Les risques psychosociaux au travail : réglementation et outils 1

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1 Les risques psychosociaux au travail : réglementation et outils 1 Valérie Poucet : Je vais vous apporter des informations sur les modifications légales et Mélanie Straetmans viendra avec les aspects plus pratiques de la mise en œuvre de cette législation sur le terrain. Pourquoi cette législation a-t-elle été modifiée? En fait, elle a été évaluée à la demande de la ministre de l emploi de l époque par des universitaires avec notre collaboration. Le Parlement s est également intéressé à cette question suite à l affaire MACtac qui est en cours au niveau judiciaire. Suite à ces évaluations, le Parlement a rédigé des recommandations sur lesquelles le gouvernement s est basé pour introduire les projets des modifications légales. Vous pouvez voir tous les travaux du Parlement sur leur site internet ( documents parlementaires n 1671, session 53/ ) et les résultats de la recherche sont aussi sur le site du SPF ( Cette loi sur le bien-être du 4 août 96 a été modifiée par deux lois : la loi du 28 février et du 28 mars. L arrêté royal du 17 mai 2007 relatif à la prévention de la charge psychosociale a été abrogé et remplacé par un nouvel arrêté du 10 avril relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail. Cette nouvelle législation est en vigueur depuis le 1 er septembre. De manière globale, on a voulu déplacer le «centre de gravité» de la prévention de la violence et du harcèlement vers la prévention de l ensemble des risques psychosociaux parce que, jusqu à présent, dans les entreprises, l attention était surtout portée sur les comportements abusifs. L employeur avait tendance à ne pas prendre en compte les dommages à la santé psychique qui découlaient globalement de l organisation du travail. De plus, les procédures individuelles accessibles aux travailleurs étaient uniquement des procédures «violences/harcèlement» et donc les travailleurs utilisaient ces procédures «harcèlement» pour toutes les problématiques de souffrances au travail. Ce qui avait comme conséquence une certaine rigidification dans le cadre de la résolution des situations problématiques. Il était plus difficile de trouver des solutions puisque la personne, dans des situations conflictuelles, était accusée de harcèlement ce qui la poussait à se mettre dans une position défensive. Maintenant, on va pouvoir parler de «conflit», on entre donc dans une autre dynamique. Un autre objectif était de faire passer les risques psychosociaux du statut de risques émergents vers les risques dits «classiques». L intention du législateur est que ces risques psychosociaux rentrent dans le cadre de prévention interne de l entreprise et qu ils ne soient plus considérés comme de la seule compétence des services externes de prévention. La nouvelle législation définit le rôle de tous les acteurs internes par rapport à ces risques. 1 Retranscrits des exposés oraux de Mme. Poucet et de Mme. Straetmans (18 décembre 2015)

2 Mélanie Straetmans : Les termes «risques psychosociaux» étaient déjà bien connus en France et nous venons de les insérer dans notre législation en Belgique mais, finalement, que recouvrent ces termes? C est un concept assez large, assez englobant qui n est connu que par ses manifestations : on entend parler dans les médias entre autre du stress, du burn-out, du harcèlement ou alors de choses un peu plus «légères» comme le conflit, les souffrances relationnelles au travail, etc. Je vais parcourir avec vous ces différentes définitions pour en voir les spécificités et ce que recouvre cette nouvelle réglementation. Le burn-out : c est un état d esprit négatif persistant et lié au travail (on verra après que c est très important) chez des individus dits «normaux». Il est caractérisé par trois grandes dimensions qui sont l épuisement, un sentiment d inefficacité, une démotivation et des comportements dysfonctionnels au travail. Cet état d esprit n est souvent pas remarqué pendant très longtemps ce qui fait que les travailleurs diagnostiqués en burn-out ont des absences de très longues durées car ils résistent pendant un long moment et quand ils craquent, ils craquent pour longtemps. Il résulte d une différence entre les intentions et la réalité du travail et, souvent, les travailleurs entretiennent cet état d esprit négatif par des stratégies d adaptation qui s avèrent être inefficaces. Sans rentrer dans les détails, les trois grandes dimensions recouvertes par le burn-out sont l épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et la diminution de l accomplissement émotionnel. En fonction des courants et des auteurs, ces définitions peuvent un peu varier mais ce qui est spécifique au burn-out, c est qu il apparaît chez des individus dits «normaux». Tout travailleur qui est «sain d esprit» peut être touché par le burn-out et pas uniquement ou spécifiquement des travailleurs qui seraient «fragiles» à la base. Par contre, une des spécificités des personnes touchées par le burn-out est l investissement que ces personnes mettent dans leur travail. On verra que des personnes qui ont un haut idéalisme, qui sont fortement investies dans leur travail, sont potentiellement plus touchées par le burn-out que d autres travailleurs parce qu ils ont des attentes élevées par rapport au travail et qu à un moment donné le travail ne répond plus à ces attentes. Les symptômes dysphoriques dominent c est-à-dire tout ce qui est lié aux changements de comportement et d humeur, l épuisement émotionnel est la dimension centrale, viennent ensuite la fatigue et la dépression. L accent pour le burn-out est principalement mis sur les symptômes mentaux et comportementaux mais ils vont également s accompagner ensuite de symptômes physiques. En fait, on verra qu en ce qui concerne les risques psychosociaux, les personnes prennent conscience de leur souffrance à l apparition de symptômes physiques (maux de dos, troubles du sommeil, etc.) même si, bien avant, il y a déjà eu toute une série de symptômes mentaux et comportementaux. Le burn-out est considéré comme étant en lien avec le travail et c est une des spécificités qui va permettre de distinguer le burn-out de la dépression ou du stress. L élément central est le rapport qu a le travailleur à son travail. Il est considéré comme étant un processus, il n arrive pas du jour au lendemain, on le voit dans la littérature ou dans les

