CONTACTS Olivier GAUSSENS Secrétariat du projet : cper.entreprise@unicaen.fr Tél SOMMAIRE

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1 Innovation et performance Profil des PMI Le cas bas-normand SOMMAIRE LE PROJET IDEIS... 2 QUELQUES CHIFFRES CLES DE L INNOVATION DANS LES PMI BAS-NORMANDES... 3 L ETUDE DES PROFILS L OBJECTIF DE CETTE ETUDE COMMENT LIRE LES TABLEAUX? LES 4 PROFILS D ENTREPRISES COMMENTAIRE DES PROFILS QUE PEUT-ON TIRER DE CETTE ETUDE? ANNEXE I : LE PROFIL D ENTREPRISE PAR THEME ANNEXE II : METHODOLOGIE CONTACTS Olivier GAUSSENS olivier.gaussens@unicaen.fr Secrétariat du projet : cper.entreprise@unicaen.fr Tél Volet «développement des territoires» projet MRSH «Hommes, Mémoires et Développement» financé par la Région Basse- Normandie et le Ministère de l Enseignement Supérieur et de la Recherche (CPER ) et l UE (FEDER)

2 LE PROJET IDEIS Un projet universitaire interdisciplinaire Soutenu par l État et le Conseil Régional de Basse-Normandie dans le cadre du CPER programme Recherche «Hommes, Mémoires et Développement» ( ) Inscrit dans le cadre du Programme Opérationnel FEDER de l Union Européenne Fédère des chercheurs en Sciences Humaines et Sociales regroupés au sein de la Maison de la Recherche en Sciences Humaines (MRSH) de l Université de Caen Basse-Normandie (UCBN) Contribue à développer et à renforcer l innovation dans les PME bas-normandes Les objectifs Contribuer au déploiement de la Stratégie Régionale de l Innovation de la Basse-Normandie Identifier les besoins et évaluer les capacités en innovation des PME Fournir des outils de pilotage de l innovation en région (études, diagnostics, tableaux de bord, formations) Favoriser les interactions entre tous les acteurs territoriaux de l innovation Diffuser la culture de l innovation (conférences, séminaires, communications, ) Proposer une plateforme de connaissances sur l innovation et l entreprise, un outil interactif Une approche terrain originale et une plateforme de connaissances sur l innovation et l entreprise UNE BASE DE CONNAISSANCES Observatoire de l innovation à partir des données d enquête et de la mise en relation - Tableaux de bord «innovation et entreprise» - Etudes: diagnostic leadership, efficience du processus d innovation, profil et positionnement: innovation et performance - Capitalisation, mutualisation des questions/réponses Autodiagnostics : innovation et leadership Aides à l innovation : synthèse des aides à l innovation, palmarès des aides les plus utilisées, forum permettant aux entrepreneurs de s exprimer sur ce sujet Formations en ligne sur l innovation : e-learning sur l innovation à destination des chefs d entreprises Références et liens : articles, revues, ouvrages et liens de sites web sur l innovation en entreprise UNE MISE EN RELATION OPTIMISEE ENTREPRENEURS (Chefs d entreprise, créateurs d entreprise, chefs de projet) et OFFREURS DE COMPETENCES (Chargés de valorisation, chargés de mission, chargés d affaires, consultants, experts) L entrepreneur pose sa question en langage naturel L offreur(s) de compétences sélectionné(s) répond à la question 2

3 QUELQUES CHIFFRES CLES DE L INNOVATION DANS LES PMI BAS-NORMANDES 1 Des entreprises qui innovent Les enquêtes nationales et européennes positionnent la Basse-Normandie plutôt dans la moyenne basse en matière d innovation. Notre étude montre des PMI bas-normandes : plutôt dans la moyenne allemande pour l innovation technologique et au dessus de la moyenne française avec un déficit relatif dans l innovation de commercialisation Type d innovation 2 Basse-Normandie 3 Europe 27 4 France 4 Allemagne 4 Innovation technologique (produit, procédé) 59% 34% 30% 53% Innovation non technologique (commercialisation, organisation) 51% 40% 41% 68% de petite taille (10-19 salariés) relativement plus innovantes (par rapport à la moyenne nationale) Innovation en : Ensemble des PMI salariés salariés salariés France 5 53% 42% 52% 71% Haute-Normandie 5 46% 36% 43% 74% Pays de la Loire 5 53% 46% 51% 69% Basse-Normandie 3 61% 59% 58% 73% 82% font de la conception 38% font de la R&D interne 25% déposent des brevets Un bon potentiel d innovation Des besoins en innovation besoin d innover plus et mieux 50% des entreprises estiment ne pas assez innover besoin de mieux piloter le processus d innovation 70% des entreprises ont un processus d innovation insuffisamment efficient (cf. annexe II méthodologie page 24) besoin d accéder aux connaissances externes Le manque de connaissances est l un des principaux freins à l innovation pour 88% des entreprises innovantes besoin en matière de qualification Le manque de personnel qualifié constitue un frein à l innovation pour 68% des entreprises innovantes besoin en soutiens 50% des entreprises innovantes n ont pas recours à des aides à l innovation 1 Tirés de l enquête IDEIS qui regroupe un échantillon représentatif de 90 entreprises bas-normandes. Les données de cette enquête ont été synthétisées sous la forme de tableaux de bord disponibles en ligne à l adresse : 2 La définition de l innovation est celle du manuel d Oslo : une innovation est la mise en œuvre d un produit (bien ou service) ou d un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d une nouvelle méthode de commercialisation ou d organisation dans les pratiques de l entreprise, l organisation du lieu de travail ou les relations extérieures 3 Données tirées de l enquête IDEIS - Entreprises ayant une intensité d innovation significative (cf. annexe II méthodologie page 24) 4 Données tirées de l European innovation scoreboard (EIS 2008) (tous secteurs confondus) 5 Données tirées de l Enquête communautaire sur l'innovation (CIS 2008) 3

