Du Rififi dans le MBA : Activité Pédagogique de Management de Projet. Conflict in the MBA : A Pedagogical Activity in Project Management

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1 Du Rififi dans le MBA : Activité Pédagogique de Management de Projet Conflict in the MBA : A Pedagogical Activity in Project Management Jean-Marc Charlot, Résumé Ce papier présente une étude de cas sur le thème de la gestion de conflit dans le cadre du Management de Projet. Cette activité pédagogique est destinée à des étudiants d école de commerce (programme Grande Ecole, Mastères spécialisés, MBA), d école d ingénieur ou de cycle universitaire. Il s agit d aborder, sous forme de jeu de rôle, les différents aspects de la gestion d un conflit, dans lequel chaque protagoniste doit contribuer au déblocage d une situation de la façon la plus avantageuse. De nombreux aspects de la méthodologie générale de management de projet sont abordés. Professeur en systèmes d information et aide à la décision AUDENCIA Nantes - École de Management 8, Route de la Jonelière BP Nantes CEDEX 3 Tel : Fax : Mots clefs : Gestion de conflit, Management de projet, Étude de cas, Jeu de rôles, Pédagogie. Abstract This paper presents a case study about conflict management in the context of project management. It is targeted for students in Business and Management (business school, MBA) or in Engineering. The aim is to address, during a role play, the different aspects and skills involved in a conflict management process in order, for each participant, to take advantage of the situation. Key-words: Conflict Management, Project Management, Case Study, Role play, Pedagogy

2 Introduction Les compétences nécessaires en management de projet ne se limitent pas au seul aspect méthodologique recouvrant l organisation, la planification, la coutenance et le suivi. La façon dont l aspect humain est traité prend également une grande part dans la réussite des projets. Les projets S.I., compte tenu de la diversité des parties prenantes et des contraintes fortes, rencontrent souvent des conflits. La formation au management de ces projets devrait inclure la gestion des conflits. C est pourquoi, nous proposons une activité, que nous avons développée et que nous pratiquons depuis quelques années auprès de publics différents, qui implique les participants dans la mise en œuvre de la gestion d un conflit, sous la forme d un jeu de rôle. Cette communication décrit la note pédagogique pour l animation de cette activité afin de guider l animateur dans sa mise en œuvre [Charlot, ]. 1.1 Intention Il s agit de mettre les participants en situation de gestion d un conflit en les amenant, à partir des éléments qui leur sont fournis concernant une situation donnée, à prendre des décisions compatibles avec leurs intérêts dans un cadre organisationnel défini. Les participants doivent être en mesure d analyser les facteurs à l origine de la situation conflictuelle, d échanger avec leur partenaire et faire en sorte de trouver une issue qui soit favorable à leurs intérêts. Au travers de cette expérience, ils sont également amenés à apporter un regard sur eux même, ainsi que sur leur entourage, en situation de résolution de conflit. 1.2 Objectifs pédagogiques À travers cet exercice, de nombreux éléments inhérents au management de projet (et à d autres domaines) sont abordés. Il nous est délicat d en faire une énumération exhaustives tant chaque mise en œuvre de ce cas avec des groupes différents, de profils identiques ou différents, mène à des situations très diverses. Parmi les thèmes récurrents, on retrouve bien évidemment les techniques de négociations et la restitution d informations ; souvent le leadership, parfois le multiculturalisme, etc. Les objectifs pédagogiques majeurs sont de rendre les participants plus capable de discerner les différents comportements en situation de conflit, d y être préparé et savoir y réagir ; d apprécier l écart entre une stratégie planifiée à l avance et sa mise en œuvre ; de percevoir les différences entre la réalité, ce qui est perçu et ce qui est restitué. Cela permet également de prendre conscience que le même environnement est perçu de façon différente par chacun ou encore qu une stratégie décidée communément au préalable ne prend pas la même forme à la mise en œuvre et n a pas le même effet selon le tempérament de la personne qui la mène. 2. Présentation de l étude de Cas 2.1 Le contexte Le Service MACHIN du Ministère des TRUCS du Zambara a lancé un projet de formation de 26 de ses cadres à haut potentiel afin d aboutir à une rationalisation des procédures mises en œuvre et de permettre ainsi aux participants de bénéficier d une promotion interne. L OFSEB, organisme français de formation réputé internationalement, a été retenu pour mettre en place le programme de formation qu il a proposé en réponse à l appel d offres lancé par le service MACHIN. VeniVici est un établissement d enseignement supérieur dont une partie de l activité consiste à offrir des prestations de formation continue assurées par les membres de son corps professoral. 