3 cas que nous étudions, les travailleurs en burn-out se sont investis, ont lutté pendant un long moment avant de craquer. Le stress est défini comme étant un déséquilibre entre la perception qu une personne a de son environnement, les contraintes liées à son environnement et les ressources qu elle estime pouvoir mobiliser. Le stress est donc une expérience subjective individuelle car en fonction de la personnalité, de l humeur du moment, la personne va pouvoir mobiliser des ressources qui sont à sa disposition pour faire face aux contraintes qui sont liées à son environnement de travail. Je ne sais pas si on peut parler de «stress positif» mais le stress ponctuel n est pas nécessairement nocif en soi pour un travailleur. Ce qui va être dangereux, c est quand le travailleur n a plus de moment de répit, que le stress devient chronique et que l individu ne sait plus mobiliser de ressources pour faire face à son environnement de travail. La grande différence entre le stress et le burn-out, c est que le travail joue un rôle vraiment central par rapport à la maladie. Ce qui est parfois un peu déconcertant d ailleurs car il n est pas rare de voir des personnes en burn-out qui sont en congé maladie et qui continue à avoir une vie sociale relativement active une fois que, physiquement, ils sont remis de leur burn-out. Comme le lien avec le travail est coupé, les personnes peuvent reprendre une vie active normale mais c est vraiment le retour au travail sur lequel il va falloir se concentrer car c est le travail et sa perception qui jouent un rôle dans le burn-out. Pour le stress, le travail n est pas nécessairement central et une série d autres facteurs peuvent rentrer en ligne de compte dans la perception du stress. Le stress peut être passager ou chronique alors que le burn-out est véritablement un épuisement qui se fait au fil du temps. Le stress va toucher tout type de travailleur quel que soit son rapport au travail alors que le burn-out va toucher des personnes qui sont extrêmement investies dans leur travail, qui ont un haut idéalisme de leur travail et qui vont se surinvestir dans leur travail. Le stress n est pas toujours accompagné d attitudes négatives envers autrui alors qu une des spécificités du burn-out c est le changement d humeur, une position de repli. C est une façon pour le travailleur de se protéger de son burn-out. Tout ce qui est support social et stratégie d adaptation peut être médiateur entre le stress qui, à un moment donné, peut aboutir à un burn-out. On peut encore citer comme manifestations des risques psychosociaux : le harcèlement sexuel dont la définition n a pas changé dans la nouvelle législation, la violence au travail et également le harcèlement moral dont la définition a été changée par l Arrêté royal. Auparavant, chaque élément devait être abusif pour que l on puisse parler d harcèlement moral alors que le nouvel Arrêté dit que c est l ensemble des comportements qui doit être abusif. Chaque conduite prise individuellement n est peut-être pas abusive mais l ensemble peut être considéré comme abusif et on pourra parler alors d harcèlement moral. Nous avons proposé une définition des risques psychosociaux dans la réglementation et nous avons essayé de la rapprocher le plus possible de la définition des autres risques pour qu ils puissent être abordés tant au niveau de la prévention que de l intervention de la

4 même manière que les autres risques. La définition est la suivante : «c est la probabilité qu un ou plusieurs travailleurs subissent un dommage psychique qui peut également s accompagner d un dommage physique suite à l exposition à des composantes de l organisation du travail, du contenu du travail, des conditions de travail, des conditions de vie au travail et des relations interpersonnelles au travail sur lesquelles l employeur a un impact et qui comportent objectivement un danger». Reprenons les différents éléments de la définition : - «[ ] la probabilité qu un ou plusieurs travailleurs [ ]» : on peut donc avoir un travailleur qui est individuellement plus spécifiquement touché voire une équipe ou plusieurs travailleurs qui peuvent être touchés. - «[ ] qui subissent un dommage psychique [ ]» : on est dans la même philosophie que le burn-out, il y a quelque chose qui se passe au niveau du mental et c est vrai que les dommages vont se manifester par du physique. On a essayé de ramener l origine des risques psychosociaux à tout ce qui concerne l organisation et le contenu du travail et de mettre l accent sur le fait qu ils jouent un rôle dans la survenue des risques psychosociaux même si une subjectivité individuelle joue aussi un rôle dans la façon dont on va vivre ces risques psychosociaux et la façon dont ils vont se manifester. - «[ ] sur lesquelles l employeur a un impact [ ]» : on a quand même voulu mettre un garde-fou à cette définition en disant que l ensemble des souffrances vécues sur le lieu de travail ne sont pas nécessairement considérées comme des risques psychosociaux. C est très important, il faut que l employeur puisse avoir un impact c est-à-dire qu il doit pouvoir mettre en place des mesures pour protéger ses travailleurs des risques psychosociaux. Par exemple, les travailleurs qui répondent aux lignes téléphoniques du 112, en soi, le fait qu ils soient agressés ou qu ils soient au courant d éléments violents dans les coups de fil, l employeur n a pas d impact sur la nature même des coups de fils reçus. Par contre, l employeur peut mettre en place des cellules de débriefing, etc. pour apprendre aux travailleurs à gérer ces appels mais sur la nature même du coup de fil, l employeur n a pas d impact. Il ne pourrait donc pas être mis en cause si un travailleur souffre d être agressé au téléphone. Par contre, s il n organise rien ensuite pour gérer la souffrance des travailleurs, alors, sa responsabilité pourrait être mise en cause. - «[ ] et qui comportent objectivement un danger» : l idée était de mettre un gardefou par rapport à toutes les subjectivités individuelles. C est-à-dire que tout travailleur dit «normal» mis dans les mêmes conditions de travail devrait également avoir des souffrances. Donc, si on remplace un travailleur en souffrance par un travailleur «moyen» qui lui-même subirait des dommages, on peut considérer qu objectivement, il y a un danger.