4 L ETUDE DES PROFILS 1. L OBJECTIF DE CETTE ETUDE Le but de cette étude est de mieux connaître l ensemble du tissu industriel et les besoins des entrepreneurs à travers une typologie des profils des PMI. L étude concerne ici les PMI bas-normandes. L analyse des données issues des réponses qui ont été apportées lors de l entretien IDEIS nous permet de : dresser le profil général des entreprises présenter le profil des entreprises pour chacun des thèmes du questionnaire 6 Cette approche est fondée sur une analyse statistique, qui permet de regrouper de manière pertinente les entreprises par affinité, pour obtenir des groupes d entreprises homogènes suivant les réponses qui sont apportées. Le profil d entreprise est obtenu à partir des caractéristiques dominantes de chacun des groupes. Nous avons interprété ces caractéristiques pour attribuer un nom à chaque profil. Quatre profils généraux d entreprises ont été tirés de cette étude. Ces groupes se distinguent particulièrement par rapport aux phases de leur développement par l innovation. Nous présentons, dans un premier temps, la synthèse globale des résultats par rapport à l ensemble des thèmes du questionnaire. Et dans un second temps, nous commentons ces profils en les croisant avec les performances économiques. Vous trouverez en annexe les profils obtenus pour chaque thème et le score d efficience des processus d innovation. 2. COMMENT LIRE LES TABLEAUX? Exemple de lecture : appartenir au profil «entreprises organisées pour l innovation», signifie que tous les thèmes qui sont mentionnés dans ce tableau caractérisent le groupe d entreprise auquel vous appartenez. Ce profil est caractérisé par des entreprises qui exportent, qui font plutôt de l innovation d amélioration,. Ce groupe représente 10% des entreprises bas-normandes. Attention : Le fait d appartenir à un profil type d entreprise ne signifie pas que toutes les caractéristiques du profil vous correspondent exactement ; par contre, cela signifie que ce profil est le plus proche des réponses que vous nous avez données concernant chacune de vos stratégies et chaque processus de votre entreprise. Cette analyse s appuie sur une photographie des entreprises au moment de l entretien (avril 2009 à janvier 2011) ; elle ne préjuge donc pas des évolutions que celles-ci pourraient connaitre par la suite. 6 Questionnaire IDEIS : «les capacités d innovation des PME, modèles d entreprise et schémas d innovation», éditeurs : O. Gaussens et P. Houzet, MRSH, Université de Caen Basse-Normandie, juin Pour la liste des 18 thèmes du questionnaire se rapporter à l annexe II méthodologie page 24 de ce document. 4

5 3. LES 4 PROFILS D ENTREPRISES Cette synthèse présente le profil des entreprises à partir des 18 thèmes du questionnaire 7. PROFIL 1 : ENTREPRISES ORGANISEES POUR L INNOVATION Comportement 8 moyen Thèmes Profils 9% Stratégie de marché Stratégie de marché international 24% Stratégie d innovation Innovation d amélioration 17% Décision en Gestion des risques et flexibilité incertitude orientée innovation 77% Schéma de pilotage Pilotage organisé 18% Stratégie financière Stratégie financière offensive 54% Stratégie RH GRH organisée 17% Conception Forte capacité de conception 40% Connaissances Activité de connaissance formalisée 28% Créativité Créativité organisée formellement 36% Apprentissage Pilotage formel 36% Fabrication Recherche de flexibilité et démarche d amélioration 37% Commercial Double niveau de clientèle 34% RH Fonction RH organisée 16% Aides Recours aux aides non financières 14% Efficience de l'innovation 9 Faible 25% Rentabilité économique Elevée 25% Résultat Elevé 25% Autofinancement Elevé Comportement moyen 37% PROFIL 2 : ENTREPRISES INNOVANTES EN RECHERCHE DE NOUVEAUX MARCHES Thèmes Stratégie de marché Profils Stratégie de marché européen 58% Stratégie d innovation Innovation de rupture 28% Décision en incertitude Flexibilité d adaptation et d opportunité 24% Stratégie RH Incitation par la rémunération 52% Conception Faible capacité de conception 12% Connaissances Pas de recours aux sources externes 28% Apprentissage Pilotage informel 51% Protection intellectuelle Pas de protection de l innovation 41% Fabrication Pilotage à la commande sans démarche d amélioration 40% Commercial Client donneur d ordre 17% RH Fonction RH non organisée 23% Intensité d'innovation Moyenne haute 30% Efficience de l'innovation Elevée 25% Autofinancement Moyenne haute 10% des entreprises 48% des entreprises PROFIL 3 : ENTREPRISES INNOVANTES EN RECHERCHE DE RENTABILITE PROFIL 4 : ENTREPRISES NON INNOVANTES SOUHAITANT INNOVER Comportement moyen Thèmes Profils 58% Stratégie d innovation Innovation de rupture 77% Schéma de pilotage Pilotage organisé 10% Stratégie financière Stratégie financière de croissance 31% Conception Capacité de conception en produit 40% Connaissances Activité de connaissance formalisée 26% Créativité Créativité organisée de façon informelle 13% Protection intellectuelle Protection sans brevet 40% Achat Gestion de la relation fournisseur 26% Intensité d'innovation Elevée 27% Efficience de l'innovation Moyenne haute 25% Rentabilité économique Faible 25% Résultat Faible 25% Autofinancement Faible Comportement moyen Thèmes Profils 54% Stratégie de marché Stratégie de marché local 18% Stratégie d innovation Absence d innovation 46% Décision en Risques commerciaux et incertitude flexibilité de volume 19% Schéma de pilotage Pilotage informel 21% Stratégie RH GRH informelle 52% Conception Faible capacité de conception 20% Créativité Organisation de la créativité incomplète 20% Protection intellectuelle Pas d innovation 23% Fabrication Pilotage sur prévision de la demande 8% RH Fonction RH peu développée 40% Processus financier Pratiques financières traditionnelles non couvertes 57% Aides Pas de recours aux aides 31% Intensité d'innovation Faible 23% des entreprises 19% des entreprises 7 Pour la liste des 18 thèmes du questionnaire se rapporter à l annexe II méthodologie page 24 de ce document 8 Le comportement moyen définit la valeur moyenne de la modalité pour l ensemble de la population. Par exemple, dans la 1 ère classe «entreprises organisées pour l innovation», lire sur la ligne 1 : 9% de la population totale a une stratégie de marché international. 9 Pour la description des performances (Intensité et efficience de l innovation, rentabilité économique, résultat, autofinancement) sur l ensemble de la population se référer à l annexe méthodologie page 24. 5

