Quelles pratiques managériales innovantes pour accroître l engagement des salariés et améliorer ainsi la performance de l entreprise?

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1 Quelles pratiques managériales innovantes pour accroître l engagement des salariés et améliorer ainsi la performance de l entreprise? Sous la direction de Jean-Marie Peretti Mars 2014

2 Un thème d actualité De la motivation à l engagement organisationnel Le modèle multi dimensionnel d Allen et Meyer Performance et leviers de l engagement Mes recommandations

3 L engagement : un thème d actualité L engagement des salariés fait partie des enjeux RH pour les Dirigeants et DRH de PME et de grandes entreprises françaises et européennes L engagement des collaborateurs est un facteur clé de la performance durable des entreprises : c est par la mobilisation des employés et cadres que l on arrive à une plus grande performance organisationnelle L engagement relève d une responsabilité collective qui va au delà d une responsabilité dédiée au service RH

4 De la motivation à l engagement organisationnel Les anglos saxons évoquent deux notions : «Job involvement» : implication au travail «Organizational commitment» : engagement organisationnel En France on évoque tantôt la motivation, l implication, la satisfaction au travail et l engagement

5 Les théories sur la motivation La pyramide des besoins de Maslow : Physiologiques De sécurité Sociaux et affectifs D estime de soi D accomplissement La théorie bi-factorielle d Herzberg : Facteurs d hygiène Facteurs de satisfaction

6 Le concept psychologique d engagement L engagement comme style d existence (de type interne) L engagement comme soumission librement consentie (de type externe) L escalade de l engagement («j adhère aux choix que j ai fait» Les processus de soumission librement consentie L amorçage Le pied dans la porte

7 L engagement organisationnel Les deux grandes approches : L approche attitudinale qui s intéresse aux facteurs influençant le développement de l engagement (affectif) L approche comportementale qui se penche sur les conditions favorisant la répétition d un certain comportement et les effets de ce comportement sur les attitudes (intérêt)

8 Le modèle d Allen et Meyer 1991 : modèle le plus répandu A l origine : trouver un lien de corrélation entre l engagement et les départs volontaires Définition de l engagement organisationnel : «Un état psychologique reflétant la relation de l individu à son organisation» qui revêt trois formes différentes

9 Les 3 dimensions du modèle

10 Les variables de l engagement organisationnel Les méta-analyses nous apprennent que : Les plus âgés ou plus anciens sont plus engagés Les plus compétents aussi Le degré d autonomie impacte positivement l engagement La reconnaissance augmente l engagement affectif D autres facteurs liés à l expérience au travail influencent l engagement : La richesse du poste et du rôle L organisation : soutien perçu, pratiques de GRH, climat, valeurs Le supérieur hiérarchique : échanges, leadership

11 La performance Elle peut se définir comme une mesure du résultat, de ce qui est obtenu Elle évoque la série des opérations, actes et comportements qui constituent le travail de la personne Les méthodes de management socioéconomique la définissent au travers de deux axes : Les résultats immédiats CT La création de potentiel LT

12 L importance de la performance Elle prend tout son sens en période de crise ou encore lors de changements organisationnels. Une des clés de la performance économique c est la performance sociale basée sur : Les pratiques de GRH Les approches managériales

13 Des pratiques managériales innovantes Innovation : du latin «innovare» qui signifie renouveler, revenir à => un processus consistant à chercher à améliorer constamment l existant L enquête terrain pour mieux comprendre les pratiques managériales innovantes

14 Les pratiques étudiées Le leadership transformationnel Les démarches collaboratives : co-développement Les nouveaux outils de travail collaboratif : réseaux sociaux d entreprise De nouveaux modes de management : Chief Happiness Officer

15 Mes recommandations Des pratiques RH ayant un impact positif sur l engagement : la mise en œuvre du nouveau pacte social Un management participatif et le rôle crucial des managers de proximité Développer/redonner la confiance

16 Le nouveau pacte social Les attentes des salariés ont changé De nouvelles responsabilités pour l entreprise : sociales, sociétales et environnementales Le respect des normes internationales de comportement : BEST et GPTW Des pratiques de GRH modernes Des fabriques de «talents», le développement Des systèmes de reconnaissance De vrais managers La notion de diversité

17 Le nouveau pacte social Cibler les attentes des salariés (et des différentes populations) grâce aux enquêtes d engagement / satisfaction au travail La notion de réciprocité comme préalable à l engagement : Seuls les engagements que l entreprise prend permettent d obtenir l engagement des salariés

18 Le rôle crucial des managers de proximité

19 Le rôle crucial des managers de proximité Vers le leadership transformationnel Développer les échanges, l écoute, la communication Une entreprise apprenante La reconnaissance et la valorisation Stimuler l innovation

20 Le rôle crucial des managers de proximité Pas de recette miracle mais des basiques à respecter au quotidien dans les comportements «Bonjour Bravo - merci». Etre bienveillant et établir des relations authentiques Cibler les populations critiques qui ont une influence directe sur les résultats économiques et les clients (les fidéliser et comprendre quels sont leurs moteurs) La stabilité du management Les démarches collaboratives

21 La confiance Le contexte de liberté est le facteur d engagement le plus puissant dans le leadership transformationnel Répondre aux besoins des salariés au travers du «pourquoi» Un environnement de confiance réciproque : cesser les messages de non confiance (contrôle, procédures, normes ) pour encourager des comportements proactifs Le partage des valeurs et l écoute des salariés

22 Le dernier mot Avoir à cœur le bonheur au travail de ses collaborateurs parce que les salariés heureux travaillent mieux

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