5 Quelles sont les causes des risques psychosociaux? - Le contexte socioéconomique : mais, on a peu d impact sur celui-ci et il peut clairement jouer un rôle dans les souffrances liées travail. - L organisation du travail : tout ce qui est lié aux structures de l organisation, au fait de mettre en place des procédures qui sont contraignantes, qui ne sont pas toujours bien comprises par les travailleurs. Le fait que les travailleurs puissent ou non participer aux décisions : on va voir que ça peut avoir un impact sur la façon dont on vit son travail. Les styles de management : il y a des styles de management qui sont plus ou moins propices au développement de risques psychosociaux. A nuancer, bien sûr, car on ne peut pas dire que le style «directif» en soi va provoquer des risques psychosociaux ou qu un management plus participatif est bon dans l absolu meilleur, ça va dépendre au cas par cas. L accès à la formation : le fait que les travailleurs soient plus ou moins bien formés pour accomplir leurs tâches. - Les conditions de travail : c est tout ce qui est lié au contrat de travail comme le statut, le type de contrat, les horaires, les possibilités de carrière, etc. qui vont aussi jouer un rôle sur la façon dont les travailleurs vont avoir d éventuels dommages liés à des risques psychosociaux. - Le contenu même du travail : tout ce qui est lié à l intensité et aux charges de travail qu elles soient émotionnelles, mentales ou physiques. - Les conditions de vie au travail : c est l environnement physique (l éclairage, le bruit, les outils, etc.) - Les relations de travail : c est ce que l on considère souvent comme le plus évident dans l origine des risques psychosociaux, c est la façon dont on rentre en relation que ce soit avec les collègues, avec les supérieurs, etc. Dans cette réglementation, on veut accentuer que c est l ensemble de ces éléments qui vont pouvoir influencer la façon dont le travailleur se sent au travail et éventuellement ressentir de la souffrance. Les risques psychosociaux ne sont donc pas uniquement liés aux relations mais à l ensemble de ces composants. Un élément ne va généralement pas suffire pour provoquer des risques psychosociaux mais c est une combinaison, une interaction d éléments qui va influencer la façon dont le travailleur se sent au travail. Dans une analyse de risques, il ne suffit pas de regarder comment deux individus rentrent en relation. Quand on décortique pourquoi deux individus sont en conflit, on se rend compte qu il y a une série d éléments liés à d autres composants qui ont joué un rôle dans le fait que ces individus sont en conflit (les descriptions de fonction ne sont pas bien définies, l un est en CDI et l autre pas, ). Les conséquences des risques psychosociaux :

6 On ne distinguera pas les conséquences en fonction des types de risques psychosociaux mais elles sont principalement psychiques : la dépression, l irritabilité, la perte de motivation voire des phénomènes plus extrêmes comme le burn-out, le harcèlement, l abus d alcool et de drogue, Des symptômes physiques accompagnent souvent les symptômes psychiques et permettent aux travailleurs de se rendre compte qu ils sont en souffrance : les maux de têtes, les troubles du sommeil, l hypertension, les troubles musculo-squelettiques, etc. Les conséquences des risques psychosociaux ne sont pas seulement individuelles ou centrées sur un groupe de travailleurs, elles peuvent aussi avoir un coût énorme pour les entreprises car elles vont avoir un impact sur le climat de travail, sur les conflits, sur les accidents du travail, Le présentéisme est également une conséquence des risques. On appelle «présentéisme» le fait de venir au travail et de ne pas être à 100 % de sa forme. On pourrait se dire que c est positif si les travailleurs viennent travailler alors qu ils sont malades, ça arrange tout le monde. Ce n est pas le cas car les gens qui sont présents au travail alors qu ils ne sont pas en bonne santé font plus d erreurs, entrent plus en conflit, etc. ce qui provoquent une série de phénomènes avec des répercussions négatives. La qualité du travail diminue car quand on est en conflit avec un collègue, que l on ne se sent pas bien, que les objectifs ne sont pas bien définis, ça peut avoir un impact sur la productivité et la qualité. Il y a également «l effet boule de neige» car quand il y a un conflit au sein d une équipe, ça a généralement des répercussions sur l ensemble de l équipe ou du service. Heureusement, il y a beaucoup de ressources qui peuvent être mobilisées pour essayer de limiter la survenue des risques psychosociaux. Au niveau de l organisation du travail : le fait que les travailleurs soient bien formés ; la reconnaissance, ce qui peut paraître évident mais qui est régulièrement mis en cause : ils ne savent pas pour qui ils travaillent, ils n ont pas de feed-back constructif par rapport à leur travail ; le style de management peut également avoir un impact ; tout ce qui est soutien social alors que l on se rend compte que dans les entreprises, on est de plus en plus dans une dissolution des collectifs de travail ( on va, par exemple, faire des évaluations de type individuel, la salaire est lié à la performance, etc.) ce qui a un impact sur les solidarités alors que ça a un impact sur les protections dans tous ces phénomènes ; tout ce qui est lié à l individu : le type de personnalité, les résiliences, il y a bien une part individuelle mais sur laquelle l employeur n a finalement pas accès. Pourquoi faire de la prévention des risques psychosociaux? Nous l avons vu plus tôt et c est aussi dans la note du Gouvernement cette année, c est intéressant pour tout ce qui est maintien et retour au travail. L INAMI a pu mettre en évidence qu un tiers des personnes qui sont en invalidité (malades depuis plus d un an), le sont pour des risques psychosociaux. Dans ces risques psychosociaux, il y a tout ce qui est lié au travail mais d autres choses aussi, d autres facteurs comme la schizophrénie, la dépression, donc, on ne peut pas encore objectiver le lien avec le travail car nous n avons

