Competitive intelligence system in organizations : difficulties identified by experience feedback

Transcription

1 Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S Working Paper Competitive intelligence system in organizations : difficulties identified by experience feedback Manel Guechtouli IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain Paris France IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors.

2 Competitive intelligence system in organizations : difficulties identified by experience feedback Manel Guechtouli IPAG Business School Abstract This paper is dealing with major issues on a competitive intelligence system. Our research is based on an inductive approach as we study the case of the competitive intelligence system of a big technological firm. Results identify three categories of factors that are widely discussed. Managerial recommendations are formulated. Key-words: Competitive Intelligence, organization, issues, formal, informal. Résumé Cet article propose une mise en perspective des principales difficultés liées à la mise en œuvre de système d information de veille stratégique dans les entreprises. Il s appuie sur l étude approfondie du système de veille d une grande entreprise du secteur industriel à travers une recherche-action qui a duré plusieurs mois. Basé sur une approche inductive, notre étude identifie plusieurs facteurs problématiques que nous classons en 3 catégories. Ces difficultés sont ensuite discutées et des recommandations managériales sont formulées. Mots clefs : Veille stratégique, organisation, difficultés, formalisation. 1

3 1. Introduction Un consensus semble s être établi autour de l intérêt des activités de veille stratégique pour les organisations. Que l on parle de survie, d anticipation ou d adaptation, les auteurs en management s accordent à dire que les activités de veille ou de surveillance de l environnement sont essentielles [H. Lesca et al. 2005, Guechtouli, 2007, N. Lesca et Caron-fasan, 2008, salvetat, 2008]. Le système de veille est un système d information (N.lesca et Caron-Fasan, 2008) visant essentiellement à collecter et analyser et traiter des informations pouvant avoir une portée stratégique et/ou opérationnelle. L intérêt décrit dans la littérature dédiée contraste avec le constat que peuvent faire les chercheurs sur le terrain. En effet, dès le début des années 1990, des auteurs comme H. Lesca et Raymond [1993] ont souligné que malgré l intérêt que porte les managers aux activités de veille, ces derniers avouent souvent ne pas savoir précisément en quoi consistent ces activités, ni comment les mettre en place. Aujourd hui, les activités de veille sont décrites comme un exercice difficile (Boulifa et mamlouk, 2009), de nombreux projets «veille» connaissent des situations d échec en termes de délai, de cout, de bénéfice ou d atteinte d objectifs pour l organisation (N. Lesca et Caron-Fasan, 2008). Des facteurs d échec organisationnels, comportementaux et stratégiques ont ainsi été identifiés dans la littérature (Ewusi-Mensah et Przasnyski, 1991). Notre étude s intéresse également aux facteurs d échec des systèmes de veille. Précisément, notre objectif est de comprendre les difficultés que rencontrent les acteurs en entreprise dans ce contexte. Contrairement aux auteurs précédents, nous allons partir du terrain dans une démarche inductive. Notre question de recherche pourra donc être formulée ainsi : Quelles sont les principales difficultés que rencontrent les acteurs du système de veille sur le terrain? Notre recherche sera basée sur un cas unique étudié en profondeur. Nous allons précisément nous intéresser à ce que l acteur «fait» (orlikowski, 2002). Notre unité d analyse sera l activité de veille des acteurs et notre objet de recherche l acteur du système de veille. Le but de notre recherche sera d éclairer les managers intéressés sur les principales difficultés identifiées afin de faciliter l implémentation et le déploiement des systèmes de veille dans les organisations. La première partie de cet article présente le cas étudié, la méthodologie et l analyse des données. La seconde partie présente les résultats de la recherche qui sont ensuite discutés. La troisième et dernière partie présente la conclusion et les préconisations managériales. 2

