A11 CONCILIER QUALITÉ DE SERVICE PUBLIC ET BONHEUR AU TRAVAIL

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1 A11 CONCILIER QUALITÉ DE SERVICE PUBLIC ET BONHEUR AU TRAVAIL Organisateur DEXIA Coordinateur Philippe RENAULD, directeur général, Dexia DS Services Animateur Pierre SOUCHON, directeur ingénierie santé et travail, Dexia-Sofaxis La conjoncture actuelle est difficile pour les employeurs territoriaux. En effet, la population territoriale vieillit (ses agents sont âgés de 44 ans en moyenne), tandis que la durée des carrières augmente à mesure que recule l âge d entrée à la retraite. Ces évolutions s accompagnent d un besoin de compétences nouvelles, alors même que les attentes des salariés augmentent et que les marges de manœuvre des employeurs diminuent. Cet atelier sera donc l occasion de passer en revue les problèmes qui se posent aujourd hui aux collectivités territoriales en termes de gestion des ressources humaines et de mettre en avant quelques bonnes pratiques. L exemple du syndicat départemental d énergie du Cher Président du syndicat départemental d énergie du Cher Le syndicat départemental d énergie du Cher est un EPCI (Etablissement public de coopération intercommunale) qui rassemble les 290 communes du département, ainsi que ses 9 communautés de communes. Il a été créé en Il gère deux compétences historiques, à savoir la distribution électrique et la distribution gazière. De fait, les réseaux électriques et gaziers appartiennent aux collectivités. Leur rôle est par conséquent d entretenir ces réseaux, et de contrôler l action du concessionnaire. Le syndicat s est aujourd'hui doté de compétences nouvelles, à savoir l éclairage public, le système d information géographique et l énergie. Pour mener à bien ces missions, une équipe de 24 agents s organise autour d un pôle technique et d un pôle administratif. Toutes les synthèses sur inet-ets.net 1

2 En 2008, le besoin de réforme du syndicat est apparu manifeste. En effet, l EPCI était très largement discrédité au niveau local. Sa situation financière était très préoccupante, son image était très dégradée et ses équipes étaient très désorientées si bien que l efficacité du syndicat était totalement à reconstruire. L objectif était de mieux répondre aux attentes des clients et de proposer des services performants à des coûts supportables, en vue de préparer l essor de compétences nouvelles. Pour résumer, il fallait revoir de fond en comble le fonctionnement du syndicat, dont la gestion était pour le moins hasardeuse. Pour commencer, un objectif ambitieux a été fixé : atteindre la certification ISO Cet objectif faisait office de symbole pour parachever la réorganisation du syndicat. A ce titre, il constituait un préalable indispensable et permettait d élargir le champ d action du syndicat. De façon à atteindre cet objectif, une action de communication a été mise en place, dans une volonté de grande transparence sur les difficultés du syndicat. Des groupes de travail mixtes réunissant les agents et les élus ont été créés. Dans le même temps, une action de «portage politique» a été enclenchée pour assurer la conduite du changement et redonner du sens aux missions menées par le syndicat. Cette action a permis de remobiliser les équipes, dans un esprit de performance contrôlée, mesurée et lisible. Enfin, la certification ISO 9001 a été obtenue à l automne Selon les récentes enquêtes de satisfaction, le taux de clients satisfaits est désormais de 90 %. L outil est donc en état de bon fonctionnement, ce qui permet de déployer de nouvelles compétences. Au final, il est tout à fait possible de garantir l efficacité des services publics si cela s accompagne d un effort d adaptation lorsque cela est nécessaire. Les agents ont-ils fait preuve d une grande résistance au changement? Les agents n ont pas manifesté de réelles résistances. Au contraire, ils étaient fortement en attente de ces changements. Bien sûr, ils pouvaient les redouter, car il n est jamais facile de changer ses habitudes. Cependant, chacun était conscient de la nécessité de réformer en profondeur le mode de fonctionnement du syndicat. D ailleurs, les deux principaux responsables de la situation délétère du syndicat ont été rapidement écartés, sans que cela ne soulève de réelles contestations de la part des agents. La certification 9001 s est-elle accompagnée de la création de nouveaux métiers? Un responsable informatique a été nommé. Il a été la cheville ouvrière de la création de nouveaux indicateurs. Il a notamment créé un outil informatique de suivi des procédures. Ce travail s est toutefois effectué en commun avec chaque agent. Toutes les synthèses sur inet-ets.net 2