7 pas de chiffres assez détaillés mais on sait qu il y en a une bonne partie. Qui dit travailleurs malades dit qu il faut les remplacer, il y a alors une perte d expertise et de connaissances. Il y a un impact sur la production des entreprises et sur leurs prestations. Les entreprises doivent également supporter une série de coûts indirects : le premier mois de salaire garanti, le recrutement et la formation des nouveaux venus, tout ce qui est mis en place pour gérer le stress même si c est intéressant de faire de la prévention pour diminuer tout ce qui est lié au accidents de travail, aux maladies professionnelles, à l absentéisme, au présentéisme, les phénomènes liés au turn-over, etc. En 2010, Securex a fait une étude sur travailleurs pour essayer d objectiver le coût de l absentéisme. Bien entendu, dans l absentéisme, il y a des maladies qui sont de l ordre du privé, les risques psychosociaux dont on a parlé ce matin, tout ce qui est troubles musculo-squelettiques (tendinites, bras, nuque, ). Par jour d absence, le coût direct pour l employeur est de 200 euros pour un ouvrier, 312 pour un employé et un coût annuel de 1300 euros pour les ouvriers et de 1500 pour les employés. Mais il y a également les coûts indirects qui sont estimés être deux à trois fois plus importants que les coûts directs. C est donc un coût énorme que celui de gérer cette problématique de l absentéisme d où l intérêt de faire de la prévention! En 2014, l Europe a évalué le coût du stress à 20 milliards d euros par an. Selon les chiffres de l INAMI, l absentéisme aurait augmenté de 25% en cinq ans et un tiers de cet absentéisme serait lié à des troubles mentaux dont une partie est liée au travail et un quart des personnes absentes le sont pour des troubles musculo-squelettiques. Le phénomène est donc suffisamment préoccupant pour le prendre en compte et pour essayer de l éradiquer à la source grâce à la prévention. L invalidité, en général, coûte 3,1 milliards par an. Valérie Poucet : Les nouvelles mesures ont voulu donner la priorité à la prévention a priori, à la prévention au niveau collectif et au fait que les enseignements au niveau individuel doivent remonter au collectif pour que des mesures collectives soient prises afin d éviter des demandes individuelles. Au niveau de la prévention a priori, il y a une obligation pour l employeur d analyser les risques dans l entreprise y compris les risques psychosociaux au travail. Il doit voir s il existe des dangers dans son entreprise et quels sont les facteurs de risque présents qui augmentent la probabilité de ce type de dommage. Cette obligation existe déjà depuis longtemps, elle a été clarifiée en 2007 et en On a voulu mettre en évidence une qu il doit s agir d une analyse participative. L employeur doit aller entendre les travailleurs en associant le conseiller en prévention psychosocial. S il existe un conseiller psychosocial interne, l employeur est obligé de s associer avec lui. Par contre, s il n y a pas de conseiller psychosocial interne, l employeur n est pas obligé de faire automatiquement appel à son service externe. C est seulement s il n a pas les moyens en interne, s il considère que c est

8 trop complexe à faire en interne qu il fera appel à un externe mais il peut très bien se débrouiller avec son conseiller en prévention interne «généraliste». Sur base de cette analyse, il va prendre des mesures de prévention soit primaires pour supprimer les dangers soit secondaires si les dangers sont là et qu on ne peut les supprimer mais pour éviter les dommages aux travailleurs et si malgré tout, il y a des dommages, des mesures de prévention tertiaires pour les limiter (ce sont, entre autres, les procédures individuelles). Le Comité donne son avis sur les propositions de mesures qui vont être mises en place dans l entreprise. Dans les petites entreprises où il n y a pas de comité, ses missions seront reprises par la délégation syndicale. Et s il n y a pas de délégation syndicale, les missions du comité sont reprises par les travailleurs eux-mêmes. La législation organise les modalités de cette participation directe des travailleurs. Et cela est applicable pour toutes les missions du comité que je vais citer au cours de mon exposé. Au niveau de la prévention a posteriori, un danger est constaté, il y a donc peut-être déjà un dommage, qu est-ce qui est prévu au niveau collectif depuis 2014? L article 6 de l Arrêté stipule que lorsqu un danger est détecté, un membre de la hiérarchie ou un tiers des représentants des travailleurs au Comité peut demander à l employeur qu une analyse des risques soit faite de cette situation de travail spécifique. L employeur est obligé de faire cette analyse à partir du moment où le Comité apporte des indicateurs objectifs (par exemple, au niveau des dommages : un turn-over important dans un service, beaucoup de personnes malades, ). Donc, si personne n ose, à titre individuel, introduire une demande, vous pouvez en tant que membre du Comité utiliser cet article. L employeur fera cette analyse sur le même principe que l analyse des risques globale c est-à-dire en association avec son conseiller en prévention psychosocial s il est interne. Si ce dernier est externe et que l employeur estime ne pas avoir les moyens en interne vu la complexité de la situation à analyser, il fera alors appel à son conseiller en prévention psychosocial externe. S il décide de la faire en interne, la législation prévoit que les travailleurs doivent pouvoir s exprimer de manière anonyme car parfois, les problématiques sont conflictuelles ou concernent la hiérarchie. Il est donc important que les travailleurs puissent s exprimer librement pour analyser la situation. Cette possibilité d analyser une situation spécifique est importante car elle va permettre de diminuer les demandes individuelles : pour éviter que tous les travailleurs introduisent une demande individuelle, on permet une analyse à un niveau collectif. Les résultats de cette analyse et les mesures décidées seront communiquées par l employeur au demandeur, aux conseillers en prévention concernés par les mesures et aux autres personnes jugées utiles comme par exemple, les travailleurs qui ont été entendus dans le cadre de l analyse. Le Comité, s il n était pas demandeur, sera simplement informé qu une analyse des risques se met en place dans tel service et les résultats seront mis à sa disposition. Il devra donc en faire la demande pour les avoir. Par contre, si c est lui qui est demandeur, les résultats et les mesures décidées lui seront communiqués. Le rôle des membres de la ligne hiérarchique a aussi été spécifié par rapport à ces risques. La législation dit explicitement que les membres de la hiérarchie doivent détecter les problématiques d ordre psychosocial liées au travail et veiller à leur traitement précoce. Les

9 chefs ne sont bien sûr pas toujours formés pour résoudre les situations conflictuelles, ils peuvent donc faire appel à d autres personnes : le conseiller en prévention psychosocial, le conseiller en prévention interne «généraliste», la personne de confiance, ou sa propre hiérarchie. Si un supérieur constate qu un travailleur est en train de «sombrer psychiquement», il doit aller à la rencontre de ce travailleur, susciter la discussion et réfléchir aux solutions possibles. Il pourrait également, à partir de ce constat, demander à l employeur d entamer une analyse de la situation collective (en application de l article 6 de l Arrêté royal). Au niveau du Comité et du conseiller de prévention interne «généraliste», la législation prévoit qu ils ont la possibilité de donner un avis sur les composants des «cinq A s» qui peuvent engendrer des risques psychosociaux. Imaginons qu un employeur veuille introduire un nouveau système d évaluation, le Comité pourrait très bien se positionner par rapport à ce nouveau système mais uniquement dans le cadres de la santé des travailleurs. Le Comité et le conseiller ont la possibilité de se positionner sur des dangers qu ils auraient constatés. La législation prévoit une remontée de l individuel vers le collectif pour que les enseignements tirés de situations individuelles puissent servir à empêcher la survenance de nouveaux risques dans le futur. Si des changements dans l entreprise affectent l exposition aux dangers, il faut revoir les mesures mises en place au niveau global. En outre l employeur va devoir évaluer une fois par an les événements de l année précédente. Il fera un bilan à partir : - Des analyses de risques «art. 6», - des demandes individuelles, - Une nouveauté : le médecin du travail devra faire un feed-back à l employeur et au conseiller en prévention psychosocial sur sa pratique et il transmettra à l employeur des éléments qui pourraient être utiles pour l évaluation de la prévention globale des risques psychosociaux. - Tout employeur dont les travailleurs sont en contact avec le public doit tenir un registre des faits de tiers et il en sera également tenu compte au moment de l évaluation. Le travailleur, et c est nouveau, peut (s il est d accord) donner son identité dans ce registre alors qu il le faisait de façon anonyme auparavant. Le conseiller en prévention devra également faire un bilan de tout ce qui s est passé en informel au niveau des incidents qui se sont répétés. - On tiendra également compte du rapport annuel du service interne qui a été un peu simplifié par rapport à la version précédente.