4 1. L étude de cas: le système de veille de l entreprise Technotech 1. Les cellules de veille stratégique observées appartiennent à une grande entreprise du secteur industriel implantée dans le sud de la France. Leader sur son marché en termes de volumes et de chiffres d affaires, l entreprise évolue sur un marché hautement technologique et fortement concurrentiel. Cela justifie en grande partie notre choix. Nous avons également choisi ce terrain au regard de nos premières interactions avec des membres du système de veille qui nous ont confirmé que l entreprise possédait bien un système de veille organisé 2. Le recueil de données a duré 13 mois au total. Nous avons d abord observé le terrain comme intervenant externe (9 mois) puis nous avons intégré l entreprise pendant 4 mois comme analyste dans un des services veille. La méthodologie et les observations relatives à l organisation du système de veille vont être exposées dans les paragraphes qui suivent Méthodologie de la recherche Considérant le niveau de complexité et de précision nécessaires pour répondre à notre question de recherche nous avons choisis un terrain unique pour investigation, l entreprise Technotech. Nous avons opté pour une méthodologie de cas enchâssés (Musca, 2006) en deux temps : observation non participante puis observation participante. L observation non participante a duré 9 mois, nous avons pu, durant cette première phase conduire plusieurs séries d entretiens semi directifs avec des acteurs de l entreprise (essentiellement des responsables liés aux activités de veille). Les entretiens se sont déroulés à l intérieur de l entreprise, sur le lieu de travail des salariés. Nous avons mené au total 45 entretiens d une durée moyenne de deux heures. Notre objectif à ce moment là était d identifier les acteurs de la veille dans l entreprise afin de comprendre le fonctionnement du système de veille. Notre position était celle d un chercheur externe dont le but est simplement de schématiser le système de veille pour le comprendre. Nous n avions aucune intention ou visée transformative. Dans une seconde phase (observation participante) nous avons pu intégrer l entreprise comme «analyste business» (ou veilleur) durant quatre mois consécutifs (à temps plein) au sein d une des cellules de veille concurrentielle de l entreprise. Ici nous avions un objectif d observation et de transformation car la cellule de veille en question souhaitait un retour sur la manière dont elle pouvait améliorer globalement le système. 1 A la demande de l entreprise et pour des raisons de confidentialité liées à la sensibilité des données recueillies, nous resterons discrets quant au nom et aux informations pouvant permettre d identifier l entreprise. 2 Nous avons interviewé 4 responsables au tout début de l étude pour avoir un aperçu du système de veille de l entreprise. 3

5 Deux types de données furent recueillies. Les données principales constituées d entretiens semi directifs et de notes d observation rédigées durant notre immersion dans l entreprise. Les données secondaires étant des documents internes, organigrammes, ou informations recueillies sur l intranet de l entreprise Analyse des données Tous les entretiens ont d abord été retranscrits sous format word. Nous avons essentiellement considéré les acteurs du système de veille formel de l entreprise (les membres des cellules de veille). Nous avons ensuite étendu notre recherche au réseau informel de ces acteurs afin de déterminer les interactions de ces acteurs dans le cadre des activités de veille de l entreprise. Nous avons classé les observations par thématiques et procédé à un codage thématique émergeant (Miles et Huberman, 1994), les catégories émergeant au fur et à mesure de l analyse. Notre unité d analyse étant les interactions des veilleurs de l entreprise, nous avons cherché a représenter ces interactions afin de comprendre le fonctionnement du système global. Les interactions sont représentées de manière non exhaustive à cause de la complexité du système. Le codage des données s est fait via le logiciel d analyse de données qualitative Nvivo (9). Ce codage nous a permis de mettre en perspective quatre catégories de veilleurs en interaction dans l entreprise. L analyse approfondie de chaque catégorie d acteur nous a permis de mettre en perspective deux aspects significatifs qui expliquent l organisation du système global : l implication de la direction générale (formalisation et hiérarchisation) ou ce que nous appellerons organisation formelle. Puis une organisation informelle impulsée par les acteurs en interne qui font de la veille au niveau local (veille opérationnelle). 2. Résultats 2.1. l organisation globale du système de veille L organisation des activités de veille chez Technotech est éclatée en plusieurs cellules de veille de taille très réduite, conformément aux cellules de veille ou d intelligence économique observés dans d autres recherches (Belmondo, 2008, El-mabrouki, 2007). L entreprise Technotech possède une cellule de veille dédiée en interne. Malgré leur statut formel, les acteurs de cette cellule semblent difficiles à identifier et à approcher. De même, les interactions entre cette cellule centrale et le reste de l organisation furent difficile à identifier car extrêmement complexes. Une grande partie de ces interactions est informelle, irrégulière et emprunte différents supports (mails, réunions, téléphone, etc.). Le système de veille possède un statut formel chez Technotech. Il est officiellement organisé en trois cellules de veille principales à travers l entreprise et coordonnées par une cellule de veille centrale (en corporate). Cette cellule centrale reçoit ses directives du directeur stratégie dont elle dépend hiérarchiquement. Le système est globalement soutenu par le top management dont il reçoit régulièrement des requêtes directes ou indirectes 3. 3 Le top management peut solliciter les veilleurs directement ou le responsable de la cellule centrale qui fait suivre à son réseau de veilleurs. 4

6 Le rôle de cette cellule centrale est de gérer toutes les informations de veille provenant des veilleurs dans l entreprise. Cette cellule est également censée coordonner les autres cellules de veille et faire le lien entre ces derniers et la stratégie. Ainsi, la cellule coordonne les équipes de veilleurs dans les trois principales structures de l entreprise, à savoir les 3 BU (Business Unit) de l entreprise. 2.2 Les acteurs de la veille Nous avons classés les acteurs de la veille dans l entreprise en trois catégories (selon leurs activités de veille) : les veilleurs formels (regroupant les veilleurs temps plein et mi-temps), les veilleurs informels et les veilleurs potentiels. 5

