit le déroulement observé ou souhaité d un ensemble d opérations => se situe davantage au niveau du phénomène observé. la procédure désigne la manière spécifiée d accomplir une activité => se situe au niveau de l instruction et de la règle => a un caractère explicite et codifié. le protocole le protocole décrit les techniques & procédures qu on est convenu d appliquer dans certaines situations de soins. Elle guide l exécution des prestations.

11 Typologie des processus Processus de direction Processus contribuant à la détermination de la politique, au déploiement des objectifs, au pilotage des processus. Processus déterminants Processus contribuant majoritairement au respect des exigences relatives aux services que s est fixé l organisme. Processus support Processus contribuant au bon déroulement des processus déterminants en leur apportant les ressources nécessaires.

12 Typologie des processus Sauf exception, les trois types de processus se distinguent par des données de sortie de nature différentes : Typologie Données de sortie Processus de direction Décisions Processus déterminants Produits ou services Processus support Ressources

13 Cartographie des processus la cartographie Diagramme de l ensemble des processus C est une représentation des liens existants entre les différents processus de l organisme CLIENTS Exigences Processus de direction pilotage Processus déterminants Diagnostics, traitements & soins consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences Processus support R.H., Logistique, informatique, Satisfaction CLIENTS

14 Cartographie Service Pharmacie Planification stratégique et globale de la pharmacie (P1) Prescriptions - Demandes Achats (P2) Gestion de stock (P3) Gestion Essais Cliniques (P7) Distribution Dispensation Livraison (P5) Fabrication standard & spécifique(p4) Retours (P6) Administration au patient Pharmacie Clinique (P8) Pharmacie Clinique (P8) Systèmes d information Ressources Humaines Ressources Financières Matériel, Loc., Équipement Contrôle Qualité Pharmaco économie

15 Méthodologie et outils 3 phases La méthodologie et les outils présentés sont des outils de gestion dont l usage et le résultat restent subordonnés à un projet de changement. L approche processus doit être gérée comme un véritable projet.

16 Méthodologie et outils 3 phases Choix du choix du processus à étudier en priorité. à l analyse détaillée Analyse de l analyse détaillée. au plan d action Amélioration de la mise en œuvre du plan d action. au suivi de la performance

17 Phase 1 CHOIX Définir les processus clés Sélectionner les processus qui permettent à l organisme d atteindre majoritairement les objectifs stratégiques qu il s est définis. Il n y a pas de liste «catalogue» de processus. C est à chaque organisme de déterminer ses propres processus en fonction de ses clients, la nature de ses activités, sa stratégie. La détermination des processus clés est de la responsabilité de la direction. Pré-requis : les missions de l institution doivent être clairement définies.

18 Phase 1 CHOIX les six critères à prendre en compte Cohérence avec les objectifs stratégiques Impact vis-à-vis du patient Poids financier du processus Gravité estimée des dysfonctionnements Opportunité dans le contexte de l hôpital Adhésion du personnel (facteur critique de succès)

19 Phase 2 ANALYSE Définir les acteurs du processus et composition du groupe Déterminer, à priori, quels acteurs sont partie prenante du processus et de constituer un «groupe processus», qui regroupe des représentants de ces différents acteurs. Le groupe permet aux participants de se situer dans la modalité du consensus et facilite l émergence d une représentation commune. Représentation de l observateur Représentation des acteurs Représentation consensuelle d un processus

20 Phase 2 ANALYSE Effectuer la représentation graphique (qui?, fait quoi?, quand?) La représentation graphique du processus est établie au sein du groupe, animé par un observateur externe. permet d acquérir une vision partagée acteurs peuvent repérer des synergies lieu et moment d échanges chacun de se situer p/r à un processus global.

21 Phase 2 ANALYSE Deux niveaux d approche : Si l observation se situe à un macro-niveau, le périmètre du processus étudié est large. L observateur a une vision large de l action avec une vision axée davantage sur la transversalité et l interdisciplinarité. Si l observation se situe à un niveau plus bas, par exemple un service, le champ de vision est plus réduit mais beaucoup plus précis car plus près de l action, avec toutefois le risque d une vision centrée sur les métiers et les compétences.