6 4. COMMENTAIRE DES PROFILS : PROFIL 1 ENTREPRISES ORGANISEES POUR L INNOVATION 10% des entreprises Cette classe regroupe des entreprises organisées pour l innovation dans la mesure où elles : s appuient sur une forte capacité de conception, une fonction RH et une créativité organisées formellement développent des activités de R&D en interne mettent en place une organisation apprenante protègent leurs innovations par le dépôt de marques, modèles ou dessins et brevet. Ces entreprises moyennes (taille comprise entre 50 et 249 salariés surreprésentée) organisées (fonction RH et pilotage de l entreprise organisés) sont engagées dans la concurrence mondiale : leurs principaux objectifs sont d innover dans le domaine des biens et de développer les ventes. Ces entreprises recourent fréquemment aux aides et aux soutiens publics à l innovation. Elles dégagent une rentabilité économique, un résultat et une part de l autofinancement supérieurs en moyenne à ceux rencontrés dans les autres classes d entreprises. Ces performances sont à relativiser compte tenu d un potentiel d innovation jugé insuffisant par les chefs d entreprise, d une intensité plutôt moyenne et d une moindre productivité globale des facteurs ; on note un taux d innovation globale 10 inférieur à la moyenne. Le fait que l efficience de l innovation soit en dessous de la moyenne dans ce groupe d entreprise semble montrer qu il s agit plus d un problème de valorisation des capacités d innovation qu un problème de potentiel. Par exemple, si la conception et la créativité mobilisent bien les activités de connaissances internes et externes à l entreprise, on observe une faible pratique de veille (systématique) dans les domaines réglementaires et des brevets. Quelques données moyennes sur la classe 11 : Rentabilité économique (EBE/CA) Résultat (Résultat /CA) Part de l autofinancement Productivité globale des facteurs Intensité d innovation Efficience de l innovation Taille des entreprises Nombre total d emplois Part des entreprises exportatrices Recours aux aides 15.09% 10.95% 27.22% % 64% % 88.89% (7.21%) (3.71%) (12.35%) (21.46) (21.11%) (76.93%) (38) (22%) (31.11%) (42.22%) 6582 emplois soit 22% de l emploi dans les PMI bas-normandes Secteurs d activité surreprésentés : fabrication de produits en caoutchouc et en plastique et fabrication de produits métalliques Conclusion : Les entreprises qui appartiennent à la classe «entreprises organisées pour l innovation» recourent aux aides et soutiens à l innovation. Cependant, elles pourraient encore mieux mobiliser leurs ressources propres et les ressources extérieures pour innover de manière plus intensive et pour augmenter encore leurs performances, afin d affronter dans de meilleures conditions la concurrence mondiale. 10 Faire simultanément de l innovation de produit, de procédé, de commercialisation et d organisation. 11 La 1 ère ligne du tableau décrit les données de la classe et la 2 nde décrit les données moyennes de l ensemble de la population. 6

7 PROFIL 2 ENTREPRISES INNOVANTES EN RECHERCHE DE NOUVEAUX MARCHES 48% des entreprises Cette classe regroupe des entreprises qui développent de l innovation, plutôt de rupture, dans les domaines des procédés et de l organisation, ce qui leur permet d accroître leur adaptabilité aux demandes des clients. Cette stratégie s appuie sur : une relation client de sous-traitance de spécialité une recherche de flexibilité d adaptation et d opportunité une volonté d exporter en Europe. Ces petites entreprises (la classe est constituée en grande partie par des entreprises de moins de 20 salariés) ont, depuis trois ans, élargi leur gamme, proposé des produits plus flexibles pour lisser les profits et ne pas perdre de contrats ou de marchés. Actuellement, plutôt centrées sur le marché national, elles élargissent progressivement leurs débouchés au niveau européen. Ces entreprises dégagent une rentabilité économique, une performance et une part de l autofinancement dans la moyenne; ces performances sont d autant plus intéressantes qu elles sont obtenues avec un recours moins fréquent aux aides et soutiens à l innovation. Ces performances peuvent s expliquer par la cohérence d une petite ou moyenne organisation adaptée à des marchés nationaux ou européen, s appuyant sur de l innovation de rupture maîtrisée et centrée sur la relation client. Néanmoins, la recherche de nouveaux marchés en particulier par l expansion internationale va nécessiter d intensifier l innovation dans les domaines des produits et de la commercialisation ce qui suppose : 1. un recours plus important aux aides et soutiens publics à l innovation 2. de renforcer les activités de conception dans les domaines des procédés, des produits et de la commercialisation 3. de développer les coopérations pour accéder à des connaissances nouvelles. Quelques données moyennes sur la classe 12 : Rentabilité économique (EBE/CA) Résultat (Résultat /CA) Part de l autofinancement Productivité globale des facteurs Intensité d innovation Efficience de l innovation Taille des entreprises Nombre total d emplois Part des entreprises exportatrices Recours aux aides 8.60% 5.09% 16.16% % 79% % 39.53% (7.21%) (3.71%) (12.35%) (21.46) (21.11%) (76.93%) (38) (33%) (31.11%) (42.22%) 9987 emplois soit 33% de l emploi dans les PMI bas-normandes Secteurs d activité surreprésentés : travail du bois et fabrication d articles en bois et en liège Conclusion : Les entreprises qui appartiennent à la classe «entreprises innovantes en recherche de nouveaux marchés», en s appuyant sur leurs performances et leur dynamisme entrepreneurial, ont les moyens de relever le défi de l expansion internationale. Cela nécessite une intensification de l innovation, un renforcement de l activité de conception, un recours plus important aux soutiens et un développement des relations avec les ressources extérieures à l entreprise. 12 La 1 ère ligne du tableau décrit les données de la classe et la 2 nde décrit les données moyennes de l ensemble de la population. 7