2.2 La situation Une semaine après l intervention de Camille Lalande, Karil Bulwaty informe Claude Parisse de son fort mécontentement quant au déroulement du module assuré par Camille Lalande et remet en cause le paiement de ce module, ainsi que la suite du projet avec l OFSEB. 2.3 Les protagonistes Karil Bulwaty, 40 ans, Chef du service MACHIN, commanditaire du projet, personne ambitieuse et de caractère. Claude Parisse, 54 ans, en charge de la mise en place du programme de formation pour l OFSEB, Dominique Fouillade, 42 ans, Responsable du centre de Formation Continue au sein de l établissement VeniVici. Camille Lalande, 38 ans, Enseignant(e) à VeniVici depuis 5 ans, a travaillé au préalable dans l industrie, fort apprécié(e) de ses collègues et de ses supérieurs, a fait ses preuves en pédagogie. Le service MACHIN est en charge du Marketing, des ACHats et de l INformatique Le Ministère des TRUCS est en charge des TRansports, de l Urbanisme et de la Citoyenneté Sociale. Le Zambara est un état indépendant d Afrosie du Sud Ouest. L OFSEB est l Organisme de Formation pour Sauver les Etats et les Entreprises de la Banqueroute. 2.4 La gestion du conflit Les participants se répartissent par groupe-rôle ; chacun des groupes-rôles correspond à un des 4 protagonistes ou au rôle d observateur. Après un temps d organisation et de préparation au sein de chacun des groupes rôles, les discussions commencent. Elles s organisent en cinq tours successifs qui rassemblent, dans un but bien précis, 2 ou 3 protagonistes de groupes-rôles différents, sous l œil des observateurs. Le

3 Tableau 1 détaille chacun des cinq tours ainsi que les protagonistes qui y participent. Sous le regard des observateurs, un protagoniste par groupe-rôle concerné participe à la discussion pendant le tour. Les autres n assistent pas aux échanges. À la fin des cinq tours, tous les membres de chacun des groupes-rôle devra avoir participé à une discussion. Les observateurs assistent à tous les tours et ne communiquent qu entre eux sur les échanges observés entre chaque tour. Les protagonistes qui ne participent pas à un tour en profitent pour anticiper les différents cas possibles et prévoir leurs réactions pour chacun des cas envisagés. Tour Thème Protagonistes 1 Exposé des griefs 2 3 Demande d explication Construction d une réponse 4 Argumentation 5 Dénouement Karil Bulwaty Claude Parisse Claude Parisse Dominique Fouillade Camille Lalande Dominique Fouillade Camille Lalande Dominique Fouillade Claude Parisse Claude Parisse Karil Bulwaty Tableau 1 : Le découpage du conflit A l issue de chaque tour, les protagonistes ayant participé à la discussion rejoignent leur groupe-rôle respectif afin de rendre compte du contenu et de la teneur de la discussion aux autres participants de leur groupe-rôle qui eux n ont pas assisté à la discussion. Durant cette période de restitution au sein des groupes-rôles, les observateurs, de leur coté, confrontent leurs observations sur le tour qui vient de se dérouler et affinent éventuellement leur grille d observations. Les cinq tours s enchainent et sont chacun composés de 5 à 6 minutes de négociation suivies d une dizaine de minutes de restitution et de préparation du tour suivant (sauf pour le dernier, pour lequel il n y a pas de préparation du tour suivant). Le dernier tour doit mener à une issue afin de régler le conflit. Les négociations sont filmées pour permettre à tous les participants de prendre connaissance de la totalité des débats à l issue du règlement du conflit. 