7 Catégorie d acteurs «Veilleurs formels» veilleurs temps plein Les veilleurs à temps partiel «Veilleurs formels» Les veilleurs informels Nombre d acteurs interrogés 2/3 8/10 Proportion (%) 9,5% 80% 3/NC 14,2% Les veilleurs potentiels 9/NC 42,8% Description Les veilleurs de la cellule de veille centrale de l entreprise. La veille correspond à 100% de leur travail. Ce sont des veilleurs formels au sens ou ils sont reconnus comme tels par le management et évalué sur leurs activités de veille. Les acteurs font de la veille de manière formelle au sens où ils sont évalués par leurs supérieurs en partie sur ces activités là. La veille représente en moyenne entre 25 et 50% de leur activité professionnelle. Ces acteurs font partie du réseau de veille informel au sens ou ils font de la veille, sont en relation avec les veilleurs formels mais ne sont pas «contraint» ou sollicités officiellement par leur management pour participer au système de veille. Ce sont des acteurs qui font de la veille sans être en contact avec le système de veille formel /veilleurs formels de l entreprise. La proportion des acteurs interrogés est différente d une catégorie à l autre dans la mesure où les catégories ont été construites a posteriori 4. Le diagramme suivant permet de voir le nombre d acteurs interrogés par catégorie. Figure : nombre d acteurs interrogés par catégorie veille temps plein veille temps partiel veille informelle veille potentielle 0 4 Nous avons commencé par interroger les acteurs des cellules de veille de l entreprise, puis nous avons élargit notre échantillon à d autres acteurs - liés au système de veille - ensuite nous avons explorer le périmètre d acteurs susceptible d avoir des activités de veille a cause de leur proximité avec le terrain (essentiellement des vendeurs ou responsables client) que nous avons appelé potentiels (car n ayant pas de relation avec le réseau de veille formel de l entreprise). 6

8 Les acteurs furent essentiellement questionnés au sujet de leurs activités de veille (organisation, sources d information, etc). Nous avons également pu observer ces activités directement dans l entreprise. Nous avons ensuite mis en perspectives un certain nombre de difficultés ou «freins» à la veille en partant de nos observations mais également à travers nos différentes interactions avec les acteurs sur le terrain. 2.3 Les difficultés liées aux activités de veille Le codage des données a mis en perspective un certain nombre de difficultés liées aux pratiques de veille dans l entreprise. Nous les avons classées en 3 principales catégories, elles sont définies dans les paragraphes qui suivent. Graphe2 : les difficultés identifiées par catégorie d acteur Le manque de visibilité des cellules de veille en interne Cette difficulté est essentiellement relevé par la catégorie «veilleurs potentiels». Il ressort de nos entretiens que 88,8% des veilleurs potentiels interrogés déclarent ne pas connaître les activités ou les acteurs du système de veille formel de l entreprise (cf. tableau ci-après). Le fait de ne pas connaitre l existence du système, son fonctionnement, ses procédures et ses acteurs également rend leur contribution difficile. «Oui, ca m arrive d avoir des informations sur les concurrents... Il n y a pas spécialement de procédure pour ça Je les envoie a mon chef généralement, lui doit savoir quoi en faire» un veilleur potentiel «Il y a quelques années, il y avait une personne qui s occupait de centraliser et diffuser les informations concurrentielles, il était en stratégie ( ) Il n existe rien de semblable aujourd hui à ma connaissance.» un veilleur potentiel 7

9 Catégories Nombre Acteurs % d acteurs Veilleurs informels 1 33% Veilleurs potentiels 8 88,8% Veilleurs temps partiel 0 0% Veilleurs temps plein 0 0% Les acteurs potentiels déclarent également ne pas être impliqués directement dans le système et ne pas y contribuer. Cela semble cohérent dans la mesure où ces veilleurs ne peuvent pas participer à alimenter un système dont ils ne connaissent pas l existence. Par contre, ce qui parait paradoxal c est que certains de ces veilleurs potentiels se trouvent dans la liste de diffusion de la cellule de veille de l entreprise et qu ils reçoivent régulièrement des mails d information provenant de cette cellule. Lorsqu ils ont interrogés sur la question, ces veilleurs répondent qu ils ne savent pas exactement de quoi il s agit et que bien souvent, les mails sont noyés dans la quantité de mails qu ils reçoivent au quotidien. La problématique de «visibilité» n apparaît pas chez les veilleurs formels, ces derniers ne semblent pas conscients du fait que les acteurs de l entreprise ne connaissant pas leur existence ou les activités qu ils mènent Le sentiment de manque de légitimité pour les veilleurs formels Il ressort de notre étude que les veilleurs formels font référence au fait qu ils ne sentent pas leur travail de veille comme reconnu ou valorisé. Le manque de légitimité peut également faire référence plus globalement aux activités ou système de veille de l entreprise, ouvertement critiqués. Les résultats montrent que 100% des veilleurs temps 8