8 PROFIL 3 ENTREPRISES INNOVANTES EN RECHERCHE DE RENTABILITE 23% des entreprises Cette classe regroupe des entreprises innovantes dans la mesure où elles développent plus fréquemment que la moyenne: de l innovation de rupture dans les domaines des produits et de l organisation de l innovation globale 13 des activités de R&D en interne. Cependant, ces entreprises sont, en moyenne, en recherche de résultats : elles présentent une rentabilité économique, un résultat et une part de l autofinancement inférieurs à ceux rencontrés dans les deux autres classes d entreprises innovantes (les deux précédentes). Nous constatons en particulier que ces entreprises ne mobilisent pas suffisamment les activités de connaissances externes à l entreprise (trop faible recours à la recherche externe, insuffisance des pratiques systématiques de veille dans le domaine scientifique), ne protègent pas leurs innovations avec des brevets et connaissent un déficit dans le développement d innovation commerciale. Les freins rencontrés et les risques pris par ces entreprises plutôt moyennes (surreprésentation de la taille 20 à 49 salariés), dans leur développement par l innovation, peuvent expliquer des résultats plus faibles par rapport aux deux classes précédentes. Néanmoins, ces entreprises, qui connaissent un taux d accroissement de leur chiffre d affaires sur les trois dernières années supérieur à la moyenne, peuvent s appuyer sur un bon management de l innovation, une productivité globale des facteurs et un taux d innovation supérieurs à la moyenne. Quelques données moyennes sur la classe 14 : Rentabilité économique (EBE/CA) Résultat (Résultat /CA) Part de l autofinancement Productivité globale des facteurs Intensité d innovation Efficience de l innovation Taille des entreprises Nombre total d emplois Part des entreprises exportatrices Recours aux aides 2.06% -1.44% 0.10% % 85% % 52.38% (7.21%) (3.71%) (12.35%) (21.46) (21.11%) (76.93%) (38) (24%) (31.11%) (42.22%) 5649 emplois soit 24% de l emploi dans les PMI bas-normandes Secteurs d activité surreprésentés : industrie alimentaire, travail du bois et fabrication d articles en bois et en liège et fabrication de machines et produits n.c.a Conclusion : Les entreprises qui appartiennent à la classe «entreprises innovantes en recherche de rentabilité», en s appuyant sur le dynamisme et les compétences en matière d innovation de leur dirigeant, ont les moyens de relever le défi de leur développement par l innovation qu elles ont engagé. Cela nécessite impérativement un recours maîtrisé et adapté aux soutiens et ressources extérieurs à l entreprise. 13 Faire simultanément de l innovation de produit, de procédé, de commercialisation et d organisation. 14 La 1 ère ligne du tableau décrit les données de la classe et la 2 nde décrit les données moyennes de l ensemble de la population. 8

9 PROFIL 4 ENTREPRISES NON INNOVANTES SOUHAITANT INNOVER 19% des entreprises Cette classe regroupe des entreprises qui n innovent pas, mais qui pour une grande majorité (71%) estiment ne pas avoir assez innové ces trois dernières années. Les principaux obstacles rencontrés par ces entreprises sont : des coûts associés à l innovation jugés trop élevés un manque de connaissance un manque d infrastructure un manque de disponibilité et de motivation de la part du dirigeant. Ces entreprises ont peu de capacité de conception, elles ne s estiment pas capables de conduire les études nécessaires pour développer de nouveaux produits, procédés et de nouvelles formes de commercialisation. Ces petites et moyennes entreprises ont peu recours aux établissements d enseignement supérieur et de recherche et aux services publics de soutiens à l innovation pour accéder aux connaissances externes ou pour obtenir des aides et soutiens à l innovation. En outre, ces entreprises sont caractérisées par une stratégie de marchés locaux et ne cherchent pas à exporter. Par ailleurs, elles sont soumises à des risques commerciaux (marketing, clients, marché, ) et internes (organisation, management, production et recrutement, ) qu elles ne gèrent pas globalement. Durant ces trois dernières années, elles n ont pas ou peu recruté et n ont pas augmenté la part de leurs emplois qualifiés. Elles dégagent des performances économiques (rentabilité économique, résultat) et une part de l autofinancement significativement inférieures à celles des deux premières classes d entreprises innovantes. Notons toutefois que ces entreprises peuvent développer des projets d innovation en s appuyant sur une bonne productivité des facteurs, une mémorisation de l expérience, des connaissances mobilisables dans l entreprise ; en outre, elles s estiment capables de conduire les études nécessaires pour développer de nouvelles formes d organisation. Quelques données moyennes sur la classe 15 : Rentabilité économique (EBE/CA) Résultat (Résultat /CA) Part de l autofinancement Productivité globale des facteurs Intensité d innovation Efficience de l innovation Taille des entreprises Nombre total d emplois Part des entreprises exportatrices Recours aux aides 5.86% 2.76% 9.95% % 68% % 11.76% (7.21%) (3.71%) (12.35%) (21.46) (21.11%) (76.93%) (38) (20%) (31.11%) (42.22%) 4680 emplois soit 20% de l emploi dans les PMI bas-normandes Secteurs d activité surreprésentés : fabrication de produits métalliques, industries alimentaires et réparation et installation de machines et d équipements Zones d emploi surreprésentées : Cherbourg et Mortagne-L Aigle. Conclusion : Les entreprises qui appartiennent à la classe «entreprises non innovantes souhaitant innover» doivent développer des projets d innovation si elles souhaitent ou si elles sont dans l obligation d augmenter leurs performances. Cela nécessite impérativement d intensifier l activité de conception et de recourir aux soutiens et ressources extérieurs à l entreprise. 15 La 1 ère ligne du tableau décrit les données de la classe et la 2 nde décrit les données moyennes de l ensemble de la population. 9