3. Déroulement de l activité 3.1 Lancement de l exercice Durée approximative : 35 minutes L animateur présente la nature et la forme de l activité, il s agit d une activité de gestion de conflit sous la forme d un jeu de rôle. Chaque participant y prend part de façon active, soit comme acteur, soit comme observateur. Il lit à haute voix, et commente éventuellement, le document contenant les «informations communes et publiques» et répond succinctement aux questions éventuelles ; ensuite il distribue ce document aux participants ; Il est procédé à la répartition des rôles et à la désignation d observateurs. Pour chaque rôle, un groupe-rôle est constitué d autant de participant que le rôle intervient dans le déroulement de la négociation. Exemple pour un groupe de 14 participants : Karil Bulwaty 2 participants Claude Parisse - 4 participants Dominiqaue Fouillade 3 participants Camille Lalande : 2 personnes Observateurs : le reste (3 participants) Chacun des groupes-rôles reçoit ses «Instructions confidentielles et état de réflexions individuelles». Il dispose de 15 minutes pour préparer son intervention, se pénétrer des caractéristiques de son rôle, analyser la situation, fixer sa stratégie et sa ligne de conduite. Ceci se fait strictement à l intérieur de chacun des groupes rôles sans interaction entre les groupes-rôles. Une fois que les groupes-rôles sont constitués, installés de façon à être isolés les uns des autres, et engagés dans la préparation de leur négociation, l animateur réunit les personnes chargées d être observateurs et leur explique leur rôle qui consiste à assister à tous les tours et à observer tout ce qui leur semble pertinent quant au déroulement des discussions en vue de la résolution du conflit. Les observateurs sont également informés qu ils devront procéder à une restitution de leurs observations devant tout le groupe à l issue des 5 tours. Pendant ce temps de préparation, l animateur circule parmi les groupes-rôles et le groupe des observateurs pour s assurer que les consignes ont bien été comprises et répondre aux éventuelles questions. 3.2 Action : les cinq tours de discussion Durée approximative : 1h 20 min. Après s être assuré que chacun des groupes-rôles est prêt, l animateur appelle les protagonistes du premier tour (c est-à-dire un participant du groupe-rôle K. Bulwaty et un participant du groupe-rôle C. Parisse) et les observateurs pour le premier tour. Les protagonistes prennent place à la table des négociations, et les observateurs sont placés en retrait. L animateur rappelle les consignes : temps de parole de 5 à 6 minutes respect du signal du départ terminer au plus vite après le signal de fin ne pas parler en même temps parler fort et distinctement L animateur lance l enregistrement et donne le signal de départ. Il laisse les protagonistes échanger et au bout de 5 minutes donne le signal de fin de sorte que les échanges

4 ne dépassent pas 6 minutes pour un tour. Il arrête l enregistrement à la fin de la discussion. Ensuite, les protagonistes rejoignent leur groupes-rôles afin de rendre compte du déroulement du tour et préparer le suivant. Pendant ce temps les observateurs échangent 20 min. Présentation de l exercice : contexte, situation, protagonistes et déroulement 5 min. Constitution des groupes-rôles et placement 10 min. Organisation au sein des groupes-rôles : stratégie, ligne de conduite et position 5 min. Présentation du déroulement des séquences et des règles du jeu 10 min. Préparation du Tour 1 5 à 6 min. Tour 1 : Exposé des griefs 10 min. Préparation du Tour 2 5 à 6 min. Tour 2 : Demande d explications 10 min. Préparation du Tour 3 5 à 6 min. Tour 3 : Construction d une réponse 10 min. Préparation du Tour 4 5 à 6 min. Tour 4 : Argumentation 10 min. Préparation du Tour 5 5 à 6 min. Tour 5 : Dénouement 30 min. Observateurs : préparation de la synthèse Protagonistes : visionnement des 5 tours 10 min. Présentation de la synthèse des observateurs 30 min. Lecture des «informations confidentielles et état des réflexions individuelles» de chaque groupe-rôle. Discussion générale et synthèse leurs impressions sur le tour et préparent leur restitution finale. Une fois que chacun des groupes-rôles est prêt, l animateur rassemble les protagonistes du tour suivant ainsi que les observateurs, donne les consignes aux nouveaux protagonistes, lance l enregistrement et veille au respect du temps de discussion. Et ceci se répète de la même manière pour les cinq tours. Tableau 2 Chronologie du dérouelment de l'activité 3.3 Restitution, débriefing et synthèse À l issue des cinq tours, les observateurs s isolent pour préparer leur restitution. Pendant ce temps, tous les protagonistes sont rassemblés pour assister à la projection de l enregistrement des 5 tours. Ainsi, chacun peut mieux comprendre les réactions des uns et des autres, les raisons pour lesquelles les débats ont pris la tournure qui a conduit à l issue du conflit. Lors du visionnement, les protagonistes sont invités à relever et noter tous les éléments qu ils semblent pertinents pour l analyse du conflit, de sa gestion ainsi que les éléments d apprentissage résultant de l activité. Les observateurs ayant préalablement assisté à tous les tours, il n est pas gênant qu ils n assistent pas au