10 plein et environs 43% des veilleurs mi-temps interrogés déclarent qu ils souffrent d un manque de reconnaissance par rapport à leurs activités de veille. La difficulté c'est aussi de pouvoir expliquer ce que nous faisons, plusieurs personnes ne comprennent pas forcément notre rôle.» Veilleur temps partiel «Les gens ne savent pas toujours qui nous sommes et pourquoi on leur demande ce genre de choses» Un veilleur temps partiel. Catégories Nombre d acteurs Acteurs % Veilleurs informels 0 0 Veilleurs potentiels 0 0% Veilleurs temps partiel 5 42,85% Veilleurs temps plein 2 100% Ce «manque de légitimé» semble essentiellement lié à trois facteurs: d abord un manque de connaissance des activités de veille car les acteurs de l entreprise (veilleurs informels ou potentiels dans notre étude) ne comprennent pas forcément ce qu est la veille ou l importance et l utilité de cette dernière. Nos observations montrent que leur réaction se traduit soit par de l indifférence, soit par le mépris. «Honnêtement, je ne sais pas exactement ce qu ils font la haut..» veilleur informel (faisant référence à une cellule de veille de l entreprise). «Ah oui, la veille j en ai entendu parler, c est l intelligence économique c est ça? Il faudrait que l on m explique ce que c est exactement!» Veilleur potentiel. Le second facteur est lié à la culture organisationnelle, et précisément pour ce qui est du partage de l information. Dans cette entreprise, les acteurs semblent peu enclins à partager leurs informations. «( ) on fait essentiellement un travail d analyse ( ) l équipe en corporate fait un peu le même travail que nous On est sensé travailler avec eux, leur envoyé nos informations mais en réalité chacun tire un peu la couverture de son coté» veilleur temps-partiel «Les correspondants en région ne sont pas toujours très coopératifs, j ai parfois besoin de demander les informations plusieurs fois d insister, de les relancer tout le temps» Veilleur temps-partiel La difficulté liée à la culture de l entreprise ou les acteurs ne «partagent pas» l information a été recensée comme facteur d échec des systèmes de veille par d autres chercheurs (N. Lesca et Caron-Fasan, 2008). Le troisième facteur qui peut expliquer ce manque de légitimité perçu est lié au soutien de la direction générale. En effet, la direction générale ne se positionne pas clairement en faveur (ou en défaveur) par rapport aux activités de veille. Une problématique déjà 9

11 soulevée par plusieurs auteurs en système s information (Yeo, 2002, Kapelman et al, 2006) Des outils de veille inadaptés Ici, les acteurs interrogés soulignent que les outils de veille mis en place (ou en cours de mise ne place) dans l entreprise sont particulièrement inadaptés. Difficulté qui ressort essentiellement dans le discours des veilleurs temps-partiel qui sont finalement les «destinataires» des outils mis en place. En effet, les outils de recueils d information déployés chez les commerciaux par exemple sont destinés à nourrir une base de données utilisée par les veilleurs mi-temps. En fait, tous les outils «veille» mis en place dans l entreprise sont sensé servir de support aux veilleurs temps partiels et temps plein. On 100 remarque ici que les veilleurs temps plein n ont pas de critique vis-à-vis des outils de veille, 80 l explication vient du fait que ces derniers sont les instigateurs voire les concepteurs de 60 ces outils. Critiquer l utilité de ces outils reviendrait à critiquer leur 12 propre travail. Est er trim. 2e trim.3e trim.4e trim. Ouest Nord Catégories Nombre d acteurs Acteurs % Veilleurs informels 2 66,6% Veilleurs potentiels 1 11,1 % Veilleurs temps 7 87,5% partiel Veilleurs temps 0 0% plein Nombre d acteurs Nombre d acteurs Nombre d acteurs Veilleurs plein Veilleurs Veilleurs partiel informels Veilleurs Veilleurs potentiels Veilleurs potentiels Veilleurs informels Veilleurs informels Veilleurs partiel potentiels Veilleurs Veilleurs plein partiel Veilleurs plein Dernière remarque, un veilleur potentiel critique un outil de veille (fiche excel à remplir) sans pour autant savoir qu il s agit la d un outil de veille. «A chaque mission on nous demande de faire des rapports, de remplir des fichiers super longs et sans intérêt! On n a pas que ça à faire quant on est sur le terrain» un veilleur potentiel. La difficulté qui concerne les outils de veille peut d abord être liée à un facteur déjà mis en perspective dans notre étude : le manque de compréhension des acteurs pour ce qui est des activités de veille. En effet, les acteurs qui ne comprennent pas ce que sont les activités de veille ont du mal à comprendre a quoi peuvent servir les outils destinés à ces activités. Cela peut avoir une influence sur leur participation et mobilisation pour ce qui est des activités de veille. Le manque de mobilisation étant identifié comme un frein pour les systèmes d information (Kappelman et al, 2006). 10