10 5. QUE PEUT-ON TIRER DE CETTE ETUDE? Principaux résultats Les entrepreneurs sont nombreux à développer des innovations dans leurs entreprises (61%) et les dirigeants qui n innovent pas souhaitent innover (76%). On note néanmoins une faiblesse en innovation de commercialisation Les entrepreneurs font preuve d un dynamisme incontestable. On note néanmoins un manque d efficience des processus d innovation 16 et une difficulté à rentabiliser l effort d innovation 17 Les entrepreneurs sont à la recherche de nouveaux marchés. On note néanmoins une difficulté à accéder aux connaissances externes et aux soutiens publics 18 Principales préconisations les actions de développement de l innovation doivent privilégier le soutien aux entrepreneurs et l accompagnement de leurs projets d innovation. Il s agit de leur permettre de : surmonter les difficultés à manager leur processus d innovation accéder plus facilement aux marchés élargir leur réseau pour accéder aux connaissances coopérer pour générer de nouvelles connaissances mieux mobiliser les dispositifs d'aide et de soutien à l'innovation Remarques conclusives : une stratégie d innovation adaptée, associée au pilotage du processus d innovation est un élément clé de la performance de l entreprise en termes de rentabilité, de productivité et de croissance le succès d une démarche d innovation passe par un recours plus important, adapté ou maîtrisé, aux ressources extérieures à l entreprise dans les domaines particuliers des connaissances, des formations et des financements. 16 Cette caractéristique est celle des profils des «entreprises organisées pour l innovation» et des «entreprises non innovantes souhaitant innover» 17 Cette caractéristique est celle du profil des «entreprises innovantes en recherche de rentabilité» 18 Cette caractéristique est celle du profil des «entreprises innovantes en recherche de nouveaux marchés». 10

11 ANNEXE I : LE PROFIL DE VOTRE ENTREPRISE PAR THEME THEME 1 : LE DIRIGEANT Ce thème aborde le profil du chef d entreprise 19 à travers son comportement face au risque, ses relations avec ses collaborateurs, sa gestion du temps, son autonomie dans la prise de décisions stratégiques et sa prise en compte des parties prenantes. Deux classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. DIRIGEANT NON CONTRAINT DANS SES DECISIONS pas de contrainte dans vos prises de décisions stratégiques l image extérieure de votre entreprise correspond à l image que vous voulez donner de votre entreprise vous êtes plutôt risquophile DIRIGEANT CONTRAINT DANS SES DECISIONS contraint dans vos prises de décisions stratégiques soumission de vos préoccupations aux collaborateurs niveau d étude BAC % des entreprises 39% des entreprises Note de lecture des graphiques : pour le profil du dirigeant, toutes les questions de la page 19 (0.di.1.01) à la page 25 (0.en.0.08) et les questions ( ) à ( ) de la page 137 du questionnaire IDEIS ont été prises en compte. Dans l analyse de données, seules les questions qui permettent de lier les entreprises sont conservées, ainsi, nous avons identifié deux classes d entreprises : 1. la première classe regroupe 61% des entreprises, elle constitue le profil «DIRIGEANT NON CONTRAINT DANS SES DECISIONS» qui se caractérise plutôt par : a. pas de contrainte dans vos prises de décisions stratégiques (question 0di601 page 22 : Sur les trois dernières années, avez-vous été contraint dans vos prises de décisions stratégiques?) b. une image extérieure qui correspond à celle que vous voulez donner de votre entreprise (question page 137 : Est-ce que c est l image que vous voudriez que votre entreprise ait à l extérieur?) c. un dirigeant plutôt risquophile (question page 21 : Classez par ordre de préférence décroissant les différents projets suivants offrant le même profit annuel moyen de euros) 2. la seconde classe regroupe 39% des entreprises, elle constitue le profil «DIRIGEANT CONTRAINT DANS SES DECISIONS» qui se caractérise plutôt par : a. une contrainte dans vos prises de décisions stratégiques (question 0di601 page 22 : Sur les trois dernières années, avez-vous été contraint dans vos prises de décisions stratégiques?) b. une soumission de vos préoccupations aux collaborateurs (question 0di402 page 21 : Soumettez-vous, à des collaborateurs, les problèmes, les questions qui vous préoccupent et qui concernent l entreprise?) c. niveau d étude BAC+3 (question 0di107 page 19 : Quel est votre niveau d études?) 19 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 19 (0.di.1.01) à la page 25 (0.en.0.08) et questions ( ) à ( ) de la page

12 THEME 2 : LA STRATEGIE DE MARCHE DE L ENTREPRISE Ce thème aborde le profil de la stratégie de marché de l entreprise 20 à travers les marchés, la concurrence, les caractéristiques du secteur d activité, la fixation des prix, le pouvoir de négociation, les choix stratégiques, les métiers de base, les certifications et réglementations, la croissance et la communication externe de l entreprise. Trois classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. STRATEGIE DE MARCHE LOCAL marché local ou régional vos objectifs stratégiques : développer les ventes, réduire les coûts pour pérenniser l activité et imposer une image de qualité pas d exportation et pas de projet d exportation le nombre de variétés proposées et de biens produits est resté inchangé depuis 3 ans pas de produit flexible les concurrents sont flexibles les métiers ou savoir-faire mis en œuvre par l entreprise pour pouvoir exercer le métier de base sont les achats ou relations fournisseurs pas de coopération sur les métiers ou fonctions de l entreprise entreprises de 10 à 19 salariés STRATEGIE DE MARCHE EUROPEEN marché national et européen vos finalités stratégiques : pérenniser l activité, imposer une image de qualité et mieux répondre aux défis sociétaux les facteurs clés de succès dans votre secteur d activité sont l innovation de procédés et l innovation d organisation vous cherchez à exporter en Europe vente de services liés aux biens vendus vous avez augmenté la qualité et le nombre de certains biens vendus depuis 3 ans vous avez proposé des produits flexibles depuis 3 ans vous faites de la coopération sur les métiers ou fonctions de l entreprise STRATEGIE DE MARCHE INTERNATIONAL exportation sur les marchés européens, américains et asiatiques vos objectifs stratégiques : innover au niveau des biens, réduire les coûts et développer les ventes pour pérenniser l activité, devenir leader sur le marché et imposer une image de qualité vous avez des certifications pour vos produits croissance essentiellement interne métier de base de l entreprise centré sur la R&D élargissement de votre gamme de produits en introduisant de nouvelles qualités les concurrents ne sont pas flexibles entreprises de 50 à 249 salariés 54% des entreprises 37% des entreprises 9% des entreprises THEME 3 : LA STRATEGIE D INNOVATION DE L ENTREPRISE Ce thème aborde le profil d innovation 21 de l entreprise, à travers l innovation dans l entreprise et son secteur d activité, le pourquoi de l innovation et l effort d innovation. Trois classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. INNOVATION DE RUPTURE vous innovez pour faire différemment innovation de produit au niveau de l entreprise et du marché innovation de procédé de fabrication innovation de commercialisation en avance sur les concurrents innovation d organisation du lieu de travail et du mode de production vous innovez pour établir des relations plus étroites avec les clients et mieux s adapter à leurs demandes INNOVATION D AMELIORATION vous innovez pour faire mieux innovation de procédé de logistique, de fourniture ou de distribution de matières premières vous innovez pour réduire les incidences sur l environnement, améliorer la santé et la sécurité vous estimez ne pas assez innover à cause d un potentiel d innovation insuffisant et de la faiblesse des droits de propriété ABSENCE D INNOVATION pas d innovation vous n innovez pas à cause des facteurs de coûts, des facteurs de connaissances et du manque de disponibilité, de motivation et d infrastructures 28% des entreprises 48% des entreprises 24% des entreprises 20 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 26 ( ) à la page 44 ( ) 21 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 44 ( ) à la page 51 ( ) 12