visionnement. Ensuite, les observateurs présentent leur synthèse. L animateur procède à la lecture des «informations confidentielles et état des réflexions individuelles» de chacun des groupe-rôle et lance une discussion générale de synthèse sur l expérience que vienne de vivre les participants. Cette discussion peut être articulée autour des questions suivantes : Première question : sur le conflit lui-même, quels en sont les origines, le partage des responsabilités, ce qui aurait dû être fait ou évité pour ne pas se retrouver dans une telle situation? Deuxième question : sur le règlement du conflit, quels sont les points forts, les points faibles, les erreurs et les «bons coups» que vous avez relevés dans les négociations? Troisième question : Que retirez-vous de cette expérience? 4. Organisation pratique 4.1 Matériel Quelques documents sont nécessaires afin que les participants disposent des informations de base leur permettant de s organiser correctement : Un descriptif du cadre et du déroulement de l activité (cf. annexes) Une feuille intitulée «Informations communes et publiques» pour chaque participant. Cette feuille reprend intégralement et sans plus les titres et contenu des paragraphes 2.1, 2.2 et 2.3. Une fiche, pour chaque participant, personnalisée par groupe-rôle (confidentielle) contenant l état des réflexions de chaque protagoniste Ces fiches ne sont pas fournies dans cette communication afin de ne pas les rendre publiques et accessibles, ce qui pourrait nuire au déroulement des futures sessions de cette activité. Des chevalets indicateurs des prénom et nom de chaque protagoniste pourront être confectionnés et placé à la table des négociations afin de visualiser les positionnements de chaque protagoniste sur l enregistrement. Le matériel d enregistrement et de diffusion vidéo : caméscope avec un bon micro et éventuellement un pied, téléviseur compatible avec le caméscope. 4.2 Lieux Il est bon de disposer d au moins deux lieux séparés : l un pour la préparation, l autre pour les préparations. Les discussions (chacun des tours) doivent avoir lieu à l abri des regards et des oreilles des autres participants.

5 Pour cela, une salle avec une table pouvant réunir 2 à 3 personnes autour est nécessaire. On procèdera à l installation d un équipement vidéo permettant de filmer les discussions en s assurant de la qualité de l image et du son (attention au contre jour, s assurer que les gens parlent assez forts, qu il n y pas de bruits parasites extérieurs, etc.). Les observateurs devront également pouvoir prendre place dans cette salle sans perturber les débats ni l enregistrement. Les groupes rôles doivent pouvoir se réunir en toute discrétion des autres groupes-rôles afin de ne pas dévoiler leur stratégie. Une autre salle peut être utilisée à cette effet ou tout autre espace disponible autour de la salle de négociation peut convenir dans la mesure où un grouperôle n excède pas 4 personnes. Figure 1 Organisation des lieux 5. Analyse du cas Le thème retenu est la formation car il nous semble que c est un thème facilement appréhendable par tous les publics, quelle que soit la spécialité dans laquelle l enseignement du management de projet prend part. Un thème plus spécialisé aurait pu être partagé avec des niveaux de connaissances variables sur le sujet d un participant à l autre, introduisant ainsi un biais dans les négociations. Il ne nous est pas apparu, de par notre expérience, que les participants avaient besoin de plus d informations que celles données : Cadre de l activité, Déroulement de l activité, Informations communes et publiques, Informations confidentielles et état des réflexions individuelles. Une grande part est laissée à leur discrétion et à leur improvisation afin de mener les négociations à leur guise. Ainsi, l on a vu des groupes-rôles inventer des altercations pendant le module de C. Lalande, ou un mécontentement liés à des différences culturelles, des temps de pause trop courts, etc. Une variante est possible à partir du quatrième tour. Les membres des groupes-rôles qui n interviennent plus dans les discussions peuvent assister aux discussions comme public, sans y prendre part. Ainsi, pour le 4e tour, les deux membres du groupe-rôle Camille Lalande peuvent assister à la discussion en tant que public. Pour le 5e tour, un membre du groupe-rôle Karil Bulwaty et un membre du groupe-rôle Claude Parisse participent à la discussion, tous les autres peuvent assister comme public, sans intervenir dans la discussion. L exercice est peu flexible par rapport au nombre de participants. Cette situation présente 4 rôles distincts plus un groupe d