10 Une évaluation doit donc être faite une fois par an et il serait peut-être utile d utiliser à ce moment là l outil dont Mélanie vous parlera plus tard : l indicateur d alerte. Le Comité va donner son avis sur les propositions de mesures qui découlent de cette évaluation. Quand il y a des demandes individuelles des travailleurs, le conseiller en prévention va faire un rapport et rendre un avis sur la situation individuelle. Dans cet avis, il va faire des propositions de mesures non seulement pour régler la situation individuelle mais aussi pour éviter la survenance de ces faits dans d autres situations de travail. Chaque année, l employeur va devoir transmettre au Comité l ensemble des propositions de mesures faites par le conseiller en prévention dans des cas individuels pour prévenir les répétitions dans d autres situations de travail. C est aussi une nouveauté car on s est rendu compte que jusqu à présent, l employeur se focalise surtout sur la situation mais ne réfléchit pas aux mesures à mettre en place à plus long terme pour éviter la répétition. Pour que les propositions de mesures collectives ne passent pas à la trappe, on oblige l employeur à les faire remonter au niveau du Comité pour qu il y ait une discussion sur l ensemble de ces propositions de mesures faites par le conseiller en prévention. Concernant les accidents du travail, il est clairement dit dans la législation que l on doit prendre en compte les causes de nature psychosociale. Outre les causes primaires, secondaires et tertiaires, les conseillers en prévention doivent indiquer dans les rapports qui suivent un accident du travail grave, les causes de nature psychosociale : est-ce que dans les causes à la base de l accident, il y avait des problématiques de stress, de burn-out, de conflit lié au travail, de violence ou de harcèlement notamment. Mélanie Straemans : Quand l employeur doit faire une analyse des risques, s il a un conseiller en prévention interne, il a l obligation légale de l associer à l analyse. Par contre, si vous êtes affiliés à un service externe, c est à l employeur de décider, en fonction de la complexité de la situation, si le conseiller en prévention externe est associé ou pas à l analyse des risques. Le SPF emploi a développé une série d outils qui sont mis gratuitement à disposition pour aider à l analyse de risques de façon tout à fait autonome. Il est possible d appréhender la problématique des risques psychosociaux avec des techniques qui ne coûtent pas cher. On verra qu il existe différentes manières de faire participer les travailleurs, ce qui est une obligation légale d ailleurs. Contrairement aux idées reçues, le fait d aborder le stress par exemple en entreprise ne va pas amener de révolution. Si le stress n existe pas ou peu dans l entreprise, ce n est pas parce que vous mettez en place une analyse de risques que vont émerger des phénomènes de stress, de harcèlement ou de burn-out Par contre, s il y a des phénomènes comme ceux-là dans l organisation, le fait d entamer une analyse de risques et de mettre en place des mesures de prévention va avoir l avantage de pouvoir gérer de façon efficace ces

11 problématiques mais aussi de donner un message positif aux travailleurs qui vont se sentir reconnus dans leurs problématiques. L analyse des risques est définie comme l ensemble des activités qui permettent d identifier les dangers et les facteurs de risques et de déterminer les mesures de prévention pour gérer ces dangers. C est donc quelque chose de global et de dynamique comme nous l avons vu avec l obligation légale de réévaluer ces dangers au moins une fois par an. L analyse de risques peut se faire a priori, avant même qu il y ait un incident. L idée est d évaluer les conditions de travail pour voir si les travailleurs ne sont pas en danger et s il est possible d améliorer les choses au sein même de l organisation du travail avant même la manifestation de la souffrance chez un ou plusieurs travailleurs. L analyse de risques a posteriori est menée une fois le ou les incidents survenus, c est le fameux «art. 6» dont on a parlé auparavant. Que ce soit a priori ou a posteriori, on va pouvoir utiliser différentes méthodes pour analyser les dangers et déterminer les mesures de prévention et bien entendu, mettre en place ces mesures. Il n y a cependant pas de recette miracle, tout dépendra du contexte, de la culture, de la taille de l entreprise. Certaines choses fonctionneront dans des entreprises voire dans certains service et pas dans d autres. Comme il est obligatoire de faire participer les travailleurs, on aura une série d outils collectifs et individuels. Chaque service externe a ses propres outils mais ils sont payants et font ou non partie du forfait que vous avez avec eux. On a souvent tendance à ramener les risques psychosociaux à l individu mais c est assez limité. En effet, même si on met en place des choses pour deux individus, ce sera efficace à court terme et une fois la situation résolue, on n en fera plus rien d autre. Nous essayons de promouvoir l utilisation de ces outils à l ensemble des situations de travail et au collectif, ce qui sera beaucoup plus efficace à long terme parce qu on va étendre les mesures de prévention à l ensemble des travailleurs. L analyse comprend tout ce qui est lié au pré-diagnostic (je vous présenterai l outil «indicateur d alerte»), au diagnostic (avec la méthode SOBANE) mais également tout ce qui est «intervention» c est-à-dire comment mettre en place les mesures de prévention. Il existe deux grands types d outils à disposition : les outils quantitatifs et les outils qualitatifs. Aucune de ces méthodologies n est meilleure dans l absolu, tout dépend de la problématique rencontrée et de ce qui est mis en place dans l entreprise. On peut même utiliser ces deux types d outils pour faire une analyse de risques. L avantage du quantitatif, c est bien évidemment l utilisation de chiffres et l on sait qu il y a une certaine culture d entreprise qui valorise les chiffres. Les chiffres, d une certaine façon, peuvent parler à l employeur d une façon moins subjective. L avantage du questionnaire est que l on peut le faire passer à l ensemble des travailleurs, on ne devra pas faire d échantillon. L ensemble des travailleurs a l opportunité de s exprimer même si tous ne le feront pas comme on le voit souvent dans les analyses de risques (environ 30 à 40 % des travailleurs répondent). Les