22 Phase 2 ANALYSE Effectuer l analyse critique du processus - différents outils Diagramme causes et effets (ou diagramme d Ishikawa) AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance et leurs Effets et de leur Criticité Brainstorming (ou remue-méninges) Le diagramme de Pareto Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI) QQOQCCP : Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Combien? Pourquoi?

23 Différents outils Le diagramme de Pareto Définition : Représentation graphique de l ensemble des informations liées à un même événement, afin de faire apparaître les faits les plus importants. Objectif : Hiérarchiser et visualiser l importance relative de différentes informations liées à un événement pour les classer par ordre décroissant d importance. Vilefredo PARETO découvrit que lorsque ou plusieurs choses déviaient de la norme, quelques éléments constituaient à eux seuls la plus grande partie des déviations, d où la loi des 20 / 80.

24 Différents outils QQOQCCP : Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Combien? Pourquoi? Définition : Technique de structuration de l information sur un sujet donné Objectifs : Rechercher systématiquement des informations sur un problème, que l on veut mieux cerner, mieux comprendre (identifier les causes). Organisation : Aborder systématiquement les 6 questions l une après l autre. Pourquoi? est l interrogation que l on doit se poser après chacune des autres questions, elle permet de confirmer les causes ou les finalités.

25 Différents outils Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI) Définition : Raisonner en termes de clients/fournisseurs tout au long de la chaîne. Objectifs : Se mettre d accord entre les clients et les fournisseurs, formaliser les exigences des uns et des autres aux interfaces. Organisation : Identifier nos clients et nos fournisseurs dans le cadre de ce processus Identifier les exigences de nos clients et nos besoins envers nos fournisseurs Besoins Besoins Fournisseur Entité Client Prestations Prestations

26 Phase 2 ANALYSE Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier Faire un examen critique de l utilité des différentes activités du processus afin de conserver et de consolider les activités qui représentent une création de valeur et le juste nécessaire. Le juste nécessaire pour le processus : - Quels sont les produits et informations qui entrent/sortent du processus? - L activité correspond-elle a une création de valeur, à une transformation utile? - Pour chaque activité du processus, est-ce-utile et nécessaire? - Les méthodes de travail et moyens utilisés sont-ils optimisés? - Peut-on regrouper des opérations? - Peut-on estimer les principaux coûts correspondant aux activités du processus?

27 Phase 2 ANALYSE Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier Différents types d actions peuvent être mis en œuvre, tels que : - Combiner des activités similaires - Supprimer des activités ou étapes - Changer l ordre des activités afin d optimiser le déroulement du processus dans le temps et dans l espace la simplification contribue ainsi à fiabiliser le processus. L ensemble de ces mesures est indissociable d un travail sur les structures de responsabilité, visant à favoriser les prises de décision au plus près du lieu de réalisation de l action.

28 Phase 2 ANALYSE Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier Objectifs : - Caractériser le processus tel qu il est souhaité pour l avenir. - «A quelles attentes des clients le processus cible doit-il répondre?» Des idées pour innover : - Du point de vue du client quel serait le processus idéal? - A-t-on demandé des idées aux clients du processus, ou à ses fournisseurs? - Comment communiquer très rapidement dans ce processus? - Peut-on imaginer une forte intégration du processus avec le processus en amont ou en aval? - Quelles compétences faut-il développer pour une meilleure organisation du travail? - Comment utiliser les nouvelles technologies d accès à l information?

29 Phase 3 AMELIORATION CONTINUE Etablir un plan d action De la vision partagée, de l analyse détaillée des processus en vue d évaluer les processus créateurs de la valeur fondamentale du point de vue du client, la définition d un plan d action.ne marque pas la fin de la gestion par les processus. Le plan d action doit reprendre les recommandations d améliorations à mettre en place la maîtrise du nouveau processus (pilotage, évolution, ) et s assurer que l on dispose de tous les moyens, humains, matériels nécessaires à la mise en œuvre des actions.

30 Phase 3 AMELIORATION CONTINUE Piloter et évaluer Une fois le nouveau processus mis en place, il faut en assurer la maîtrise en se donnant les moyens de repérer et de mesurer ses résultats ou performances, par des indicateurs d évaluation. écrivant éventuellement la procédure qui décrit le processus. en programmant des examens détaillés à intervalles réguliers pour fixer, le cas échéant, de nouvelles améliorations, soit amélioration continue.