observateurs. Les participants se répartissent dans ces 5 groupes. La stratégie et la ligne de conduite sont déterminées collégialement à l intérieur de chacun des groupes-rôles. Les rôles sont joués alternativement par les membres du groupe-rôle. De part sa construction initiale, l activité est calibrée pour un groupe de 14 participants. Elle peut être adaptée pour des groupes entre 11 et 16 participants en ajoutant un troisième participant dans les groupes-rôles K. Bilwaty et C. Lalande qui n en comportent initialement que deux. Les trois participants des ces groupes interviennent dans l analyse de la situation et dans la détermination de la stratégie, mais l un deux ne participera à aucune négociation. Ceci peut être regrettable, mais peut aussi permettre à des gens totalement retord à l expression en public de participer à l activité. Nous envisageons cette possibilité, mais nous ne l avons jamais expérimentée. Pour l attribution des rôles, notre expérience nous a montré que le libre choix de chacun n a jamais posé de problème. Certains participants, qui ne souhaitent pas s exposer comme acteur devant le reste du groupe voient dans le rôle d observateur un refuge. À l issue de

6 l activité, ils s aperçoivent qu ils ont eu le rôle le plus prenant de tous et qu en plus, ils ont quand même dû s exprimer devant le reste du groupe. Cependant, nous ne les en avons jamais informés à l avance et ils ne nous en ont jamais tenu rigueur. Les observateurs ne semblent pas rencontrer de difficultés particulières quant à la construction de la grille d observation. Les restitutions sont de qualité. Certains cherchent à découvrir les stratégies de chacun des groupes-rôles. D autres se répartissent l observation des acteurs mais se rendent vite compte qu ils en arrivent à ne plus prêter attention aux arguments des autres acteurs. Ils reviennent donc à une observation globale de tous les acteurs. Selon les sessions, les participants «brodent» plus ou moins à partir des informations communes et confidentielles qu ils ont en leur possession. Certains mettent en cause des problèmes de mauvaise définition du cahier des charges, de mauvais choix de fournisseurs, de différences interculturelles etc. La liste n est pas exhaustive et tout sujet relatif au cas et/ou à la problématique de management de projet peut servir d argument à la négociation. Figure 2 Construction et remplissage d'une grille d'observation par un groupe d'observateurs L animateur, tout comme les concepteurs de cette activité n ont pas la maitrise de la tournure que prend la gestion de ce conflit. C est très différent d un groupe à l autre, selon le profil des participants, le niveau de complicité qui existe à l intérieur du groupe, leur familiarisation avec les techniques de négociation, leur capacité à faire abstraction du fait qu ils sont filmés, leur talent de comédiens et d improvisateurs, etc. Le lecteur qui souhaite des éléments de base sur la gestion de conflit pourra consulter la fiche sur ce thème dans [CAP PROJET, 2000] mais également dans tout autre ouvrage spécialisé sur le sujet. Nous pensons que cet exercice est très riche en enseignements pour les participants, sans que nous puissions les apprécier tous du fait de la variété des profils et des expériences de chacun. C est pourquoi nous présentons une sélection de leurs réactions. 6. Réactions des participants Voici un aperçu des avis des participants lors du débriefing de synthèse. Ces morceaux choisis ne sont qu un pâle reflet de la richesse des apports, dixit les participants, de cette activité. «Très intéressant de se voir parler et communiquer» «Une meilleure qualité de l écoute et d adaptation à son interlocuteur nous aurait permis d être meilleur» «C est impressionnant de voir la métamorphose de certaines personnes» «Poser des questions ouvertes permets d entamer le dialogue au lieu de le bloquer avec des questions fermées» «Parfois la personnalité du participant transparait dans les échanges ou au contraire prend le dessus sur la stratégie choisie» «C est impressionnant de voir à quel point une situation dérive à partir d un point de détail qui devient un élément majeur, par exemple la critique sur le temps des pauses» On voit bien les moments où l écoute n est pas toujours active» On a eu du mal à identifier une stratégie, savoir dans quel sens aller» «10 min de préparation au début c est cours, après cela se resserre et on cible mieux» «Les 5 minutes de débat c est court. «Les éléments apportés ne sont pas forcément perçus et reçus comme on le souhaite» «Les questions ouvertes permettent de ne pas agresser et fermer le débat mais difficile pour la gestion du temps» «Intéressant de jouer un schéma de communication à l inverse de nos tendances naturelles. C était notre choix au sein de notre rôle.» «Les durées courtes, c est pas plus mal, ça nous oblige de réagir rapidement, conformément à une stratégie préétablie, ce qui est très courant en mode projet. Ca met en exergue tous les écueils possibles.» «Intéressant de voir comment on se comporte par un œil extérieur» «Le fait de se revoir après permet une auto critique»