3 Un guide des procédures a-t-il été rédigé? Tout à fait. L usage du mot «client» est choquant dans le cadre d un EPCI. Par ailleurs, à aucun moment, l exposé n a fait référence au nécessaire dialogue social. Ne nous trompons pas : l EPCI remplit bien une mission de service public. Nous pouvons changer le mot «client» par celui «d usager» ; l important reste de satisfaire l utilisateur final, qu il soit «client» ou «usager». Quant au dialogue social, bien que ce vocable n ait pas été employé, le changement s est fait sur la base d une large concertation au sein du syndicat. De fait, le dialogue social est au cœur de l action qui a été menée. Il importe de remplir la mission de service public de la meilleure façon possible. Pour y parvenir, il est juste de récompenser ceux qui se mobilisent le plus pour atteindre cet objectif. Dans ce cadre, il peut être fort judicieux d établir un traitement individualisé de la performance. Réformer une collectivité : la vision du décideur territorial Delphine GOUGEON Directrice de la culture, du tourisme et du sport, Région Alsace (Delphine Gougeon n a pas pu participer physiquement à l atelier) La Direction de la Culture, du tourisme et des sports de la Région Alsace compte 35 agents et 5 services. Elle est localisée sur deux sites : le siège du Wacken et le Palais du Rhin. Son objectif est d impulser et mettre en œuvre la politique régionale dans les domaines qui relèvent de son champ d action. Son personnel a deux origines : il s agit d agents de l État en charge de l inventaire du patrimoine culturel et d agents de l Association pour la Connaissance et l Étude du Patrimoine d Alsace. La Direction a récemment opéré une action de regroupement de ses agents. Il fallait donc concilier deux cultures de travail différentes. Pour ce faire, un positionnement commun devait être inventé et de nouvelles procédures déployées, ce qui supposait de mettre en œuvre un projet de service et construire une nouvelle organisation. Cette transition semble aujourd hui réussie, même si deux interrogations demeurent. À l échelon collectif, comment aider l encadrement à conduire le changement? À l échelon individuel, comment vivre le changement de missions? Toutes les synthèses sur inet-ets.net 3

4 Les réponses de la recherche en sciences de gestion Professeur des Universités, IAE de Rouen Université de Rouen, Chercheur au NIMEC (Rouen) La question du bonheur au travail est une thématique ancienne. Elle est directement liée à la performance des organisations et aux conditions de travail. Ce lien fait l objet d études depuis longtemps. Par exemple, des expériences menées à la Western Electric, aux États-Unis, entre 1924 et 1928, ont permis d établir les liens entre la productivité et les conditions de travail, et d identifier les leviers pour accroître la productivité. Au final, l objectif des dirigeants restait d augmenter la productivité des ouvrières. Sans aucune motivation altruiste, les dirigeants se sont donc intéressés aux conditions de travail des équipes. Or le simple fait de manifester cet intérêt a effectivement eu pour conséquence d augmenter l implication des ouvrières et donc leur productivité. Dès lors, il apparaît un lien évident entre la satisfaction au travail et la productivité. Pour autant, les notions de «bonheur» ou de «bien-être» sont étonnamment absentes des recherches en gestion. L absentéisme, le turnover ou le présentéisme sont pourtant des marqueurs importants. De plus, la qualité du service public fait très rarement l objet de sujets d étude. En revanche, la responsabilité sociale des entreprises constitue un élément d évaluation de plus en plus prégnant. On parle désormais de démarche qualité. Encore faut-il savoir que celle-ci a avant tout pour objectif de se prémunir des risques inhérents à l absence de qualité plutôt que de rechercher la satisfaction directe du client ou du salarié. Par ailleurs, l absentéisme constitue une problématique intéressante et peut représenter une variable d ajustement organisationnelle. Cela est particulièrement vrai dans les établissements hospitaliers, où les salaires constituent le premier poste de dépenses. Des arbitrages sont donc clairement effectués dans les organisations. Ceux-ci peuvent être implicites et ne sont pas toujours «conscientisés», mais il s agit bel et bien d une situation de fait. Dans les hôpitaux, plusieurs facteurs contribuent à l absentéisme, qui atteint en moyenne 25 % : l évolution de la charge de travail ; la perte de sens au travail ; le paradoxe des dispositifs d absorption des effets de l absentéisme ; un management défaillant. Ces facteurs peuvent être motivés, entre autres, par une mutation de la relation client/soignant, mais aussi par une absence de cohérence. Il est possible de jouer sur plusieurs leviers pour dépasser ces difficultés. Par exemple, la définition de nouveaux rôles et de nouvelles fonctions peut entraîner une réduction significative de l absentéisme. Il peut également être possible de mener un travail de réflexion sur les conventions de qualité en amont des démarches de Toutes les synthèses sur inet-ets.net 4