31 L expérience des Cliniques Universitaires St Luc De 2002 à 2006 «institutionnalisation» de projets Processus de direction Vision & Stratégie, Organisation & Gouvernance Processus déterminants Patient Hospitalisation Consultation & Médico-technique Ambulatoire Filières Processus supports Facturation, Stérilisation, Achats, Entretien ménager, RCM, Maintenance bio-médicale, Archives médicales,

32 Un exemple : Approche Processus du Dpt Pharmacie démarche en cours Mise en place d une structure projet Liste processus & définition des priorités L approche pour le secteur Dispensation 9. Interview des clients internes 10. Analyse de toutes les activités et tâches du secteur 3. Analyse détaillée de l étape «retours médicaments». Mise en place d un plan d action

33 Mise en place de la structure Comité de Direction Mandant Comité de Pilotage Comité décisionnel Support/Conseil Pilote Processus Equipe de projet Partenaires Chaque projet a un sponsor au sein du Comité de pilotage un pilote processus un support/conseil une équipe pluridisciplinaire

34 Liste processus & choix des priorités Planification stratégique et globale de la pharmacie (P1) Prescriptions - Demandes Achats (P2) Gestion de stock (P3) Gestion Essais Cliniques (P7) Distribution Dispensation Livraison (P5) Fabrication standard & spécifique(p4) Retours (P6) Administration au patient Pharmacie Clinique (P8) Pharmacie Clinique (P8) Systèmes d information Ressources Humaines Ressources Financières Matériel, Loc., Équipement Contrôle Qualité Pharmaco économie

35 L analyse détaillée des activités & tâches Prép. Magist. + Officin. H Gestion A.U MT,RX, Cons.. Renouvellement B D C Retour Kardex médicartes E table valid. C Gestion Armoire d Urgences US & SI vers SECA Traitement prescription Phi-manuelle A Bureau Bacs US C Gestion A.U Q.Op., SI B Antibio. T E L E L I F T F Encodage

36 Les mesures (ex : ratio retours) A Traitement Phi & manuelle mai-06 juin-06 juil-06 Nb de prescriptions délivrées - US (=nb de lignes) Nb de prescriptions délivrées - saisies Pharmacie (=nb lignes) B Renouvell. Phi Nb de lignes délivrées - US A & B Presc. Phi & Renouvell. TOTAL = Nb de prescriptions & renouvellement délivrées US E Retours Nb de prescriptions ( = lignes) retours Ratio lignes retours/lignes délivrées US (via PHI & renouvellement) 24% 23% 25% Ratio Retour = Nombre de lignes délivrées 1er traitement + renouvellement Nombre de lignes retours

37 Le plan d action un exemple : «retours médicaments» Pilotage : Suivi ratio retours médicaments Suivi Top retours par spécialité pharmaceutique et par US «What gets measured gets done» Organisation interne Secteur Dispensation : Amélioration rangement retours lors réception Amélioration tri lors déconditionnement Clients internes Actualisation procédure retour & diffusion Revue protocoles avec date de péremption Information lors sortie patient Moyen terme meilleur adéquation horaire dispensation & prescription

38 En conclusion... L approche Processus constitue un outil au service de la construction d une vision partagée, elle permet une représentation transversale du fonctionnement de l institution centrée sur la création de valeur aux yeux du patient. En ce sens, elle constitue un outil privilégié pour mieux «faire ensemble»

39 Lessons learned Approche Processus = culture d entreprise Support du management Flexibilité dans l approche & outils utilisés Résolution de problèmes concentrée sur les processus Implication du personnel à tous les niveaux.ce sont eux les experts. Communiquer, communiquer.et communiquer!

40 Devenir une organisation apprenante

41 De l approche Processus vers le «lean thinking» «Lean thinking is a way of streamlining the patient journey and making it safer, by helping staff to eliminate all kinds of waste and to treat more patients with existing resources. Originally developed by Toyota, it is now being successfully applied in hospitals across the world. «Dan Jones Chairman, Lean Enterprise Academy