12 chiffres permettent aussi de pouvoir comparer les structures. Si l on fait une analyse des risques via les questionnaires dans l ensemble de son organisation, on va pouvoir mettre en évidence des différences entre les services, les comparer, répéter les questionnaires et faire une évaluation dans le temps. On va également pouvoir définir des groupes à risques, les chiffres vont pouvoir mettre en évidence et cibler des groupes à risques. L avantage d utiliser des méthodes qualitatives, de faire véritablement participer les travailleurs via des focus groupes représentatifs des travailleurs ou dans des plus petites structures des entretiens en face-à-face, c est la connaissance du terrain. Qui connait mieux les conditions de travail et ses problématiques que les travailleurs eux-mêmes? Les travailleurs sont aussi très créatifs et ont souvent déjà mis en place une série de solutions pour contrer les problèmes liés au travail qu ils rencontrent. Les laisser s exprimer permettra d éventuellement pouvoir officialiser des solutions ou les transmettre à d autres groupes de travailleurs, etc. Un des désavantages dans les grosses structures, sera que l on ne pourra écouter qu une partie des travailleurs. Il faudra être vigilant sur la manière dont on sélectionne les travailleurs : sur base volontaire ou pas, avec quelle représentativité, etc. Mais les résultats seront beaucoup plus fins et beaucoup plus concrets. Avec les questionnaires, vous allez pouvoir identifier des phénomènes avec des chiffres mais vous n allez pas avoir de réponse concrète aux dangers identifiés. Tandis qu en interrogeant les travailleurs, ils vont pouvoir facilement identifier les dangers qu ils vivent eux-mêmes et ils vont pouvoir directement proposer une sérier de solutions. La mise en place de mesures concrètes se fera donc beaucoup plus rapidement et les solutions auront plus de chances d aboutir parce qu elles appartiennent aux gens de terrain et non pas été décidées par un organe bien-pensant dans sa tour d ivoire. On peut bien sûr imaginer commencer par du quantitatif et puis passer à du qualitatif mais si vous savez qu il y a des problèmes dans votre entreprise ou dans un service, ne passez pas votre temps avec du quantitatif qui, en général, coûte très cher car il faut faire analyser les questionnaires par des experts. Par contre, si vous ne savez pas du tout ce qui se passe dans votre entreprise, que vous sentez que c est un sujet très sensible, qu il y a un besoin d objectiver des phénomènes, il est intéressant de faire du quantitatif pour démarrer votre analyse des risques. Tout dépend donc de la culture de l entreprise. Pour mettre en place cette démarche d analyse des risques, nous avons développé un guide pratique pour prévenir les risques psychosociaux. Un des désavantages de ce guide, c est qu il se base sur le CCPT et concerne donc plus les entreprises d au moins cinquante travailleurs mais il y a quand même une série de méthodes et de choses auxquelles il faut faire attention qui sont décrites dans ce guide. Ce guide est accessible gratuitement sur internet. Ce guide décrit différentes étapes : La première étape : l exploration. Nous avons tendance à dire qu il faut faire preuve de prudence quand on veut mettre quelque chose en place dans son entreprise, qu il ne faut pas foncer tête baissée avec un service externe en se disant que si ça avait fonctionné

13 ailleurs, ça ira aussi dans son entreprise. Il faut vraiment se mettre d accord entre représentants des travailleurs et des employeurs sur la ou les méthodes à utiliser : du quantitatif, si oui pourquoi, du qualitatif, si oui, pourquoi? Partager un langage commun : admettons que l on étudie les risques psychosociaux, qu allons nous prendre en compte? Est-ce que ce seront les souffrances au travail, le stress, le burn-out? Est-ce que l on veut étudier l absentéisme,? Il faut donc se mettre d accord sur l objet de l analyse. Réunissez l information qui est déjà disponible. Il existe des outils de pré-diagnostic : les entreprises sont tenues légalement de réunir une série de chiffres par exemple. Créez un groupe de travail : c est important qu un groupe puisse mener à bien le projet, qu il sache qu il est mandaté pour faire cette analyse de risques. Des membres du CPPT peuvent en faire en partie ou le CPPT peut mandater un groupe de travail où il y aura, par exemple, un représentant des travailleurs, un représentant des employeurs, le médecin du travail, le Conseiller en prévention, l un ou l autre manager, en fonction de la légitimité de chacun. Comme on le voit, il y a déjà beaucoup de choses à mettre en place et sur lesquelles il faut se mettre d accord avant même de commencer l analyse de risques. C est une étape primordiale, car si vous entamez votre analyse sans un accord sur les méthodes, l objet de l analyse, etc. vous risquez d avoir des résultats qui seront évidents, qui ne vous apprennent rien ou que vous ne pourrez pas exploiter. La deuxième étape : l analyse de risques ou le diagnostic. C est l analyse proprement dite des situations de travail pour trouver l origine des dangers. Les questionnaires vont pouvoir mettre en évidence les manifestations (stress, absentéisme, ) mais il est aussi intéressant de repérer ce qui génère ces phénomènes. On va donc étudier les cinq facteurs : le contenu du travail, les conditions de vie au travail, les relations au travail, l organisation du travail et les conditions de travail. Il ne faut évidemment pas passer à côté des organes de concertation quand on fait cette analyse. Elaborer le plan d action : une fois que l on a identifié les dangers via des questionnaires ou des méthodes participatives, il va y avoir plusieurs solutions différentes à mettre en place. Avec la méthode SOBANE, que nous verrons plus tard, on arrive souvent à une centaine de solutions émises par les travailleurs. Bien entendu, on ne peut pas mettre en place l ensemble de ces mesures en un an. Il faudra donc définir des priorités : est-ce que l on mettra en place, par exemple, des projets pilotes dans certains services plus volontaires pour tester les solutions ou dans l ensemble de l entreprise? L idée est donc d élaborer un plan d action concret que l on va communiquer à l ensemble des travailleurs en leur faisant part des mesures prioritaires et du calendrier. Mettre en œuvre le plan d action : c est un point très important. On se rend compte que beaucoup s arrête au diagnostic dans l analyse de risques. C est une partie de l analyse des risques qui demande encore de l énergie mais il ne faut surtout pas s arrêter au diagnostic. Et si vous pouvez faire une évaluation de votre plan d action, c est encore mieux. Il faut essayer d évaluer régulièrement les résultats sur base d indicateurs de suivi pour voir l impact qu a eu l analyse des risques et des pistes de solutions mises en place.