12 De plus, les outils mis en place par le management pour les activités de veille ne tiennent pas toujours compte de l avis des utilisateurs. Ils ne semblent pas adaptés à leurs activités. Les différentes tentatives du management dans ce domaine ont toutes échoué. «Nous avons essayé de mettre en place plusieurs outils pour faire remonter des informations concurrentielles mais aucun n'a réellement fonctionné...»vmt1, Veilleur Mi-Temps. «Nous sommes a présent revenu a un outil tout simple (une feuille Excel) avec les informations veille dont nous avons besoin L outil est envoyé aux personnes concernés pour être complété. Le taux de réponse est assez faible, nous devons relancer plusieurs fois certaines personnes.» VMT3, Veilleur Mi-Temps. «Les outils ne sont pas toujours adaptés. Le CRM par exemple est très lourd et prend beaucoup de temps, il est trop complexe et contre intuitif ; on doit utiliser 2% de son potentiel!»vi2, veilleur informel. Il semblerait ici que le management se focalise sur des aspects techniques sans prendre en considérations les besoins humains et s acharne à trouver des solutions technique a des problème managérieux. Une erreur déjà mise en perspective dans la littérature SI (flowers, 1996, yeo, 2002) Discussion des résultats Plusieurs points sont mis en perspective par notre étude, certains viennent conforter des aspects déjà présents dans la littérature tandis que d autres sont plutôt «émergents». Nous proposons de discuter ces résultats selon 3 volets : l utilité d une veille centralisée, la légitimité des activités ou acteurs de la veille, les outils supports de la veille. L utilité d une veille centralisée pour une meilleure gestion de l information? L organisation des activités de veille en réseau centralisé (ref) confirme non seulement l aspect nécessairement collectif de la veille, déjà suggéré par des auteurs comme Gilad et Gilad, [1983], H. Lesca [1994] mais aussi, l aspect obligatoirement interactif et centralisé des activités de veille. Dans le meme esprit, des auteurs comme (Medhaffer et Lesca, 2010 ) insistent sur le rôle important du coordinateur ou «animateur» du réseau de veille. Cette centralisation semble également jouer un rôle pour ce qui est de la prise de décision. En effet, la personne ou structure qui centralise l information est souvent en lien direct avec les décideurs. De plus, nous pouvons noter que le lien avec les décideurs est différent d une catégorie d acteur à une autre (seuls les veilleurs temps plein, qui centralise l information veille, sont en relation directe avec les décideurs dans notre étude). Le système de veille étant par essence un système d aide à la décision, nous pouvons une nouvelle fois relativiser le lien systématique entre information et décision déjà mis en perspective par plusieurs auteurs (simon ref, march et feldman ref, amabile 1997, vidal et al 2005). 11

13 3. la légitimité des activités et des acteurs de la veille Notre étude montre que les acteurs du système de veille se plaignent autant d un manque de visibilité que de reconnaissance dans l entreprise. En effet, ces acteurs (appelés acteurs formels dans notre analyse) ne sont pas identifiés pour leur activités de veille par un grand nombre de leurs collègues dans l entreprise. Ces derniers ne pouvant vraisemblablement pas participer à un système dont ils ignorent les règles d interaction voire même l existence. De cette méconnaissance des acteurs et activités de veille au sein de l entreprise résulte un manque de participation et d implication des acteurs. En effet, les informations de veille étant par nature disparate, et non répétitive (Reix 2002,lesca), il apparait difficile de savoir qui fait de la veille et qui n en fait pas. En d autres termes, si je n envoie pas d information veille tous les jours est-ce que cela veut dire que je ne fais pas de veille tous les jours? Comment «quantifier» mon activité?. De plus, une organisation de type informelle ici semble plus difficile à analyser, une organisation formelle (structurée, préscrite par le management) peut donner une certaine visibilité au système et aux acteurs de la veille dans l entreprise. Enfin, le rôle du management ici n est pas négligeable, ce dernier pourrait insuffler une réelle légitimité aux acteurs et au système en les soutenant ouvertement. Dans le même temps, le management ne semble pas jouer non plus son rôle d incitateur ici car les veilleurs formels se disent peu ou pas du tout reconnus par ce dernier (peu ou pas de processus d encouragement ou de récompense). Ce résultat est toutefois à relativiser car il semble difficile d utiliser un système classique de récompense en vue de la nature des activités de veille (Guechtouli, 2007). les outils supports de la veille Notre étude souligne l incohérence entre les outils de veille mis en place (ou en cours de mise en place) dans l entreprise et les besoins décrits par les utilisateurs. En effet, les veilleurs formels ont mis en place plusieurs outils pour tenter de faire remonter l information des différents acteurs de l entreprise en prenant en compte leurs propres besoins en information (sans pour autant prendre en compte l avis des autres utilisateurs). Au final, ces derniers n ont pas compris l intérêt d utiliser ces outils car pas directement connectés a leurs activités. Encore une fois, ni les veilleurs formels ni le management n a pris le temps d expliciter l utilité de ces outils et du système de veille (de manière plus globale) pour la survie et la pérennité de l entreprise. Ce constat vient renforcer le postulat déjà présent dans la littérature (des usages des SI notamment) qui souligne l importance de l explicitation et la compréhension du système pour assurer l implication de ses acteurs. Conclusion et préconisations managériales Les résultats de notre recherche ont essentiellement permis de mettre en perspective trois aspects «émergents» de difficultés pour les activités de veille en entreprise. D abord, un manque de visibilité des veilleurs (ou cellules de veille) au sein de l entreprise. Ensuite, un manque de légitimité pour ces derniers qui ne sentant pas leur travail valorisé. Et enfin un manque d adéquation entre les outils de veille mis en place et leur utilisation et utilité perçue par leurs utilisateurs. Ces résultats nous mènent à un certains nombre de recommandations «pratiques»pour les entreprises. D abord en termes d organisation du système de veille, l entreprise a intérêt à formaliser ce dernier, au moins en partie. Pour des raisons déjà explicitées, cette 12