13 THEME 4 : DECISION EN INCERTITUDE Ce thème aborde le profil des décisions en incertitude 22 de l entreprise, à travers la flexibilité et la gestion des risques. Quatre classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. GESTION DES RISQUES ET FLEXIBILITE ORIENTEE INNOVATION flexibilité accrue pour entrer sur de nouveaux marchés (produire de nouveaux produits) management global de vos risques mise en place de procédures sur la confidentialité des informations vos commerciaux ont suivi une formation à la collecte d informations stratégiques mise en place d un plan de continuité en cas de crise principaux risques pour votre entreprise : malveillance et accidents principaux risques pour le secteur d activité : risques exogènes et financiers mise en place de protocoles pour l accueil/ les visites et les collaborateurs qui quittent l entreprise mise en place d une sensibilisation et formation à la protection de l information dans votre entreprise entreprises de 50 à 249 salariés RISQUES COMMERCIAUX ET FLEXIBILITE DE VOLUME pour vous, la flexibilité est une propriété de l entreprise pour vous, la flexibilité sert à éviter de trop grandes fluctuations des profits vous avez accru votre flexibilité pour répondre aux fluctuations de la demande principaux risques pour votre entreprise et le secteur d activité : commercial et interne pas de management global des risques pas de mise en place de procédures sur la confidentialité des informations lors des déplacements professionnels 17% des entreprises 45% des entreprises FLEXIBILITE D ADAPTATION ET D OPPORTUNITE RISQUES NON ECONOMIQUES ET FLEXIBILITE D ADAPTATION pour vous, la flexibilité sert à saisir une opportunité d augmenter de façon durable les profits pour vous, la flexibilité est une propriété de l entreprise ou de l établissement de production selon la nature de la flexibilité envisagée vous avez accru votre flexibilité pour stabiliser (lisser) les profits vous ne connaissez pas le temps d arrêt maximum de votre entreprise pour vous, la flexibilité sert à éviter une baisse durable des profits suite à une modification brutale de l environnement principaux risques pour votre entreprise et le secteur d activité : environnementaux, exogènes et professionnels vous avez accru votre flexibilité pour répondre aux pics de demande prévus 28% des entreprises 10% des entreprises 22 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 51 ( ) à la page 54 ( ) 13

14 THEME 5 : LE SCHEMA DE PILOTAGE Ce thème aborde le profil pilotage de l entreprise 23 à travers les responsabilités fonctionnelles et hiérarchiques, les systèmes d information, les tableaux de bords, la maîtrise des coûts de revient et la démarche d amélioration. Trois classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. PILOTAGE INFORMEL votre système d'information ne permet pas d obtenir la bonne information au moment où on en a besoin pour agir ou décider responsabilités non définies et non formalisées pas d organigramme pas de tableaux de bord pour piloter l entreprise démarche d amélioration qui comprend une politique d amélioration issue d une volonté de dépasser les normes qualités charges indirectes imputées par clés de répartition entreprises de 10 à 19 salariés 19% des entreprises PILOTAGE ORGANISE votre système d'information permet d obtenir la bonne information au moment où vous en a besoin pour agir ou décider responsabilités formalisées et définies par vous et les principaux responsables organigramme formalisé, fonctionnel, hiérarchique dispose de tableaux de bord pour piloter l entreprise et d une comptabilité analytique politique d amélioration : volonté de dépasser les normes qualités principaux axes d amélioration de votre entreprise : améliorer le service client et l organisation du point de vue spatiale et/ou géographique charges indirectes imputées par clés de répartition 77% des entreprises PILOTAGE INCOMPLET principaux axes d'amélioration non définis charges indirectes non imputées par clés de répartition 4% des entreprises THEME 6 : LA STRATEGIE FINANCIERE Ce thème aborde le profil financier de l entreprise 24 à travers les modes de financement, la propriété et le contrôle de l entreprise. Quatre classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. ACTIONNAIRE STRATEGIQUE vous êtes l actionnaire/ associé principal objectif de contrôle du capital type de dette privilégié : l emprunt bancaire entreprises de 10 à 19 salariés ACTIONNAIRE NON STRATEGIQUE vous êtes l actionnaire/ associé principal vous ne vous renseignez pas sur le niveau de dettes de vos concurrents type de dette privilégié : le découvert puis l emprunt bancaire 59% des entreprises 13% des entreprises STRATEGIE FINANCIERE DE CROISSANCE une fois les ressources internes épuisées, vous privilégiez l augmentation de capital vous ne changez pas de projet une fois la relation de crédit engagé STRATEGIE FINANCIERE OFFENSIVE vous n êtes pas l actionnaire/ associé principal type de dette privilégié : mobilisation de créances, dettes fournisseurs et leasing entreprises de 50 à 249 salariés 10% des entreprises 18% des entreprises 23 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 54 ( ) à la page 59 ( ) 24 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 59 ( ) à la page 63 ( ) 14