14 Voici donc la démarche que l on propose dans notre guide de prévention des risques psychosociaux, vous pouvez trouvez plus de détails dans le guide lui-même. Je vais vous proposer maintenant trois outils : un outil de pré-diagnostic, un outil de diagnostic et un autre qui permet de faire le lien entre les accidents du travail et les risques psychosociaux. Le premier outil de pré-diagnostic, c est l outil d indicateurs d alerte. L idée part du fait qu il existe déjà une série de données chiffrées dans l entreprise que l on pourrait compiler et analyser sous l angle des risques psychosociaux. On va définir une unité de travail, des données disponibles dans le bilan social ou d autres chiffres et l évaluation de ces indicateurs dans le temps. Cet outil est composé de deux modules : le premier comprend douze indicateurs chiffrés qui permettent d objectiver la présence ou non de risques psychosociaux. Ce module donne lieu à un indicateur d alerte que l on a qualifié de rouge, orange ou vert en fonction de la gravité des données identifiées dans l entreprise. Eventuellement, il peut y avoir un deuxième module qui permet d affiner les chiffres du premier module. Pour identifier les indicateurs du premier module, il y a une série de données qui doivent être recueillies à la fois auprès du médecin du travail, de la personne de confiance, du conseiller en prévention, etc. Le deuxième module va donner du sens à ces chiffres. Quelques exemples du premier module : est-ce que vous avez eu des accidents graves dans votre entreprise durant l année écoulée? Est-ce qu il y a des absences de courtes durées? Quel est le taux de rotation? Est-ce qu il y a des mutations internes? Est-ce qu il y a eu des licenciements?... Toutes ces données sont déjà disponibles dans votre entreprise. Vous allez donc avoir des indicateurs d alerte qui vont s activer en fonction ou non des chiffres que vous obtenez. Dans le deuxième module, vous allez relativiser les chiffres obtenus par rapport à votre entreprise et par rapport aux années précédentes. Avoir trois accidents graves dans une entreprise est grave en soi mais peut être un bon résultat par rapport à l année précédente Le module deux consiste donc à donner du sens à ces chiffres et les interpréter par rapport au contexte propre à l entreprise. On obtient un score final avec le module un qui est orange, vert ou rouge. S il est rouge ou orange, on conseille vivement de passer au module deux. S il est vert, nous conseillons de réutiliser cet indicateur d alerte l année suivante pour voir si les alertes évoluent ou pas. Cet outil est disponible sur notre site internet, il peut être rempli en plus ou moins deux heures si les bonnes personnes sont présentes autour de la table. Il permet d avoir déjà une bonne image de ce qui se passe dans votre entreprise par rapport à des phénomènes qui sont des conséquences des risques psychosociaux. Vous allez donc savoir s il se passe quelque chose dans votre entreprise et il faudra ensuite voir le pourquoi de ces phénomènes. C est un pré-diagnostic, une première étape qui permet d objectiver la présence ou pas de risques psychosociaux. Le deuxième outil de diagnostic, c est la stratégie SOBANE (nous organisons des sessions d une journée pour apprendre à utiliser cette stratégie). C est une approche participative en quatre niveaux : le screening, l observation, l analyse et l expertise. L idée maîtresse de cette

15 méthode est de réunir un échantillon représentatif de travailleurs autour de la table, ils pourront déjà identifier des risques qu ils vivent sur leur lieu de travail mais également proposer des mesures de prévention. C est le premier niveau. Le deuxième niveau : les travailleurs ont identifié les risques mais ils ne peuvent pas présenter des mesures de prévention. On va, au niveau de l observation, étudier plus en détail, les risques spécifiques alors que l on passait en revue l ensemble des risques dans la première méthode (on parlera de l équipement, des locaux, des risques psychosociaux, etc.). La deuxième méthode se focalisera sur un risque spécifique. Si, par exemple, les travailleurs ont identifié lors de la première étape un tas de risques, la deuxième étape se focalisera uniquement sur les risques psychosociaux. On fera ensuite appel lors des étapes d analyse et d expertise à des personnes externes pour aider à résoudre ces problèmes. On se base sur la connaissance des travailleurs avec l avantage que cette méthode à été adaptée à trente secteurs d activités. L ensemble des risques est passé en revue via une check-list en deux à trois heures mais pour que ces risques soient adaptés au langage de l entreprise, on a adapté le SOBANE en fonction des secteurs (l enseignement, le secteur hospitalier, ). Le premier SOBANE adapté au secteur d activité passe en revue l ensemble des risques, la deuxième étape permet d approfondir les risques. Il y a par exemple un SOBANE sur les risques psychosociaux de façon spécifique, un SOBANE sur les TMS 2, un SOBANE sur le bruit, Le troisième outil fût développé au sein du SPF Emploi à la demande des inspecteurs qui avaient l impression que les risques psychosociaux pouvaient jouer un rôle dans la survenue des accidents du travail mais qu ils étaient démunis pour établir ce lien. Nous avons fait une première étude pour objectiver le lien entre ces deux phénomènes. Une équipe de recherches a analysé une série d accidents du travail pour voir si les risques psychosociaux jouaient un rôle dans leur survenue. Cette équipe s est rendu compte, qu en moyenne par accident du travail, huit éléments liés aux risques psychosociaux avaient joué un rôle. Ce n était pas dans les causes les plus directes mais si l on remontait l arbre des causes, on voyait qu il y avait un problème lié, par exemple, à la formation, à la communication ou le travailleur ne connaissait pas exactement ses tâches, etc. Nous avons développé une checklist qui permet aux personnes chargées de faire l analyse des accidents de passer en revue un certain nombre de catégories liées aux risques psychosociaux. On va questionner le travailleur sur les ressources qui étaient à sa disposition pour réaliser la tâche, sur la charge de travail, sur l incertitude face à l avenir, sur les changements dans l organisation du travail, sur la qualité des relations, sur le climat de travail et nous avons également laissé une catégorie «autre» au cas où nous n aurions pas pensé à une situation particulière. Pour les sept catégories, il y a une série d items qui permettent de se questionner sur les risques psychosociaux qui auraient pu jouer un rôle. Cette check-list est accompagnée d un guide d utilisation de moins de dix pages et qui permet de décrire comment utiliser les check-lists ou les outils. L avantage de ce guide pour les accidents du travail, c est qu il avance une série 2 Troubles musculo-squelettiques (ndlr)