14 formalisation permet de faciliter les interactions entre les acteurs mais soutient aussi l identification de ces derniers (savoir quelles personnes contacter si l on a besoin d obtenir/d envoyer une information de veille en particulier). L entreprise doit communiquer autour de ces pratiques de manière appropriée. Par ailleurs, formaliser le système permet également d avoir l appui de la direction. En effet, quand l activité est informelle, les veilleurs ont du mal à légitimer leur rôle et à persuader les acteurs de l entreprise de collaborer. D un autre côté, les systèmes sont souvent organisés en réseau dans un contexte de veille. Nos résultats encouragent une structure centralisée (un animateur ou un responsable veille) car nous avons constaté l utilité d avoir, au moins, une personne qui centralise l information. Cette personne (ou structure) peut être en charge de la coordination et de l organisation des activités au sein du système de veille. Elle peut également jouer le rôle indispensable d animateur du système en organisant des réunions entre veilleurs ou en instaurant des incitations directes pour les veilleurs. Notre étude suggère également de se baser sur les pratiques qui existent déjà dans une entreprise pour éviter les phénomènes de résistance au changement. En effet, de nombreux acteurs ont besoin de faire de la veille par rapport à leur métier (les vendeurs, les commerciaux, les ingénieurs R&D, etc.). Ces acteurs ont également des procédures pour communiquer l information dans l entreprise, au moins pour ce qui est de l information opérationnelle (comme les systèmes de reporting ou les bases de données). Notre modèle propose de se greffer sur un dispositif déjà existant en y ajoutant l aspect «veille». Il s agit, par exemple, d ajouter une case concurrence à un weekly ou de créer un fichier concurrence dans une base de données. Globalement, nos suggestions consistent à repenser le système de veille de manière globale et fonctionnelle. Nous retenons que l organisation du système dépend, de façon sensible, du management et de la manière dont ce dernier perçoit et soutient les activités de veille. La formalisation du système de veille est une question de degré et dépend essentiellement d éléments contingents à l organisation (comme la manière dont les acteurs communiquent, la culture organisationnelle, etc.). Si les résultats de notre recherche suggèrent une organisation formelle du SIVS, ils indiquent, dans le même temps, que certains aspects de ce système gagnent à rester informels. En particulier, nous recommandons une structure du système en réseau centralisée en soulignant l importance de la fonction de l acteur (ou des acteurs) qui centralise l information de veille, anime et organise le SIVS. Par ailleurs, la formalisation du système permet également de donner une certaine visibilité aux acteurs et aux cellules de veille, en effet, ils pourraient être intégrés à l organigramme de l entreprise, faire partie d un service particulier, et être connu par leurs activités. Cette visibilité pourrait en même temps se traduire dans une forme de reconnaissance du management qui pourrait agir sur un éventuel sentiment de frustration ou de manque de légitimité ressenti par ces acteurs. Finalement, notre étude de cas autour de l organisation du système de veille stratégique à l entreprise Technotech nous a essentiellement permis de faire certaines suggestions aux managers pour améliorer l opérationnalisation et le fonctionnement de leur SIVS. L idée étant de permettre à ces acteurs en particulier et à d autres de pouvoir comprendre comment un SIVS pouvait être organisé dans une entreprise et de mettre en perspective certains des enjeux qui lui sont liés. 13