7 Figure 3 Rencontre entre K. Bulwaty et C. Parisse pour le dénouement «On prend conscience des dérives qu il peut y avoir quand le problème n est pas exposé dès le départ et quand la communication n est pas conforme à la réalité des échanges.» «La partie importante, et que l on ne voit pas dans tout ça, c est dans ce qui se dit entre les tours, la façon d on les discussions sont perçues, restituées et dont la restitution est entendue. Ce serait intéressant de filmer aussi ces échanges.» «Exercice intéressant, analyse des observateurs très pertinentes» Figure 4 Synthèse des observateurs «Cet exercice est très intéressant ; c est ce que je vis au quotidien, côté observateur, puisque j ai des retours, de mes commerciaux de ce qui c est passé chez les clients et on se retrouve souvent dans ce type de situation. C'est-àdire, des choses qui n ont pas lieu d être conflictuelles deviennent des conflits latents alors qu il n y a aucune raison de dépenser de l énergie dessus et des choses beaucoup plus importantes vont être complètement passées à côté parce que les gens n ont pas eu la capacité d écoute et de synthétiser derrière tout ce qui a été dit avec nos clients. L exercice nous montre l importance de la capacité d écoute et l importance de la restitution en interne tous ce qui va déclencher les activités derrière. On se rend compte qu on a dépensé beaucoup de temps et d argent pour répondre à une problématique qui n est pas celle du client.» «J ai choisi mon rôle en fonction des positions que j anticipais pour chacun : Bulwaty doit exposer les griefs Fouillade et Lalande doivent se défendre Parisse doit plus intervenir en modérateur J ai choisi Parisse, et j ai bien fait, parce que ce n est pas une situation habituelle pour moi.» Pour notre part, et en synthèse, tous ces éléments sont autant de points d apprentissage qui n ont pas nécessité de cours magistraux ni d exposés conceptuels. Ils on été vécus, chacun y a appris à son niveau de connaissances et d implication. L apprentissage aura une rémanence d autant plus grande qu il a été intensément vécu par chacun. Conclusion Nous avons présenté une démarche et un cadre d application pour mettre les participants en situation de gestion de conflit sous la forme d un jeu de rôle. Cette présentation reprend tous les éléments l activité, de la mise en œuvre de son déroulement et les éléments pour mener la discussion. Cependant la nature de la discussion et de la synthèse sont directement liées aux saynètes que les participants ont jouées et à la façon dont ils les ont jouées. La synthèse est donc surtout un retour d expérience de chacun pendant lequel l animateur a un rôle de modérateur en plus de son rôle de formateur. Nous pratiquons cette activité lorsque la taille des groupes le permet et c est à chaque fois une nouvelle expérience pour laquelle les constantes sont la situation de départ et la grande satisfaction des participants à la fin. Entre les deux, c est à chaque fois différents. Références Charlot, J.-M. ( ), Matériel pédagogique du Module «Management de Projet», MBA pour Cadres et Mastères spécialisés Cap Projet, 2000, CD-Rom Cap Projet, le prix du meilleur produit Pédagogique Multimédia, CCMP Multimédia.

8 Annexes Cadre de l activité Jeu de rôles Le contexte La situation Les protagonistes Répartition des rôles Constitution de 4 groupes-rôle: KarilBulwaty :2 ou 3 personnes Claude Parisse:4 personnes Dominique Fouillade : 3 personnes Camille Lalande :2 ou 3 personnes Les observateurs Déroulement de l activité 10 minutes d organisation Définir une stratégie, une ligne de conduite, une position Construire une grille d observation Déroulement en 5 tours Tour 1 :Exposé des griefs Protagonistes : K. Bulwaty et C. Parisse Tour 2 : Demande d explications Protagonistes : C. Parisse - D. Fouillade - C. Lalande Tour 3 : Construction d une réponse Protagonistes : D. Fouillade C. Lalande Tour 4 : Argumentation Protagonistes : D. Fouillade C. Parisse Tour 5 : Dénouement Protagonistes : C. Parisse K. Bulwaty Pour chaque tour: 10 minutes de préparation - 5 minutes d action

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