5 certification. De même, pourquoi ne pas réintroduire des pratiques solidaires ou veiller à mieux séparer les fonctions d exploitation et de conception du travail? Sur ces bases, trois ouvertures apparaissent possibles. La première consiste à mieux veiller au bien-être des agents. Cela suppose de mobiliser de nouvelles compétences pour les managers, mais aussi de définir de nouveaux critères de performance et de nouveaux référentiels de qualité. Il peut également être utile de créer un nouveau mode de management public et de bien-être au travail, sur la base d une recherche d efficience économique. À cet égard, le contingentement des ressources par les agents peut être mieux perçu, à partir du constat de la nécessité de favoriser un engagement collectif. Les services RH peuvent également être redéfinis et s accompagner de nouveaux outils de monitoring et de nouvelles pratiques héritées du REX (Retour d expérience) d autres secteurs. Des instruments de mesure du bien-être et du bonheur ont-ils été créés? Certaines entreprises développent différents indicateurs. Par exemple, on étudie l envie des salariés de rester travailler pour leur employeur, mais de façon générale, il reste très difficile de mesurer le bonheur et le bien-être des individus qui restent des notions très personnelles et très subjectives. L estime personnelle fait-elle l objet d études particulières? La satisfaction, l amour-propre, l estime individuelle sont effectivement des facteurs importants, mais ils restent très difficiles à mesurer. Ce sujet reste encore très peu exploré. Une grande partie des agents du syndicat souffraient énormément du discrédit de l organisme. Ils étaient très nombreux à s en plaindre à l époque. Il semble que tel ne soit plus le cas aujourd hui, ce qui favorise la satisfaction qu éprouve chacun à remplir ses obligations professionnelles. Il est très important, dans tous les cas, de montrer aux agents qu on leur porte une attention particulière. Les collectivités comptent toujours un service qui ne fonctionne pas bien. Des plans de formation peuvent-ils être mis en œuvre pour résoudre les difficultés d un service défaillant? Toutes les synthèses sur inet-ets.net 5

6 C est tout à fait envisageable lorsque cela s avère nécessaire. Des études ont montré que l absentéisme frappait davantage les jeunes agents que les anciens. Le travail est-il affecté par une perte de sens pour les plus jeunes d entre nous, qui cherchent avant tout à s assurer une source de revenus sous les effets de la crise, plutôt que de se consacrer à l idée de service public? Pierre SOUCHON Plus la taille de la collectivité est importante, plus l absentéisme est élevé. Il est vrai que les jeunes s arrêtent plus souvent. En revanche, si les absences des plus âgés sont moins fréquentes, leur durée demeure beaucoup plus longue. L absentéisme renvoie clairement au rapport au travail. Or force est de constater que celui-ci a évolué au fil du temps. Toutes les synthèses sur inet-ets.net 6

7 Les propos énoncés dans ce document n engagent que la responsabilité de la personne citée. Compte-rendu des Entretiens territoriaux de Strasbourg 7 et 8 décembre 2011 CNFPT INET 2011 Réalisation : Toutes les synthèses sur inet-ets.net 7