16 de propositions sur comment améliorer le facteur qui aurait été défaillant. Par exemple, pour la catégorie «ressources pour réaliser la tâche», vous allez avoir une série de proposition sur comment améliorer les ressources qui sont mises à disposition du travailleur. Nous avons beaucoup d autres outils que je n ai pas le temps de vous présenter mais nous avons aussi un «Code de conduite» qui peut être utilisé au tout début de la prévention sur comment mettre en place dans l institution un code de conduite pour régir tout ce qui est conduite et attitude au travail. Nous avons également une brochure «Alcool et drogues» si vous avez des problèmes liés aux assuétudes pour savoir comment mettre en place une politique de prévention sur ce sujet. Nous avons un outil «Communication interne en période de restructuration» car nous nous sommes rendu compte que la façon dont on communique les changements a un impact très important sur le bien-être. Nous avons également un outil «Gestion des âges en entreprise» car la gestion des âges peut être une source de problèmes. Nous avons un outil de «Dépistage précoce du burn-out» que nous avons développé plus particulièrement pour les professionnels de la santé. Je voudrais aussi vous montrer une campagne que nous avons réalisée il y a trois ans, avec le site Si vous cliquez sur l onglet de droite, vous trouvez le guide de prévention des risques psychosociaux qui s adresse plus particulièrement aux préventeurs en entreprises (les membres des CPPT, ). L onglet de gauche vise plus les travailleurs qui sont en souffrance pour leur expliquer ce que sont les risques psychosociaux. Valérie Poucet : Si la prévention n a pas fonctionné au niveau collectif, il y a des procédures qui sont ouvertes au travailleur individuel qui estime subir un dommage à sa santé psychique. Les procédures individuelles ont nouvellement, depuis 2014, été ouvertes à l ensemble des risques psychosociaux au travail. Avant, ces procédures ne concernaient que la violence et le harcèlement moral au travail. Il y a également un grand changement de terminologie, on ne parle plus de «plainte» parce que ce terme induit des attentes auxquelles la procédure interne ne répond pas. Quand on dépose une plainte, on attend généralement que l autre soit sanctionné et qu il y ait un jugement sur la culpabilité de l autre. Or, le travail du conseiller en prévention n est pas d être juge mais d aider l employeur à voir si dans l entreprise il y a des dangers d ordre psychosocial. On parlera donc maintenant de «demande d intervention psychosociale», on induit une autre dynamique, une autre intention.

17 En cas d échec Choix pour la voie INFORMELLE Entretiens Intervention auprès d un tiers 1 er contact Auprès de la PC ou du CPAP Ecoute + information sur les interventions par CPAP ou PC Choix pour la voie FORMELLE Auprès du CPAP Phase d introduction de la demande Conciliation entre personnes impliquées Si nécessaire : CPAP propose des mesures pour éviter atteinte grave à santé du Tr. DEMANDE A CARACTERE COLLECTIF Si CPPTdélégation syndicale : concertation obligatoire Empl. réalise une analyse des risques en association avec les travailleurs et le CPAP Empl. ne réalise pas une analyse des risques en association avec les travailleurs et le CPAP Empl. décide de ne pas prendre de mesures Empl. ne prend pas de décision Selon Tr. : mesures inappropriées Selon Tr. : mesures appropriées Empl. décide de ne pas prendre de mesures Empl. ne prend pas de décision Selon Tr. : mesures inappropriées Recours possible au CBE fin Refus 1) Entretien personnel obligatoire 1) Introduction document demande 2) Réception Acceptation DEMANDE A CARACTERE INDIVIDUEL + VIOLENCE HARCELEMENT CPAP informe empl. + information protection + propositions mesures conservatoires Analyse par CPAP + information protection témoins Remise Avis à Empl. et informat ion des parties Empl. informe trav. visé par mesures Empl communique sa décision +saisie éventuelle de CBE par CPAP Le travailleur qui estime subir un dommage psychique peut évidemment prendre contact avec son employeur, un membre de la ligne hiérarchique, un délégué, Les modes généraux et habituels de résolution de problématiques sont applicables. Ici, les procédures internes sont complémentaires et prévues explicitement comme telles dans la législation. Si le travailleur veut utiliser cette procédure interne spécifique, il doit prendre contact avec le conseiller en prévention psychosocial ou la personne de confiance. Le travailleur a le choix de rentrer dans l informel ou dans le formel. L informel est la recherche d une solution de manière informelle avec lui et ces intervenants. Le travailleur peut demander à la personne de confiance ou au conseiller en prévention psychosocial d intervenir auprès d un tiers ou, s il a une problématique conflictuelle, essayer d entreprendre un processus de conciliation. La nouveauté réside dans le fait qu il y a un document écrit sur le choix de l intervention informelle décidée par le travailleur. Ainsi, le travailleur est conscient de ce qu il demande à l intervenant et l intervenant a un mandat clair du travailleur sur ce qu il va faire. Il peut aussi choisir d entamer la procédure formelle soit directement soit après avoir tenté l informel. Le formel est une demande formelle à l employeur, responsable du bien-être du travailleur, de prendre des mesures suite à l analyse de la situation par le conseiller en prévention psychosocial. La demande formelle, et c est nouveau, n est plus introduite auprès de la personne de confiance mais uniquement auprès du conseiller en prévention