15 Références Aguilar, F. J. [1967], Scanning the Business Environment, New York, USA: The Macmillan Company. Alquier A.M. et M. Salles, [1997], «Réflexions méthodologiques pour la conception de systèmes d intelligence économique de l entreprise», Communication au Con grès international «Le Génie Industriel dans un monde sans frontières», Albi, France, 3-5 Septembre Amabile, S. [1997], Contribution à l'ingénierie de l'organisation : de la veille stratégique à l attention organisationnelle Illustration : le réseau d attention des mutuelles niortaises, Thèse de doctorat, GRASCE, Université d Aix-Marseille III. Amabile, S. [1999], «De la veille stratégique à une attention réticulée. Le réseau d'attention interorganisationnel des mutuelles d'assurance automobile», Systèmes d'information et management, vol. 4, no 2. Amabile, S., J.-L. Le Moigne [2006], «Epistémologie des Systèmes d'information», in F. Rowe (éd.), L'encyclopédie des systèmes d'information et de l'informatique, p , Vuibert. Avenier, M.-J. [1997], La stratégie «chemin faisant», Paris, Economica. Avenier, M.-J. [2005], «élaborer des savoirs actionnables à partir de récits de pratiques c est transformer de l expérience en science avec conscience», 6ème Congrès Européen de Science des Systèmes, Paris, septembre Belmondo C. [2008] «Comprendre les pratiques des acteurs de l intelligence économique : une étude des microactivités de représentation de l environnement concurrentiel et d organisation de la veille», Systèmes d Information et Management, vol. 13, Issue 3, pp Bournois F., J.-P. Romani [2000], «L intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises», Economica, Paris. Brouard, F. [2002], «Pertinence d'un outil diagnostique des pratiques de la veille stratégique». In Actes du 6e Congrès international francophone sur la PME CIFPME 2002, Montréal, octobre. Brousseau, E., N. Curien [2001], «Économie d Internet, Économie du numérique», Revue Économique, vol. 52, Hors série, p Buck J.-Y. [2003], Le management des connaissances et des compétences en pratique, 2. e. édition, Paris, Editions d Organisation. Caron-Fansan, M.-L. [2001], «Une méthode de gestion de l attention aux signaux faibles», Revue Système d'information et Management, vol.6, n 4, pp Castagnos, J.-C., H. Lesca [2000], «Capter les Signaux faibles de la veille stratégique : comment amorcer le processus?», Colloque AIMS «Perspectives en management stratégique», Montpellier Mai 2000 Choo, C.W., [2001], Environmental scanning as information seeking and organizational learning, Information Research, Vol. 7 No. 1, October

16 Choo C.W. [2002], «Information management for the intelligent organization : the art of scanning the environment», American Society for information science and technology by information today, Medford. Davenport, T. [1999], «Privilégier l'information sur la technologie», L'art du management de l'information -Les Echos. Vendredi 1er et samedi 2 octobre Drucker P. [1992], Managing for the future: the 1990 s and beyond. New York, Truman Tally Books/Dulton. Feldmann, M.S., G.J. March [1991], «L information dans les organisations : un signal et un symbole», in March G.J. (éd.), Décisions et organisations, chapitre 10, p Les éditions d organisation. Forgues, B., I. Vandangeon-Derumez [1999], «Analyses longitudinales», in Raymond-Alain Thietart et (éd.), Méthodes de recherche en management, Paris : Dunod. Fourati, F. [2006], «Veille stratégique : de l évaluation de l utilisation des agents intelligents à la prise de décision», Thèse de doctorat en sciences de gestion. CREPA. Université Paris Dauphine. Freeman C., L. Soete [1993], Information Technology and Employment, University Press Frey, B., S., [1993], «Does Monitoring Increase Work Effort? The Rivalry between Trust and Loyalty», Economic Inquiry, vol. 31, pp Gadille M., A. d Iribarne [2000], «La diffusion d Internet dans les PME. Motifs d adoption dans les réseaux et ressources mobilisées», Réseaux, vol. 18, n 104, p Gilad, B. [1989], The Role of Organized Competitive Intelligence in Corporate Strategy, COLUMBIA JOURNAL OF WORLD BUSINESS, Winter Gilad, B. [1995], Competitive intelligence: What has gone wrong?, Across the Board, , Oct95, Vol. 32, Edition 9. Gilad, B., T. Gilad [1986], Business intelligence: the quiet revolution, MIT, Sloan Management Review, 1986, pp Giordano, Y. [2003], «Conduire un projet de recherche, une perspective qualitative», Editions Management et Société, Paris. Guilhon, B., J-L. Levet [2003], «De l'intelligence économique à l'économie de la connaissance», Economica, Paris Jakobiak, F. [2001], «Intelligence économique avec l apport des NTIC : comment bâtir son propre système d intelligence économique», 2ème édition. Paris : Editions d Organisation. Knauf, A. [2005], «L interaction acteur système d information au cœur de la dynamique d un dispositif d intelligence territoriale», Revue ISDM [Journal of Information Science for Decision Making], n 22, TIC et Territoires. 4ème trimestre Lafaye, C. [2004], La phase de traque d'information sur Internet dans un processus de veille stratégique, thèse de Doctorat, Université Lyon III, Décembre 2004 Le Moigne, J-L. [1990], «La modélisation des systèmes complexes», Dunod. 15