15 THEME 7 : LA STRATEGIE RESSOURCES HUMAINES Ce thème aborde le profil des ressources humaines de l entreprise 25 à travers le plan de développement, la formation, les relations sociales, les rémunérations, les carrières et la mobilité des employés. Trois classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. GRH INFORMELLE pas de rémunération variable pas de représentant du personnel facteur motivant pour votre personnel : la rémunération entreprises de 10 à 19 salariés INCITATION PAR LA REMUNERATION augmentations collectives rémunération variable : prime sur CA et objectifs rémunération complémentaire GRH ORGANISEE les plans de développement de l entreprise intègrent une prévision des besoins en compétences mise en œuvre d avantages qui constituent une rémunération complémentaire et variable augmentations collectives négociées avec les représentants du personnel : DUP et CHSCT 21% des entreprises 24% des entreprises 55% des entreprises THEME 8 : CONCEPTION Ce thème aborde le processus de conception de l entreprise 26 à travers son pilotage, les liens entre conception et innovation, conception et risques, ainsi que conception et ressources humaines. Trois classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. FAIBLE CAPACITE DE CONCEPTION vous estimez que votre entreprise a une faible capacité de conduire les études nécessaires pour développer des nouveaux produits, procédés et commercialisation mais capable de conduire les études nécessaires pour développer de nouvelles organisations le processus conception/ développement de chaque nouveau produit, procédé, organisation et commercialisation n est pas géré en projet pour vous, la conception ne sert pas à anticiper les besoins des futurs clients, anticiper de nouvelles règlementations, réduire les coûts et réduire les coûts aval vous ne vous projetez pas dans un futur lointain pour détecter des tendances fortes qui peuvent faire changer vos produits, procédés, commercialisation et organisation vous n êtes pas confronté à des risques associés au développement de nouveaux produits CAPACITE DE CONCEPTION EN PRODUIT vous estimez que votre entreprise a la capacité de conduire les études nécessaires pour développer de nouveaux produits, avec une analyse critique des solutions par le calcul, la simulation et l essai besoin en conception dans le but de réduire les coûts et d anticiper les besoins des futurs clients le processus conception/ développement pour chaque nouveau produit est géré en projet client direct = le consommateur final détection des tendances fortes pour faire changer vos produits, procédés, organisation et commercialisation par l exploration de nouvelles technologies pas de variétés ou qualités différentes pour un même bien vous êtes confronté à des risques liés au développement de nouveaux produits, pris en compte en améliorant les relations entre les différentes fonctions de l entreprise FORTE CAPACITE DE CONCEPTION vous estimez que votre entreprise est capable de conduire les études nécessaires pour développer de nouveaux produits, procédés, organisation et commercialisation, avec une analyse critique des solutions par prototypage, test, simulation et essai satisfaction des besoins en conception en interne seul ou en coopération avec appui externe processus conception / développement est géré en projet client direct consommateur final détection des tendances fortes pour faire évoluer et changer vos produits, procédés, organisation et commercialisation par l analyse de brevets, la veille normalisation et réglementation vous produisez des variétés, qualités différentes pour un même bien vous êtes confronté à des risques liés au développement de nouveaux produits, pris en compte par des revues de projet, tests et prototypes 52% des entreprises 31% des entreprises 17% des entreprises 25 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 63 ( ) à la page 67 ( ) 26 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 68 ( ) à la page 80 ( ) 15

16 THEME 9 : CONNAISSANCES Ce thème aborde le profil de la gestion des connaissances 27 de l entreprise, à travers les nouvelles connaissances, le pilotage d une communauté de savoir, le financement de la recherche et les connaissances et les ressources humaines. Trois classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. ACTIVITE DE CONNAISSANCE FORMALISEE développement de nouvelles connaissances en interne par une R&D interne et par la combinaison de savoirs et de connaissances combinatoires recours à des sources externes pour répondre à vos besoins en connaissances, savoirs et savoir-faire connaissances clés identifiées, explicitées et formalisées dans les domaines commercial et technique groupes de travail permanents et réguliers qui abordent les questions de la qualité produit, des procédés/ déroulement du travail, des relations avec les clients, des décisions d investissements, du renouvellement des produits, de la prévention des accidents, des thèmes généraux, de la formation permanente, du temps de travail et de l organisation des pauses vos principales sources externes ou sources de transfert de connaissances sont vos clients et vos concurrents ACTIVITE DE CONNAISSANCE INFORMELLE ET RECOURS AUX SOURCES EXTERNES développement de nouvelles connaissances en interne pas de groupe de travail permanent et régulier recours à des sources externes pour répondre à vos besoins en connaissances, savoirs et savoir-faire vos principales sources externes ou sources de transfert de connaissances sont vos fournisseurs d équipement, matériel, de composants, de logiciels ou de services entreprises de 10 à 19 salariés PAS DE RECOURS AUX SOURCES EXTERNES pas de recours aux sources externes pour répondre à vos besoins en connaissances, savoirs et savoir-faire pas de recours à la formation externe pour vos salariés pour répondre à vos besoins en connaissances 40% des entreprises 48% des entreprises 12% des entreprises 27 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 81 ( ) à la page 87 ( ) 16

17 THEME 10 : CRÉATIVITÉ Ce thème aborde le profil de la créativité de l entreprise 28 à travers son pilotage, la capacité de trouver des solutions innovantes. Cinq classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. CRÉATIVITÉ ORGANISÉE FORMELLEMENT stimulation de la créativité des équipes par l utilisation de méthodes de management d équipes et par des méthodes pour aborder les problèmes organisation du travail d équipe en équipes inter-fonctionnelles évaluation du travail d équipe incitation des équipes de conception à chercher plusieurs solutions pour répondre aux besoins identifiés pratiques systématiques de veille concurrentielle et de veille technologique dans la recherche de solution mémorisation d expériences et de connaissances mobilisables pour élaborer de nouvelles solutions avec un portefeuille d idées CRÉATIVITÉ ORGANISÉE DE MANIÈRE INFORMELLE stimulation de la créativité des équipes mémorisation d expériences et de connaissances mobilisables pour élaborer de nouvelles solutions avec des bases de données techniques pas de pratique systématique de veille dans la recherche de solution 28% des entreprises 25% des entreprises FAIBLE ACTIVITÉ DE CRÉATIVITÉ PAS DE CAPITALISATION pas de mémorisation d expériences et de connaissances mobilisables pour élaborer de nouvelles solutions pas d organisation du travail en équipe ORGANISATION DE LA CRÉATIVITÉ INCOMPLÈTE mémorisation d expériences et de connaissances mobilisables pour élaborer de nouvelles solutions pas de stimulation de la créativité des équipes PAS D ORGANISATION DU TRAVAIL EN ÉQUIPE pas d organisation du travail en équipe pas d évaluation du travail d équipes entreprises de 10 à 19 salariés 16% des entreprises 20% des entreprises 11% des entreprises 28 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 88 ( ) à la page 90 ( ) 17