17 Le Moigne, J-L. [2002], «Le Constructivisme Tome 1 les enracinements». Ed L harmattan, Coll. Ingenium, Lebraty J-F., Pastorelli-Negre I. [2004], «Biais cognitifs: quel statut dans la prise de décision assistée?», Systèmes d Information et Management, vol. 9, n 3, p LESCA, H.[1994] - Veille stratégique pour le management stratégique. Etat de la question et axes de recherche. in Économies et Sociétés, Série Sciences de Gestion, SG n 20, pp Lesca, H. [2003], «Veille stratégique : La méthode L.E.SCAnning», éditions EMS Management et Société. 190 p. Lesca, H., M.L. Caron-Fasan, R. Janissek-Muniz, H. Freitas [2005], «La Veille Stratégique : un facteur clé de succès pour les PME/PMI brésiliennes voulant devenir fournisseur de grandes compagnies transnationales», ANAIS do IFBAE 2005, 3ème Colloque de l IFBAE Gestion internationale et pays émergents, Maio 2005, Grenoble. Levet, J.L., R. Paturel [1996], «L intégration de la démarche d intelligence économique dans le management stratégique», Actes de la 5ième conférence de l AIMS, Lille, Mai. March, J.G., H.A. Simon, [1958]. Organizations. New York, NY: Wiley. Kriaa Medhaffer, S., H. LESCA[2010]. L animation de la veille stratégique. Cachan : librairie Lavoisier, ISBN : Marchionini G. [1995], Information Seeking In Electronic Environments, Cambridge University Press, Cambridge, England. Marciniak, R., F. Rowe [2005], «Système d'information, dynamique et organisation», 2ème édition, Paris, Economica. Marmuse, C. [1996], «Politique Générale : langages, intelligence, méthode et choix stratégiques», Ed. Economica, 2ième édition, 646 p. Miles, M.B., Huberman, M.A., [1994] Data management and analysis methods. Dans N.K Denzin & Y.S Lincoln (Eds), Handbook of Qualitative Research (pp ). London/New Delhi : SAGE Publications. Mintzberg H. [1998], «Le management : Voyage au centre des organisations», Les Editions d Organisation, Paris. Morin, E. [1995], «Introduction à la pensée complexe», ESF. Musca, G. [2006], «Une stratégie de recherche processuelle : l'étude longitudinale de cas enchâssés», M@n@gement, Vol.9, N 3, Special Issue: "Doing Case Study Research in Organisation", Pateyron E. [1997], «La veille stratégique», in Simon Y., Joffre P. (coord.), Encyclopédie de gestion, Economica, Paris, pp Reix, R., F. Rowe [2002], «La recherche en systèmes d information : de l histoire au concept» in F. Rowe et Coll. (eds.), Faire de la recherche en système d information, 2002, Vuibert- FNEGE. 16

18 Reix, R. [1991], «Systèmes d information : l intelligence en temps réel reste encore à venir», Revue française de gestion, novembre décembre, pp Reix, R. [2006], «Système d'information et management des organisations», 7ème édition. Vuibert. Salles, M. [2003], «MEDESIIE : Une MEthode de Définition de Système d'information d'intelligence Economique», Salvetat D. [2008], «pratiques d intelligence économiques : entre structuration et déstructuration. Le cas des entreprises européennes de hautes technologies». Systèmes d information et management, 13, 3, p43. Simon, H.A. [1983], Administration et processus de décision, Economica, Paris Simon, H.A. [1986], «Il devient tout aussi passionnant de rechercher l'organisation des processus de pensée que de découvrir l'organisation du mouvement des planètes», Commentaires et réponses présentés par H.A. Simon au colloque de la Grande Motte, 1-4 février 1984, Sciences de l'intelligence, Sciences de l'artificiel, publié dans les actes édités par les PUL (1986, ISBN , épuisé) pp Document disponible sur le site MCX-APC, Thiétart, R.A. [1990], «La stratégie d'entreprise», Mac Graw Hill, Paris. Vidal, P., P. Planeix, F. Lacroux, M. Augier, M. Lecoeur [2005], «Systèmes d'information organisationnels», Editions Pearson France. Wacheux, F. [1996], «Méthodes qualitatives et recherche en Gestion», Economica. Zara, O. [2005], «Le management des l intelligence collective. Vers une nouvelle gouvernance». M2 Editions. Paris. 17