18 THEME 11 : APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Ce thème aborde le profil d apprentissage 29 de l entreprise, à travers son pilotage, l apprentissage et l innovation, ainsi que l apprentissage et les ressources humaines. Trois classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. PAS DE DISPOSITIF D APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL pas d action pour permettre à votre organisation d aborder des situations nouvelles pas de mise en place de routine qui aident à analyser l activité pas mise en place systématique de routine collective sur l activité pas de formalisation des finalités et objectifs stratégiques pas d objectif à long terme pour vos collaborateurs et vos équipes l apprentissage dans le domaine commercial est jugé suffisamment développé PILOTAGE INFORMEL actions pour permettre à votre organisation d aborder des situations nouvelles pas d action particulière pour favoriser l esprit d équipe et la convivialité dans l entreprise pas de formalisation des finalités et objectifs stratégiques transmission des connaissances, savoirs et savoir-faire par imitation PILOTAGE FORMEL actions pour permettre à votre organisation d aborder des situations nouvelles avec une culture de changement continu l apprentissage par la veille, par la formation externe, par l essai et l échec sont les principales formes d apprentissage que vous développez dans votre entreprise finalités et objectifs stratégiques formalisés et connus de tous évaluation des écarts entre réalisations et objectifs analyse des écarts en matière de dysfonctionnements et d erreurs définition systématique et évaluation des routines qui aident à analyser l activité mise en place systématique de routines collectives sur l activité travaux de groupes avec des méthodes de résolution de problèmes vous estimez que l apprentissage par la veille est insuffisamment développé dans votre entreprise vous acceptez que certaines parties de votre stratégie soit discutée vous fixez des objectifs à longterme à vos collaborateurs et équipes de manière précise, détaillée et avec des intentions stratégiques transmission des connaissances, savoirs et savoir-faire par explicitation entreprises de 100 à 249 salariés 37% des entreprises 27% des entreprises 36% des entreprises 29 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 91 ( ) à la page 94 ( ) 18

19 THEME 12 : PROTECTION INTELLECTUELLE Ce thème aborde le profil de la protection intellectuelle 30 de l entreprise, à travers son pilotage et son lien avec l effort d innovation. Quatre classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. PAS DE PROTECTION DE L INNOVATION PAS D INNOVATION jamais de protection de l innovation vous ne protégez pas vos innovations à cause des coûts, du manque de compétences et du manque de protection efficace entreprises non innovantes 51% des entreprises 20% des entreprises PROTECTION SANS BREVET PROTECTION AVEC BREVET protection occasionnelle de l innovation protection de l innovation avec des dépôts de marques, modèles, dessins protection de l innovation par le secret protection occasionnelle, souvent ou systématique de l innovation protection de l innovation par dépôts de brevets sur les produits, pour de nouveaux produits, par vous-même ou par l achat de prestations entreprises de 100 à 249 salariés 13% des entreprises 16% des entreprises 30 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 95 ( ) à la page 96 ( ) 19

20 THEME 13 : FABRICATION MAINTENANCE LOGISTIQUE Ce thème aborde le profil de fabrication 31 de l entreprise, à travers la gestion des flux, les nouvelles formes d organisation, la production en incertitude et le pilotage de la production. Trois classes d entreprises plutôt homogènes sont mises en évidence. PILOTAGE A LA COMMANDE SANS DEMARCHE D AMELIORATION fabrication unitaire déclenchement de la production à partir des commandes clients pas d augmentation de la taille des séries de production et de la capacité de production de façon à répondre aux pics de demande, ces trois dernières années vérification avant la livraison et après coup de la qualité prévue de votre prestation pas de mise en place d actions pour diminuer les temps improductifs pas de méthode d amélioration de la productivité de la production les priorités dans l ordre de fabrication sont gérées par le chef d atelier si le délai moyen de livraison souhaité par le marché est inférieur à votre délai de mise à disposition, vous négociez avec le client PILOTAGE SUR LA PREVISION DE LA DEMANDE déclenchement de la production à partir de prévisions sur la demande augmentation de votre capacité de stockage de produits finis et de composants, matières,, ce qui a augmenté votre flexibilité pas de calcul de la charge de travail que représente chaque commande ou fabrication en termes de moyens matériels pas de calcul des capacités de vos moyens matériels, ni de vos ressources humaines vous imposez plutôt le délai à vos clients pas de méthode d amélioration de la productivité de la production pas de vérification après la livraison de la qualité prévue de votre prestation entreprises de 10 à 19 salariés RECHERCHE DE FLEXIBILITE ET DEMARCHE D AMELIORATION fabrication grande série et petite ou moyenne série augmentation de la capacité de production pour répondre aux pics de demande, les synergies de production et mis en place un système manufacturier, ce qui a augmenté votre flexibilité amélioration de la productivité avec des méthodes de lean manufacturing recherche de performance de vos équipements en impliquant le personnel réorganisation significative de votre organisation de production ou de votre gestion des flux vous préférez disposer d une surcapacité disponible mise en place d actions pour diminuer les temps improductifs et des procédures d autocontrôle sur les postes de travail de fabrication vérification après la livraison de la qualité prévue de votre prestation en termes de délai vos délais de production et de distribution ont diminué calcul de la charge de travail que représente toutes les commandes ou fabrications en termes de moyens matériels et certaines en termes de ressources humaines augmentation de la taille de vos séries de production pour certains biens et diminution pour d autres séries entreprises de 100 à 249 salariés 41% des entreprises 23% des entreprises 36% des entreprises 31 Cf. questionnaire IDEIS : questions de la page 97 ( ) à la page 104 ( ) 20